Hãy để doanh nghiệp là gia đình của các nhân viên! Ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước nhiều thách thức và khó khăn mới trên thương trường. Trong quá trình kinh doanh, nguyên vật liệu luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro khiến các doanh nghiệp đau đầu. Bên cạnh đó, sức ép cạnh tranh ngày một tăng và ngay cả bản thân bên trong doanh nghiệp, đôi khi tinh thần làm việc và mối quan hệ giữa các nhân viên cũng khá phức tạp. Khó khăn là điều mà các doanh nghiệp không thể tránh khỏi được. Ảo tưởng có được thành công ngay tức thì hay ấm ức ca cẩm suốt ngày đều không ích lợi gì. Lối thoát duy nhất là chủ doanh nghiệp và công nhân viên hãy gắn bó với nhau cùng vượt qua khó khăn. Một doanh nhân muốn nhìn cho rõ khó khăn chẳng những luôn có sẵn sự tính toán mà còn phải nói rõ, nói thấu đáo với mọi công nhân viên và tự mình phải làm gương để khích lệ tinh thần làm chủ, tham gia quản lý của đông đảo công nhân viên, khiến cho họ tự tin hơn, sẵn sàng cùng với doanh nghiệp đối đầu và vượt qua những khó khăn, thách thức. Chủ doanh nghiệp cần biết tận dụng sợi dây tình cảm vốn có sẵn trong mỗi con người để thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên và ban lãnh đạo, tạo nên một môi trường gắn bó, tạo dựng lòng hăng hái của công nhân viên để họ cảm nhận sâu sắc được lợi ích của mình gắn chặt với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Có như thế, doanh nghiệp mới có thể thành công trong kinh doanh được. Làm thế nào để khơi gợi được tính tích cực của công nhân viên để họ quan tâm đến doanh nghiệp, yêu mến doanh nghiệp của mình? Đứng trước một công nghệ phức tạp, làm thế nào để những nhân viên ở vị trí công tác khác nhau có thể làm việc và cống hiến ở cương vị mới là những vấn đề mà nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp lớn và vừa cần phải cân nhắc kỹ. Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, là một quần thể gắn bó rất chặt chẽ, muốn thực hiện một mục tiêu kinh tế nhất định thì cần phải dựa vào quần thể đó, chỉ có như thế mới có thể phát huy được hiệu quả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lifan, hãng sản xuất xe máy số 1 của Trung Quốc trong quá trình thực hiện luật quản lý giá trị công trình đã mở ra phong trào “công nhân tự khống chế” rất rộng rãi. Mỗi nhân viên trong hãng đều tự biết mình phải làm gì, khi xuất hiện những lệch lạc so với yêu cầu công tác thì phải làm thế nào để đạt được hiệu quả công việc một cách cao nhất. Điều này là rất quan trọng bởi quá trình sản xuất công nghiệp như một sợi dây xích có các khâu gắn bó chặt chẽ với nhau sản xuất ra mặt hàng phải qua rất nhiều khâu và cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các công nhân viên. Sau khi mở ra phong trào “công nhân tự khống chế”, trên cương vị công tác của mình, với kỹ thuật thành thục và tinh thần trách nhiệm cao, mỗi công nhân của Lifan đã hoàn thành từng bước công việc của mình với chất lượng cao. Họ không những thấy được địa vị và giá trị của mình trong doanh nghiệp, thoả mãn được lòng tự trọng của mình, lại vừa tăng cường vun đắp ý thức quần thể cũng như quan niệm tập thể và tinh thần hợp tác. Từ đó mỗi người công nhân đều cảm thấy rằng ở Lifan mình có một tập thể có sức mạnh, có tinh thần hăng hái và có triển vọng đi lên. Do mở ra phong trào “công nhân tự khống chế” mà hãng Lifan đã nâng cao được tố chất cũng như chất lượng sản phẩm của mình, giảm được giá thành đến mức đáng kể mà ý thức tập thể cũng được nâng cao. Đương nhiên là hiệu quả kinh doanh của hãng cũng do đó mà tăng lên vùn vụt. Hicomo là một hãng bán lẻ ở ngoại ô Tokyo, Nhật Bản, được xây dựng và nâng cấp từ một cửa hàng nhỏ. Trước đây Hicomo không có những sách lược kinh doanh và marketing hiệu quả mà suốt ngày ngồi đợi khách hàng tìm đến. Với tư tưởng kinh doanh như thế, Hicomo mắc nợ lên đến gần 2 triệu USD, chiếm 91% tài sản cố định và đang đứng trên bờ vực phá sản. Giám đốc của Hicomo là Noka Toshiro đảm nhiệm chức vụ ngay vào lúc Hicomo đang gặp khó khăn. Để khuyến khích và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, Noka mạnh dạn áp dụng biện pháp “hai bảo, ba định, bốn giao quyền”. “Hai bảo” là bảo đảm con số tiêu thụ để không vượt quá mức hạn chế, bảo đảm cơ số lợi nhuận: thu được nhiều thì tự hưởng, thu ít thì tự bù. “Ba định” là định rủi ro mà đặt cọc tiền, định biên không định người, bảo đảm cho phần lớn công nhân viên đều được sắp xếp thoả đáng, định ra nội quy, chế độ. “Bốn giao quyền” là: giao quyền kinh doanh xuống bên dưới: huỷ bỏ phòng nghiệp vụ của hãng, chuyển sang để các tổ tự nhập hàng về bán; giao quyền vật giá xuống bên dưới: ngoài giá cả sản phẩm theo quy định có sự khống chế ra, tất cả các hàng hoá khác do các tổ tự chủ làm giá; giao quyền phân phối xuống bên dưới với mục đích là đảm bảo mức tiêu thụ trên giao và lợi nhuận cho hãng, còn thừa lại tổ sẽ được hưởng, người nhận khoán thu nhập có thể cao hơn công nhân viên khác 20% và cuối cùng là giao quyền sử dụng lao động xuống dưới, người nhận khoán có quyền từ chối chấp nhận người. Sau khi áp dụng nhưng biện pháp đó, bộ mặt của Hicomo đã đổi mới hẳn. Biện pháp đổi mới đã gắn bó lợi ích của công nhân viên với lợi ích của doanh nghiệp, tinh thần làm việc của họ được phát huy mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Công nhân viên đi làm rất tận tâm với hết trách nhiệm của mình, sau khi đi làm về lại đến các nơi để tìm nguồn hàng và liên hệ nghiệp vụ. Trước đây ngày làm việc 8 giờ bất di bất dịch còn đến lúc này có khi làm việc tới 10 tiếng, thậm chí đến 12 tiếng đồng hồ. Trước đây Hicomo có năm xe chở hàng mà không đảm bảo giao hàng đúng thời hạn, thường hàng nhập tuần này tuần sau còn chưa chở hết, chi phí một năm tới hơn 30.000 USD. Sau khi đổi mới Hicomo chỉ để lại hai, ba xe chở hàng nhưng lại không có hàng để chở, lái xe phải tự đến các quầy tranh lấy việc mà làm, nên từ hai xe tải đó mỗi năm cửa hàng còn thu thêm nhiều nghìn USD. Sau khi thực hành những biện pháp đổi mới, tỷ lệ bán ra của Hicomo đạt 100%, tỷ lệ quay vòng của hàng hoá không những nhanh gấp 20 lần so với mọi khi mà còn xử lý được những mặt hàng có vấn đề trước đây. Do chính sách tiền lương là trên không có giới hạn, dưới không giữ lại, nhân viên trên tuyến một cửa hàng đều làm hết sức mình với thu nhập hàng tháng gần như tăng gấp đôi so với trước đó. Sau bốn năm đổi mới, Hicomo đã thực hiện được doanh số luỹ tiến là 36,93 triệu USD, đạt mức lợi nhuận 1,38 triệu USD. Trên thương trường, bình tĩnh và tự tin là nguồn gốc để sinh ra lòng dũng cảm và cũng là động lực để giành thắng lợi. Ngược lại, nhà doanh nghiệp không biết kịp thời đồng viên “sĩ khí” nhân viên sẽ khiến cho mọi người đều oán nản, uể oải, tiền đồ mờ mịt. Chán nản dễ sinh thất vọng, thất vọng sinh ra dao động, dao động thì lòng người ly tán, lòng người ly tán thì hay bị kẻ khác lợi dụng và doanh nghiệp dễ gặp thất bại trong kinh doanh. . Hãy để doanh nghiệp là gia đình của các nhân viên! Ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước nhiều thách thức. bại của doanh nghiệp. Có như thế, doanh nghiệp mới có thể thành công trong kinh doanh được. Làm thế nào để khơi gợi được tính tích cực của công nhân