Từ “tôi” thành “chúng tôi” (Phần 1) Khi một kỹ sư có hiệu quả làm việc hàng đầu tại một công ty dược phẩm được đề bạt lên làm công việc quản lý đầu tiên trong cuộc đời mình, anh đã bắt đầu nhiệm vụ mới với niềm hao hức đầy nhiệt huyết. Tiếc thay, nhiệt huyết của anh ta đã không biến thành hiệu quả làm việc. Tại sao? Vì anh đã quen với vị trí nổi bật như một cá nhân xuất sắc và mong muốn tiếp tục được tán dương. Anh cho rằng trong vị trí mới anh sẽ tiếp tục duy trì phong độ này. Điều mà anh đã không nhận ra – điều mà anh chưa bao giờ được đào tạo để nhận ra – đó là, với tư cách là một nhà quản lý, sự tập trung trong công việc của anh cần phải chuyển từ việc tự tạo ra kết quả sang việc có được kết quả tốt nhất từ những người khác. Anh ta đã bắt đầu tiếp cận công việc mới theo cách thức chân thành và đáng tin cậy: tập trung vào những kỹ năng và khả năng của anh ta, nói cho mọi người biết cần phải làm gì, và nói chung cư xử như đứa trẻ thông minh nhất trong nhóm. Lãnh đạo cũng là một phần của nhóm. Ảnh: umich.edu Kết quả: Các nhân viên dưới quyền nhanh chóng cảm thấy phẫn nộ với vị quản lý mới – trong một phạm vi nào đó – thực tế, họ đã bắt đầu vượt mặt anh và phàn nàn với cấp trên trong tổ chức. “Ông chủ đã sẵn sàng giáng chức anh ta”, Stanlee Phelps – chuyên gia và Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị đầy kinh nghiệm của Lee Hecht Harrison - người được yêu cầu giúp đỡ nhằm làm thay đổi cách đối xử của vị quản lý mới, đã nhận định như vậy. Thật may mắn, sự can thiệp của Phelps đã có kết quả. Trong sự kinh ngạc của người quản lý mới, anh ta đã hiểu được rằng nhóm của anh đang sắp sửa có một cuộc nổi dậy, anh đã đồng ý thực hiện một số thay đổi – ví dụ như hỏi ý kiến mọi người và thường xuyên luân chuyển trách nhiệm điều hành các cuộc họp giữa các thành viên trong nhóm. Cuối cùng, anh đã thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận của mình và ý kiến của cả nhóm về người quản lý mới cũng thay đổi theo. Qúa trình quá độ không nhất thiết phải là một quá trình đầy thách thức. Thực sự, có một vài tổ chức có thể giúp đỡ các cá nhân thực hiện quá trình chuyển đổi từ trạng thái “tôi” sang trạng thái “chúng tôi”. Chúng ta sẽ bàn về vấn đề này sau, nhưng trước hết điều quan trọng là cần phải hiểu được bản chất gốc rễ của vấn đề. Một sự chuyển dịch khó khăn Lần đầu tiên trở thành nhà quản lý đặt ra rất nhiều thách thức cho người trong cuộc. Một trong những thách thức khó khăn hơn đó là phải đương đầu với một sự thay đổi cần thiết nằm ngay trong chính tư duy của anh ta: Qúa trình chuyển dịch từ “tôi” sang “chúng tôi”. Điểm mấu chốt của thách thức này chính là thứ khiến con người được đề bạt – phẩm chất cá nhân thực sự của anh ta – từ lâu đã không còn là thứ mà công việc đòi hỏi khi anh ta trở thành người quản lý. Trong thực tế, yêu cầu cấp bách đặt ra cho người quản lý lại hoàn toàn ngược lại - tập trung vào mọi người: làm sao để có được kết quả công việc tốt nhất từ các nhân viên cấp dưới, thay vì chỉ tập trung vào bản thân, và phát triển các kỹ năng và tiềm năng của những bản báo cáo trực tiếp. Hal Leavitt, giáo sư chuyên ngành hành vi tổ chức thuộc Trường kinh doanh Stanford cho biết: “Là một nhà quản lý, hiệu quả làm việc của bạn chỉ thể hiện ở kết quả làm việc của nhân viên cấp dưới". Mặc dù điều này có thể là hiển nhiên đối với các nhà quản lý có kinh nghiệm, nó không phải là bản năng tự nhiên thứ hai của tất cả mọi người. Và nhiều tổ chức phớt lờ việc truyền đạt một cách rõ ràng thực tế này khi đưa những cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc lên giữ vai trò quản lý lần đầu tiên. Phelps cho biết: “Nói chung, không ai nói cho họ biết rằng các quy tắc làm việc đã thay đổi”. Hơn thế nữa, kể từ khi hiệu quả làm việc cá nhân mang tới thành công cho họ, những nhà quản lý mới thường cho rằng công việc của họ đòi hỏi sự tiếp tục thực hiện những công việc họ từng làm trước kia. Cũng có một số vấn đề sâu hơn – đó là cách thức họ tự định nghĩa bản thân. Michael Watkins, giáo sư thực tiễn thuộc Đại học Insead, có trụ sở tại Fontainebleau, Pháp và Singapore, cho rằng: “Họ có một khả năng nhận dạng được xây dựng ở cấp cao dựa trên hiệu quả làm việc của các kỹ năng chuyên môn”. Thêm vào đó, do có nhiều nhà quản lý mới quen với việc nhận được sự tán dương từ chính những đóng góp của họ, họ có thể phải trải qua một quãng thời gian khó khăn khi phải lùi bước và chia sẻ đất diễn cho những nhân viên khác. Trong thực tế, quá trình chuyển từ “tôi” sang “chúng tôi” là quá trình mà các nhà quản lý, nếu không được đào tạo bài bản, có thể sẽ phải mất nhiều năm để hoàn thành. Susan Howington – Phó Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Lee Hecht Harrison cho biết: “Nhiều người không bao giờ thực hiện thành công quá trình chuyển đổi này”. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng mang tính then chốt đặt ra cho các nhà lãnh đạo cấp cao là phải giúp đỡ các nhà quản lý mới hoàn thành quá trình chuyển dịch này càng sớm càng tốt. Một số chiến thuật khả thi bao gồm: • Chỉ định một chuyên gia cố vấn cho người mới • Chỉ cho họ thấy người khác thấy gì khi đọc các bản báo cáo trực tiếp của nhân viên cấp dưới • Luôn biết cách khích lệ nhân viên • Tập trung thảo luận vào nỗ lực của các nhân viên cấp dưới • Giúp họ thấy được bức tranh lớn hơn • Làm mẫu hành vi cư xử hợp lý Những người tư vấn giàu kinh nghiệm sẽ rất hữu ích đối với những lãnh đạo mới. Ảnh: Corbis Chỉ định một chuyên gia tư vấn cho người mới Giúp các nhà quản lý phát triển một tư duy mới là cả một quá trình dài hạn, Watkins cho biết. Vì lý do này, có thể sẽ rất hữu ích nếu những nhà quản lý mới có một vị huấn luyện viên hay một chuyên gia tư vấn chỉ giáo cho họ đường đi nước bước cơ bản trong giai đoạn đầu. Người đó có thể chính là ông chủ của anh ta, cũng có thể là ai đó có khả năng phát triển các kỹ năng của nhân viên cấp dưới. Cho dù đó là ai thì hiệu quả tốt nhất chỉ có thể đạt được nếu chuyên gia và nhà quản lý sắp xếp gặp nhau trực tiếp thường xuyên. Nếu không thể sắp xếp được, thì cố gắng gọi điện thoại định kỳ hàng tuần hoặc hàng tháng. Một phần vai trò của chuyên gia tư vấn là phải theo dõi sát sao quá trình tiến triển của nhà quản lý mới và liên tục kiểm tra các vấn đề phát sinh để chuyên gia có thể tham gia ý kiến kịp thời, trước khi trở lên quá muộn. Richard Lamon – Chuyên viên quản lý nguồn nhân lực cho Spherion, một công ty chuyên về tuyển dụng có trụ sở tại Ft.Lauderdale, kể về một công ty công trình hóa chất anh từng làm việc, là nơi anh đã được bổ nhiệm làm huấn luyện viên của một nhân viên mới được tuyển dụng thông qua một chương trình tuyển dụng từ các trường đại học. Ngay khi gia nhập công ty một thời gian không lâu, chàng trai trẻ được bổ nhiệm vào vị trí giám sát trong một nhà máy sản xuất. Một vài ngày sau khi được bổ nhiệm vào vị trí nhà quản lý, trong một buổi trao đổi với vị giám sát nhà máy trẻ tuổi, Lamond đã phát hiện ra rằng có một số vấn đề về trách nhiệm của anh ta. Vì quá hăm hở muốn gây được ấn tượng tốt với cấp trên, vị quản lý trẻ đã xa lánh những người công nhân lớn tuổi, có nhiều kinh nghiệm hơn anh ta bằng cách hành động theo lối hết sức cửa quyền: Không có một sự xem xét nghiêm túc nào trước những gợi ý, đề xuất của người khác, không phát triển được kỹ năng báo cáo trực tiếp và nói chung đặt bản thân anh ta lên trước tiên. Trong buổi họp tiếp theo, Lamond đã mang vấn đề này ra để thu hút sự chú ý của người quản lý. Lamond nói: “Có thể sẽ có một tiết mục được khán giá tán thưởng rất lâu từ quan điểm nâng cao hơn nữa vị trí quản lý, nhưng anh đã thẳng thắn làm việc chăm chỉ để thay đổi cách tiếp cận của mình”. Sau hai năm, chàng trai trẻ trở thành quản lý nhà máy. Giúp người khác lĩnh hội từ những báo cáo trực tiếp Những nhà quản lý mới thường không hiểu rõ rằng họ đã tập trung vào cái “tôi” như thế nào. Có lẽ, cách thức hiệu quả nhất để họ hiểu rõ vẫn đề đó là thực hiện đánh giá 360 độ, từ đó nhà quản lý mới có thể thực sự thấy mọi người nghĩ gì về tác phong làm việc của anh ta. Điều này đặc biệt hữu ích với những kiểu người phân tích cần mọi dữ liệu thực tế trước khi họ có thể bị thuyết phục trước một vấn đề nào đó. Tuy nhiên, cho dù nhà quản lý là bất kỳ ai, thì cũng nên đợi hai tới ba tháng sau khi họ đã bắt đầu công việc mới. Bạn cần cho họ thời gian làm việc đủ dài để những người khác có thể thấy họ hoạt động như thế nào nhưng không quá dài để cách ứng xử trong công việc của họ đâm sâu bén rễ, khó thay đổi. Phelps lấy ví dụ về trường hợp một người quản lý mới được đề bạt ở một công ty xây dựng, sau khi xem kết quả từ bản rà soát 360 độ, cô đã sốc khi biết rằng những bản báo cáo trực tiếp về cô cho thấy cô luôn có những đòi hỏi khắt khe và sự không sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người khác. Một tài năng đặc biệt xuất chúng, có một vài bước tiến trước các đồng nghiệp, thường quen với việc tự đưa ra những ý kiến mà họ cho là tốt nhất và tự thực hiện theo ý kiến đó. Vì vậy, khi trở thành nhà lãnh đạo, tài năng này cũng rất dễ tiếp tục lối tư duy hành xử đó, không nhận ra rằng họ đang dẫm lên chân của các nhân viên cấp dưới và làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy kém cỏi. Luôn biết khích lệ nhân viên cấp dưới Cũng vậy nên có những công thức thưởng, ít nhất là một phần, cho các nhân viên trong phòng khi họ hoàn thành nhiệm vụ. Ví dụ như ở công ty Fast Search & Transfer, một công ty tìm kiếm có trụ sở tại Oslo, có tới 50% mục tiêu của các nhà quản lý gắn chặt với việc hoàn thành thành công những mục tiêu của các bản báo cáo trực tiếp cá nhân. Hãy khích lệ nhân viên. Ảnh: Corbis Nhằm thúc đẩy các nhà quản lý nhanh chóng nhận ra những đóng góp của tất cả các thành viên trong phòng, “công ty không tổ chức lễ tôn vinh khi hợp đồng được đưa ra thực hiện mà chỉ khi một dự án thành công được chuyển tới tay khách hàng”, Ali Riaz, Chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty cho biết. “Theo cách thức này, nhà quản lý bị buộc phải đưa thêm nhiều phần hơn nữa vào chuỗi giá trị trong sự kiện – và nói chung phải nghĩ về toàn thể nhân viên trong nhóm”. Riaz cho biết thêm: “Hơn thế nữa, khi thông báo về sự thăng tiến, bạn không thể nói về tầm quan trọng của "chúng tôi" sau đó thăng tiến "tôi". Hãy nói về nỗ lực của các thành viên – không chỉ của các nhà quản lý Nếu một nhà quản lý báo cáo trực tiếp cho bạn không sẵn sàng thảo luận về những đóng góp của những bản báo cáo trực tiếp cá nhân – hoặc có xu hướng nhận toàn bộ công lao về mình – thì đừng bỏ qua. Trong khi thảo luận về những dự án thành công, cần đề nghị nhà quản lý nêu rõ vai trò đóng góp vào thành công của cả nhóm trong phòng. Ví dụ như Riaz thường thảo luận với các nhà quản lý sau khi họ hoàn thành một nhiệm vụ và đề nghị họ chia sẻ những đóng góp của các thành viên trong nhóm. Ông kể lại câu chuyện về một nhà quản lý mới đã tạo ra tình trạng căng thẳng, phẫn nộ giữa các thành viên trong phòng do anh ta có xu hướng giành mọi công lao cho các dự án thành công về mình. Vì thế, sau khi một dự án kết thúc, Riaz đã ngồi cùng anh ta và yêu cầu anh ta chỉ mô tả về những gì các thành viên còn lại đã làm. Riaz cho biết: “Cuối cuộc thảo luận, tôi đã biết được rằng có năm nhân viên khác đã giúp anh ta như thế nào”. Sau đó, người quản lý đã gửi thư điện tử cho cả năm người còn lại trong nhóm và cảm ơn họ vì sự giúp đỡ. Thái độ của các nhân viên đã bắt đầu thay đổi sau đó. Giúp họ thấy được bức tranh toàn cảnh Trạng thái “chúng tôi” còn có ý nghĩa nhiều hơn cả việc các nhà quản lý giải quyết như thế nào với các bản báo cáo trực tiếp. Nó còn có ý nghĩa rộng hơn là bộ phận mà anh ta đang đứng đầu, chính là một phần của một tổ chức lớn hơn. Howington cho biết: “Bạn cần phải mở cánh cửa thế giới để xem họ hòa nhập với bức tranh tổng thể như thế nào". Trạng thái “chúng tôi” đòi hỏi luôn ghi nhớ rằng nhà quản lý và toàn thể nhân viên của anh ta là một phần của một tổ chức lớn hơn. Kết luận: Khi người quản lý bắt đầu thấu hiểu được bản chất vai trò mà anh ta và nhóm của anh ta trong công ty nói chung, một điểm cốt yếu của lối suy nghĩ “chúng tôi”. Hãy tìm thành công trong sự hợp tác làm việc nhóm. Ảnh: Corbis Giải thích bằng kinh nghiệm thực tế Khi có vấn đề phát sinh, những chuyên gia tư vấn của các nhà quản lý mới nên sử dụng những vấn đề tương tự từng xảy ra để giúp họ hiểu rõ vấn đề. Lamond nhớ lại một phần buổi thảo luận của ông với người quản lý trẻ mới ra trường. Lamond cho biết rằng ông đã kể về những trải nghiệm của bản thân khi ông bị ném vào chỉ huy một nhóm người, nhiều người trong số họ già hơn và có nhiều kinh nghiệm hơn ông. Ông đã nói về việc ban đầu ông đã thất bại như thế nào để tôn trọng ý kiến của họ và cuối cùng ông đã học như thế nào để thay đổi thái độ của mình. Thông qua việc thực hành loại hình cá nhân hóa này và thể hiện mức độ thấu cảm trước những thách thức mà một nhà quản lý mới đang phải đối mặt, những chuyên gia có kinh nghiệm có thể tạo được ảnh hưởng sâu sắc tới quá trình tăng trưởng của thế hệ tiếp theo các nhà quản lý tổ chức. Phân tích phong cách các thành viên trong nhóm Thường thì, những nhà quản lý mới cho rằng cách thức để thành công đó là khiến các nhân viên trong nhóm làm việc theo cách mà bản thân nhà quản lý làm. Giả định: những người khác được khích lệ bằng những thứ khích lệ người quản lý. Nhưng nhà quản lý không thể coi các bản báo cáo trực tiếp như thể chúng chỉ đơn giản là những phiên bản có hình dạng và kích thước khác nhau. Để thực hiện công việc đào tạo có hiệu quả và phát triển những nhân viên của họ, nói tóm lại, để trở thành một ông chủ tập trung vào cái “chúng tôi”, các nhà quản lý cần phải phát triển những hiểu biết sâu sắc bên trong thành khả năng khiến mỗi cá nhân đều làm việc hiệu quả. Nhưng thông thường một chiến thuật trực tiếp hơn có thể hữu ích. Khuyến khích các nhà quản lý mới gặp gỡ các nhân viên cấp dưới với tư cách cá nhân để hiểu họ hơn nữa. Một số câu hỏi các nhà quản lý mới có thể sử dụng để hiểu rõ hơn về nhân viên cấp dưới như: “Anh có thể kể cho tôi về công việc hiện tại anh đang làm rất tốt?” hoặc “Công việc nào ở đây anh đã làm mà anh cảm thấy đặc biệt tự hào về nó?” Đồng thời, đề nghị các nhà quản lý mới nên sử dụng một số những ngôn ngữ trong các giao tiếp hàng ngày để tạo ra một cảm giác “chúng tôi” như “Tôi thực sự quan tâm tới phản ứng của anh”. Câu nói dường như không cần suy nghĩ gì, nhưng các nhà quản lý mới thường bỏ qua tầm quan trọng của những câu nói mào đầu đơn giản này. Hãy nhớ rằng: Thứ dường như là hiển nhiên đối với các nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm không phải bản năng thứ hai của những người có ít kinh nghiệm hơn. Bên cạnh đó, những nhà quản lý mới thường bị tấn công dồn dập trước hàng loạt các nhiệm vụ mới và những trách nhiệm mà thường không có gì đáng ngạc nhiên khi họ sẽ có xu hướng dựa vào một hoặc hai chiếc nạng. Thực hiện công việc họ từng làm tốt trong quá khứ thay vì ủy thác công việc và xây dựng thế mạnh cho nhóm làm việc của mình là một trong những chiếc nạng được các nhà quản lý mới lên chức sử dụng phổ biến nhất. Thậm chí những gợi ý đơn giản nhất, như những câu mào đầu hiệu quả cho một cuộc nói chuyện, cũng góp phần giúp họ vượt qua giai đoạn quá độ khó khăn từ “tôi” sang “chúng tôi”. - Bài viết của Anne Field trên Harvard Business Publishing - • Hương Mai dịch . Từ tôi” thành “chúng tôi” (Phần 1) Khi một kỹ sư có hiệu quả làm việc hàng đầu tại một. dịch từ tôi” sang “chúng tôi”. Điểm mấu chốt của thách thức này chính là thứ khiến con người được đề bạt – phẩm chất cá nhân thực sự của anh ta – từ lâu