1 Chương 9 HOẠCH ĐNNH SẢN PHẨM VÀ DNCH VỤ 1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM VÀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM 1.1. Khái niệm sản phẩm Sản phNm là bất cứ thứ gì có thể cung ứng ra thị trường để thu hút, mua sắm, sử dụng hoặc tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn của con người. Một cái đầu DVD Sony, xe hơi Ford Taurus, một kỳ nghỉ ở Costa Rica, một cốc cà phê Trung Nguyên, một chuyến bay SG-DN của Vietnam Airlines, một dịch vụ ATM ở ngân hàng Đông Á, một dịch vụ khám chữa bệnh ở bệnh viện Hoàn Mỹ, tất thảy đều là sản phNm. Sản phNm bao gồm nhiều hơn là những vật hữu hình. Theo nghĩa rộng, sản phNm có thể là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức, ý tưởng hoặc phối h ợp các yếu tố đó. Do vậy, chúng ta sẽ thỏa thuận sử dụng thuật ngữ sản phNm một cách rộng rãi cho tất cả các loại sản phNm nêu trên. Vì tầm quan trọng của dịch vụ trong kinh tế thế giới, chúng ta cũng đặc biệt quan tâm đến dịch vụ. Dịch vụ là một hình thức của sản phNm bao gồm các hoạt động, các lợi ích hoặc các sự thỏa mãn được đưa ra bán và nó chủ yếu là vô hình và không có sự sở hữu vật chất. Chẳng hạn, dịch vụ ngân hàng, khách sạn, hàng không, bán lẻ, sửa chữa nhà cửa. Chúng ta sẽ xem xét dịch vụ kỹ hơn trong các phần sau của chương này. Trong một cung ứng ra thị trường, thì sản phNm là yếu tố cốt lõi. Hoạch định phối thức marketing bắt đầu với việc xây dựng một cung ứng để mang giá trị đến cho khách hàng mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu của họ. Cung ứng này là cơ sở để công ty xây dựng mối quan hệ có lợi với các khách hàng. Một cung ứng ra thị trường của công ty bao gồm cả phần sản phNm vật chất và dịch vụ. Mỗi thành tố này có thể là quan trọng hoặc thứ yếu trong cung ứng. Ở một cực, sản phNm cung ứng có thể chỉ bao gồm phần sản phNm vật chất, ví dụ như xà phòng, kem đánh răng hoặc muối, không hề có dịch vụ kèm theo. Ở cực kia, chỉ có thuần dịch vụ, theo đó cung ứng chỉ bao gồm dịch vụ, ví dụ như dịch vụ khám chữa bệnh hoặc dịch vụ tài chính. Giữa hai cực này, nhiều sản phNm là kết quả của sự kết hợp giữa sản phNm vật chất và dị ch vụ. Ngày nay, vì sản phNm và dịch vụ trở thành ngày càng tiện dụng, nhiều công ty chuyển dịch sang một cấp độ sáng tạo giá trị mới cho các khách hàng của mình. Để tạo sự khác biệt cho sản phNm, họ phát triển và cung ứng cảm nhận cho khách hàng của mình. Trong khi sản phNm là hữu hình, dịch vụ là vô hình thì cảm nhận được ghi nhớ. Trong khi sản phNm vật chất và dịch vụ là vật bên ngòai đối với người tiêu dùng thì cảm nhận là thuộc cá nhân họ và chiếm vị trí trong tâm trí khách hàng. Các công ty kinh doanh cảm nhận nhận ra rằng khách hàng thật sự mua nhiều hơn là chỉ sản phNm vật chất và dịch vụ. 1.2. Các cấp độ sản phẩm và dịch vụ Các nhà hoạch định sản phNm nghĩ về sản phNm và dịch vụ theo ba cấp độ. Mỗi cấp độ tăng thêm giá trị cho khách hàng. Sản phẩm cốt lõi Cấp độ cơ bản nhất là lợi ít cốt lõi, cấp độ này đề cập câu hỏi Khách hàng thật sự mua cái gì? Khi thiết kế sản phNm, những người làm marketing trước hết phải định nghĩa lợi ích 2 cốt lõi và giải quyết vấn đề hoặc dịch vụ mà khách hàng tìm kiếm. Một người phụ nữ mua son môi, mong đợi nhiều hơn màu môi. Charles Revlon của hãng mỹ phNm Revlon đã phát biểu : “Ở công xưởng, chúng tôi sản xuất mỹ phNm, ở cửa hàng, chúng tôi bán niềm hy vọng”. Charles Schwab làm nhiều hơn là chỉ bán dịch vụ tài chính, công ty cam kết thực hiện những giấc mơ tài chính của khách hàng”. Sản phẩm thực tế Cấp độ thứ hai, các nhà hoạch định sản phNm phải chuyển những lợi ích cốt lõi vào sản phNm cụ thể. Họ cần phải phát triển các đặc tính sản phNm và dịch vụ, việc thiết kế, cấp độ chất lượng, nhãn hiệu và bao bì. Chẳng hạn, một cái tivi Samsung là một sản phNm thực tế. Nó bao gồm nhãn hiệu của sản phNm, kiểu dáng, đặc tính, bao bì và những đặc điểm khác, tất cả được kết hợp với nhau một cách thận trọng nhằm cung ứng các giá trị cốt lõi cho khách hàng, đó là một cách thức xem truyền hình chất lượng cao. Sản phẩm gia tăng Các nhà hoạch định sản phNm phải xây dựng sản phNm gia tăng quanh phần lợi ích cốt lõi và sản phNm thực tế bằng cách cung cấp những lợi ích và dịch vụ tăng thêm cho khách hàng. Samsung phải cung ứng nhiều hơn là đơn thuần một cái tivi. Nó phải cung ứng cho khách hàng một giải pháp hoàn chỉnh để khách hàng giải quyết nhu cầu xem tivi. Do vậy, khi khách hàng mua tivi Samsung, các nhà phân phối phải cung ứng cho khách hàng dịch vụ bảo hành, các dịch vụ hướng dẫn lắp đặt trong trường hợp cần thiết để giúp khách hàng sử dụng sản phNm một cách tối ưu. Khi khách hàng có những vấn đề trong sử dụng sản phNm, công ty phải có dịch vụ khách hàng để trả lời những câu hỏi của khách hàng khi họ cần, một đường dây điện thoại miễn phí là cần thiết để đáp ứng nhu cầu này của khách hàng. Khách hàng xem sản phNm là trọn gói tất cả những lợi ích có thể thỏa mãn nhu cầu của mình. Khi phát triển sản phNm, những người làm marketing trước hết phải xác định nhu cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phNm sẽ thỏa mãn. Họ phải thiết kế sản phNm thực tế và tìm cách gia tăng nó nhằm tạo ra tổng hòa các lợi ích cung ứng thật nhiều sự thỏa mãn cho khách hàng. 1.3. Phân loại sản phẩm Sản phNm và dịch vụ thường được xếp vào hai loại sản phNm chính dựa trên loại khách hàng sử dụng chúng, đó là sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp. Ngoài ra còn có cách phân loại dựa trên độ bền của sản phNm. 1.3.1. Hàng bền và không bền Sản phNm có thể được xếp vào ba loại theo tính bền và tính hữu hình của nó. Hàng bền là những hàng hóa hữu hình thường được sử dụng rất nhiều lần. Ví dụ như máy móc, quần áo, xe máy Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và dịch vụ nhiều hơn, sinh lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn. Hàng không bền là những hàng hóa hữu hình và thường chỉ qua được một vài lần sử dụng. Ví dụ như bia, xà phòng Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên, nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể mua được chúng ở nhiều nơi, tiến hành quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và tạo sở thích. Các dịch vụ có tính vô hình, dễ thay đổi, không cụ th ể, không phân chia được, sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa, hớt tóc Đối với loại hàng này đòi hỏi 3 phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng cao hơn. 1.3.2. Sản phẩm tiêu dùng Sản phNm tiêu dùng là những sản phNm và dịch vụ mà khách hàng tiêu dùng cuối cùng mua để tiêu dùng cho cá nhân. Những người làm marketing thường xếp loại những sản phNm và dịch vụ này dựa trên những nỗ lực mua sản phNm của khách hàng. Các sản phNm tiêu dùng bao gồm những sản phNm tiện dụng, sản phNm mua sắm, sản phNm mua đặc biệt và sản phNm mua theo nhu cầu thụ động. Những sản phNm này khác nhau trong cách thức khách hàng mua chúng và vì thế cách thức marketing chúng đối với khách hàng cũng khác nhau. Sản phẩm tiện dụng là những sản phNm và dịch vụ tiêu dùng mà khách hàng mua thường xuyên và ngay lập tức và với sự lựa chọn so sánh và nỗ lực mua hàng tối thiểu. Chẳng hạn, như việc mua thức ăn nhanh, tạp chí, kẹo, bột giặt Các sản phNm tiện dụng thường có giá thấp và các nhà làm marketing phân phối chúng rộng rãi nhằm tạo ra độ bao phủ và độ sẵn có của sản phNm trên thị trường bất cứ khi nào và ở bất kỳ đâu mà khách hàng cần. Sản phẩm mua sắm là những sản phNm và dịch vụ tiêu dùng mà khi mua chúng khách hàng cân nhắc lựa chọn bằng cách so sánh một cách thận trọng về sự thích hợp, chất lượng giá và kiểu dáng. Khi mua sản phNm và dịch vụ mua sắm, khách hàng thường bỏ ra nhiều thời gian và nỗ lực trong việc tìm kiếm thông tin và so sánh nhiều lựa chọn khác nhau. Chẳng hạn khi mua sắm đồ nội thất, áo quần, vé máy bay và khách sạn khi đi du lịch Những người làm marketing các sản phNm mua sắm thường phân phối sản phNm của mình thông qua một số ít các cửa hàng nhưng cung ứng các hỗ trợ bán hàng phong phú nhằm giúp khách hàng trong việc họ so sánh các lựa chọn. Sản phẩm đặc biệt là sản phầm và dịch vụ tiêu dùng với những đặc tính hoặc sự nhận dạng nhãn hiệu duy nhất theo đó các nhóm khách hàng mong muốn thực hiện các nỗ lực mua hàng đặc biệt. Chẳng hạn các nhãn hiệu đặc biệt và các loại xe ôtô đặc biệt, các thiết bị điện tử đắt tiền, quần áo thời trang và các dịch vụ về pháp luật và y tế. Sản phẩm mua theo nhu cầu thụ động là những sản phNm tiêu dùng mà khách hàng vừa không biết hoặc biết nhưng không nghĩ là sẽ mua. Hầu hết những sản phNm vừa phát minh là những sản phNm không được tìm kiếm cho đến khi khách hàng nhận biết sản phNm thông qua quảng cáo. Ví dụ điển hình của loại sản ph Nm được biết đến nhưng không nghĩ là sẽ mua là bảo hiểm, đất lập mộ, từ điển bách khoa Các sản phNm loại này đòi hỏi nhiều quảng cáo, bán hàng cá nhân và những nỗ lực marketing khác. 1.3.3. Sản phẩm công nghiệp Là những sản phNm được mua để tái sản xuất hoặc được sử dụng để phục vụ việc kinh doanh. Do vậy, sự phân biệt giữa sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp dựa trên mục đích mua sản phNm. Nếu khách hàng mua một cái máy xén cỏ để dùng trong nhà, thì nó là sản phNm tiêu dùng. Nhưng nếu cùng một sản phNm đó được sử dụng cho công ty môi trường đô thị để làm vườn thì nó lại là sản phNm công nghiệp. Có ba nhóm sản phNm và dịch vụ công nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và các dịch vụ hỗ trợ. Nguyên vật liệu, bao gồm các nguyên vật liệu thô và những nguyên vật liệu đã qua xử lý. Nguyên vật liệu thô bao gồm các sản phNm do con người tạo ra như vải, sợi, hoa quả vvv và những sản phNm tự nhiên như cá, dầu, các quặng mỏ Các nguyên vật liệu qua chế biến 4 bao gồm những vật liệu tổng hợp như thép, xi măng Hầu hết các nguyên vật liệu đã qua chế biến được bán trực tiếp cho những người sử dụng công nghiệp. Giá và dịch vụ là những nhân tố marketing, đặt nhãn hiệu và quảng cáo có vẻ ít quan trọng hơn. Máy móc thiết bị là những sản phNm công nghiệp hỗ trợ cho hoạt động sản xuất hoặc vận hành của khách hàng tổ chức, bao gồm thiết đặt và các thiết bị phụ tùng. Sản phNm thiết đặt bao gồm nhà xưởng (xưởng sản xuất và văn phòng) và nhnữg thiết bị cố định (hệ thống máy tính, máy móc phục vụ sản xuất ) Thiết bị phụ tùng bao gồm những thiết bị sản xuất có thể di chuyển và các dụng cụ (dụng cụ cầm tay, đội xe) và các thiết bị văn phòng (máy tính, fax, bàn ghế ) Những sản phNm này không bền bằng và đơn thuần chỉ để hỗ trợ tiến trình sản xuất. Vật tư phụ và dịch vụ. Vật tư phụ bao gồm các sản phNm đảm bảo sự vận hành hay hoạt động (dầu bôi trơn, giấy, bút ) và các sản phNm sử dụng để bảo trì và sửa chữa (sơn, đồ nghề sửa chữa ). Vật tư phụ là những sản phNm tiện dụng trong lĩnh vực công nghiệp bởi vì chúng được mua thường xuyên với ít nỗ lực so sánh. Dịch vụ bao gồm các dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng (chùi kính cửa, sửa máy tính, ) và các dịch vụ tư vấn kinh doanh (về luật pháp, tư vấn quản trị, quảng cáo) Những dịch vụ như vậy thường được cung ứng thông qua hợp đồng. 1.4. Phối thức sản phẩm Trong các khái niệm về phối thức sản phNm, khái niệm dòng sản phNm là một khái niệm quan trọng cần lưu ý, ngoài ra những khái niệm khác sẽ giúp chúng ta hiểu và phân biệt được cách phân loại sản phNm theo các khái niệm này. Dòng sản phẩm (product line) Dòng sản phNm là một nhóm các sản phNm có mối quan hệ mật thiết với nhau vì chức năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số nhóm khách hàng và được tiếp thị qua cùng một kênh hoặc nằm trong cùng một mức giá nào đó. Chẳng hạn Nike cung ứng một số dòng sản phNm giày và Nokia cho ra đời một số dòng sản phNm điện tử. Độ dài của dòng sản phNm là số mặt hàng trong mỗi dòng sản phNm. Phối thức sản phẩm (product mix) Phối thức sản phNm (danh mục sản phNm) bao gồm tất cả các dòng sản phNm và các mặt hàng của công ty được bán ra thị trường. Sản phNm của Avon bao gồm bốn dòng sản phNm chính: mỹ phNm, đồ nữ trang, thời trang và đồ gia dụng. Mỗi dòng sản phNm bao gồm một số lớp sản phNm. Chẳng hạn như dòng mỹ phNm có các lớp sản phNm như mỹ phNm trang điểm, chăm sóc da, sữa tắm, nước hoa và các sản phNm bảo vệ da. Mỗi dòng và lớp có nhiều mặt hàng. Avon có một phối thức sản phNm gồm khoảng 1300 mặt hàng. Một phối thức sản phNm bao gồm bốn chiều kích quan trọng: độ rộng, độ dài, độ sâu và sự phối hợp. Độ rộng của phối thức sản phNm là số lượng các dòng sản phNm khác nhau của công ty. Độ dài của phối thức sản phNm là tổng số mặt hàng trong tất cả các dòng sản phNm mà công ty kinh doanh. Độ sâu của dòng sản phNm là là số kiểu của mỗi sản phNm trong dòng. Ví dụ như sản phNm kem đánh răng Crest của P&G có 13 lựa chọn khác nhau. 5 Sự phối hợp của phối thức sản phNm là mức độ mà các sản phNm khác nhau trong dòng quan hệ với nhau về mục đích sử dụng, các yêu cầu về sản xuất, kênh phân phối hoặc một số vấn đề khác. 2. CÁC QUYẾT ĐNNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM 2.1. Độ dài dòng sản phẩm Một trong những quyết định quan trọng về dòng sản phNm là quyết định độ dài của dòng sản phNm, tức là số mặt hàng trong dòng. Độ dài dòng sản phNm là quá ngắn nếu việc tăng thêm các mặt hàng có thể làm tăng lợi nhuận, dòng sản phNm là quá dài nếu lợi nhuận có thể tăng lên khi loại bỏ bớt một vài mặt hàng. Độ dài của dòng sản phNm chịu sự tác động của các mục tiêu và nguồn lực của công ty. Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế dòng sản phNm là để bán được hàng cho nhiều phân đoạn thị trường với nhiều đẳng cấp khác nhau. Những công ty tìm kiếm thị phần cao và tăng trưởng thị trường nhanh sẽ sử dụng dòng sản phNm dài hơn. Trong khi đó những công ty chú trọng vào tỉ suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng sản phNm ngắn hơn với những mặt hàng được chọn lựa một cách cNn thận. Độ dài của dòng sản phNm chịu tác động bởi các mục tiêu và nguồn lực của công ty. Ví dụ, mục tiêu của công ty HP là cho phép bán nhiều mặt hàng và công ty bán máy in và thiết bị máy in. Một mục tiêu khác là nhằm đối mặt với sự khác nhau về mức thu nhập của người tiêu dùng: Gap đã đưa ra các chuỗi cửa hàng bán áo quần (Gap, Old Navy và Banana Republi) bao phủ tất cả các mức giá khác nhau. Công ty nên quản trị dòng sản phNm của mình một cách cNn thận. Dòng sản phNm có xu hướng kéo dài theo thời gian và hầu hết các công ty cần phải cắt bớt các mặt hàng không cần thiết hoặc không sinh lợi ra khỏi dòng nhằm làm tăng tính sinh lợi chung. Ngoài ra, thừa năng lực sản xuất tạo áp lực cho các nhà quản trị dòng sản phNm phải phát triển những mặt hàng mới. Lực lượng bán hàng và các nhà phân phối cũng tạo áp lực khiến công ty phát triển dòng sản phNm phức tạp hơn nhằm thỏa mãn khách hàng của mình. Nhưng khi gia tăng thêm một vài mặt hàng, một số chi phí sẽ tăng lên: chi phí thiết kế, chi phí tồn kho, chi phí sản xuất,, chi phí xử lý đặt hàng, chi phí vận chuyển và chi phí cổ động cho những mặt hàng mới. Công ty có thể quyết định độ dài của dòng sản phNm bằng hai cách: dãn dòng và bổ sung dòng. Quyết định dãn dòng sản phẩm Một công ty sẽ quyết định dãn dòng sản phNm là khi muốn có thêm một số loại sản phNm vào dòng sản phNm hiện tại. Công ty có thể dãn dòng lên, xuống hoặc cả hai. Khi công ty kinh doanh ở các phân đoạn trên của thị trường, họ có thể dãn dòng xuống dưới vì một trong ba lý do sau. Thứ nhất, công ty thường dãn xuống để lấp lổ hổng thị trường có thể thu hút các đối thủ cạnh tranh hoặc nhằ m đáp ứng sự tấn công của đối thụ cạnh tranh vào phần thị trường thu nhập cao. Hoặc có thể công ty nhận ra các phân đoạn thị trường với sản phNm cấp thấp hơn tăng trưởng nhanh hơn. Ví dụ như Honda Việtnam đưa ra loại sản phNm xe wave alpha. Và cuối cùng, công ty có thể nhận thấy thị trường cao cấp hoặc cấp trung mà mình đang hoạt động đang bão hòa hoặc suy thoái. Dãn dòng xuống dưới có thể có nhiều rủi ro. Kodak đưa ra loại phim Kodak Funtime để cạnh tranh với những nhãn hiệu giá thấp hơn. Nhưng công ty này lại không định giá sản phNm Kodak Funtime đủ thấp để đáp ứng thị trường có nhu cầu phim giá thấp. Công ty cũng 6 nhận thấy một số khách hàng bình thường của họ mua Funtime, vì vậy nhãn hiệu này đã cạnh tranh với chính nhãn hiệu chủ đạo của công ty. Do vậy Kodak buộc phải loại bỏ Funtime. Mặc khác, Mercedes tung ra một cách thành công dòng xe C-Class của mình với mức giá 30000 USD mà không làm ảnh hưởng đến các nhãn hiệu xe Mercedes khác với mức giá 100 000 USD trở lên. Mặt khác, các công ty ở những phân đoạn thị trường thu nhập thấp có thể dãn dòng lên trên. Mục đích là để tăng thêm danh tiếng cho các sản phNm hiện tại. Hoặc có thể họ bị lôi cuốn bởi tốc độ tăng trưởng nhanh hơn hoặc lợi nhuận cao hơn ở các phân đoạn thị trường cao hoặc đơn giản họ muốn định vị mình là nhà sản xuất đa dạng các chủng loại sản phNm. Nhiều thị trường đã chứng kiến một số nhãn hiệu thành công với chiến lược dãn dòng lên trên như Starbucks về cà phê, Haagen-Dazs về kem và Evian về nước uống đóng chai. Những hãng xe hơi hàng đầu của Nhật Bản cũng tung ra những dòng xe hơi để dãn dòng lên trên như: Toyota tung ra Lexus; Nissan tung ra Infinity và Honda tung ra nhãn hiệu Accura. Lưu ý rằng, những công ty này đưa ra những cái tên hoàn toàn mới thay vì sử dụng hoặc gộp tên riêng của công ty vào. Những công ty khác gộp tên công ty của mình vào khi dãn dòng lên trên. Gallo tung ra Ernest và Julio Gallo Verietals và định giá những nhãn hiệu rượu vang này cao gấp hai lần các loại rượu vang bình thường. General Electric tung ra nhãn hiệu GE Profile cho các sản phNm gia dụng cho những phân đoạn thị trường cao cấp. Cách thức cuối cùng là đồng thời dãn lên và dãn xuống, các công ty phục vụ những phân đoạn thị trường giữa có thể quyết định dãn dòng của mình theo cả hai hướng. Texas Instruments (TI) tung ra những máy tính của mình với chất lượg vừa phải, giá vừa phải cho thị trường. Dần dần công ty thêm vào những máy tính dành cho khách hàng ở cấp thấp hơn, giành thị phần của Bowmar và cả cho khách hàng cấp cao hơn và cạnh tranh với HP. Chiến lược dãn dòng cả hai hướng này giúp TI đạt được vị thế dẫn đạo thị trường trong thị trường máy tính. Marriott Hotel cũng thực hiện chiến lược theo hai hướng cho dòng sản phNm khách sạn của mình. Cùng với những khách sạn hạng trung đã có, công ty thêm vào dòng sản phNm Marriott Marquis nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập cao, dòng Fairfield Inns nhằm phục vụ phân đoạn thu nhập trung bình và dòng Courtyard nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập thấp của thị trường. Mỗi dòng sản phNm khách sạn được đặt nhãn hiệu nhằm hướng đến thị trường mục tiêu khác nhau. Rủi ro có thể của chiến lược này là một số người du lịch sẽ tìm thấy ở những khách sạn giá rẻ thuộc tập đoàn Marriott những dịch vụ tử tế như họ mong đợi. Nhưng có lẽ điều đó vẫn tốt hơn cho Marriott trong việc phục vụ những khách hàng muốn dịch chuyển xuống đoạn dưới thay vì để mất họ vào tay đối thủ cạnh tranh. Quyết định bổ sung dòng sản phẩm Một chiến lược khác ngoài dãn dòng là bổ sung dòng (filling), t ức là thêm các mặt hàng vào loại sản phNm hiện tại của dòng. Một số nguyên nhân của việc bổ sung dòng là nhằm đạt được lợi nhuận tăng thêm, thỏa mãn các trung gian than phiền về việc mất doanh thu vì có ít mặt hàng trong dòng, sử dụng nguồn lực còn thừa, trở thành một công ty dẫn đầu về dòng sản phNm đa dạng và tích cực ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh tham gia. Tuy nhiên việc bổ sung dòng có thể tạ o ra hiện tượng cạnh tranh lẫn nhau giữa các mặt hàng trong cùng loại của dòng và sự nhầm lẫn của khách hàng. Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới phải khác biệt với những mặt hàng hiện tại trong tâm trí khách hàng. Mỗi mặt hàng phải có những khác biệt đáng kể. Theo qui luật Weber, khách hàng thích sự khác biệt tương đối hơn là sự khác biệt tuyệt đối. Họ sẽ nhận thức sự khác bi ệt giữa độ dài 0,5m và 1m hoặc 20 và 30m 7 nhưng không nhận thức rõ được sự khác biệt giữa độ dài 29 và 30m. Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới có những sự khác biệt đáng kể. Công ty cũng phải kiểm tra mặt hàng tung ra phải có phù hợp với nhu cầu của thị trường chứ không phải tung ra để chỉ đáp ứng nhu cầu nội bộ. Với nhãn hiệu xe hơi Edsel, Ford đã lỗ 350 triệu USD, vì nó nhằm thỏa mãn nhu cầu định vị nội bộ cho xe hơi giữa nhãn hiệu Ford và Lincoln chứ không phải đáp ứng nhu cầu của thị trường. 2.2. Chiến lược tinh giản dòng sản phẩm Khi dòng sản phNm của một công ty quá nặng để quản lý một cách hiệu quả do số lượng và sự đa dạng của các sản phNm và dịch vụ cung ứng, thì công ty có thể thực hiện tinh giản dòng sản phNm. Đây là một chiến lược bảo vệ nhằm giữ cho dòng sản phNm được ổn định. Chiến lược này với hy vọng rằng nỗ lực tinh giảm dòng sẽ tăng cường sức mạnh cho dòng sản phNm. Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi chi phí gia tăng và nguồn lực hạn chế. Ví dụ của chiến lược này là General Electric đối với việc kinh doanh đồ gia dụng. Vào đầu thập niên 70 của thế kỷ 20, ngành công nghiệp đồ gia dụng đối mặt với sự gia tăng về chi phí và sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty Nhật Bản. GE đã đánh giá lại việc kinh doanh đồ gia dụng của mình và đặt ra những câu hỏi như liệu rằng phân đoạn của sản phNm đã bão hòa, liệu có nên thu hoạch nó, liệu có nên đầu tư thêm và phát triển nó. Việc phân tích đã chỉ ra rằng nhu cầu đối với sản phNm gia dụng vẫn còn nhưng nhu cầu đó không đủ hấp dẫn đối với GE vào thời điểm đó. Công ty đã quyết định ngừng kinh doanh các loại máy xay sinh tố, quạt, bếp và máy giặt vì công ty nhận ra đường cong tăng trưởng của những sản phNm này không còn phù hợp với chiến lược tăng trưởng của GE. Chiến lược tinh giản dòng sản phNm có thể có nhiều lợi ích như tiết kiệm chi phí tiềm năng, giảm tồn kho và tập trung nhiều hơn vào marketing, nghiên cứu và phát triển và những nỗ lực khác vào số lượng sản phNm ít hơn. Tuy nhiên, các nỗ lực tinh giảm cũng có thể bị chỉ trích. Những người chỉ trích có thể cảm thấy rằng sản phNm có thể sẽ kinh doanh tốt hơn khi có những thay đổi về phối thức marekting hoặc doanh thu và lợi nhuận sẽ thay đổi một khi các điều kiện tạm thời của thị trường thay đổi. Do vậy các đánh giá cần phải thận trọng trước khi quyết định tinh giản dòng. Ngoài ra, quyết định tinh giản càng khó khăn hơn khi sản phNm là sản phNm cốt lõi của công ty. Cuối cùng khi quyết định tinh giản, cần phải chú ý đến việc tuân thủ những cam kết trước đó của công ty. Chiến lược này có thể mở ra những cơ hội tăng lợi nhuận nhưng có thể bù lại là thị phần của công ty bị giảm. 2.3. Hiện đại hóa dòng sản phẩm Dòng sản phNm cũng cần phải hiện đại hóa. Đặc biệt trong những thị trường sản phNm thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần phải tiến hành liên tục. Các công ty lập kế hoạch cải thiện sản phNm nhằm khuyến khích khách hàng làm quen với những sản phNm có giá trị cao hơn và với mức giá cao hơn. Các công ty sản xuất vi mạch điện tử như Intel và Motorola và các công ty phần mềm như Microsoft và Lotus, liên tục tung ra những phiên bản mạnh hơn, hiện đại hơn cho những sản phNm của mình. Một vấn đề quan trọng là lập kế hoạch về mặt thời gian cho những cải tiến này để nó xuất hiện không quá sớm (nguy hại đến việc bán các sản phNm hiện tại của dòng) hoặc quá muộn (sau khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được danh tiếng mạnh mẽ với những hàng hóa tiên tiến hơn). 8 3. QUYẾT ĐNNH VỀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM Quyết định này đề cập phạm vi sản phNm mà công ty theo đuổi, theo đó sẽ quyết định số dòng sản phNm và số mặt hàng trong mỗi dòng. Quyết định này cần phải có một sự phân tích, đánh giá kỹ lưỡng tất cả các khía cạnh kinh doanh vì nó liên quan đến cam kết trong dài hạn, đồng thời cũng cần có sự đánh giá theo thời gian để thay đổi khi có sự biến động của môi trường. Sự đánh giá xem xét này bao gồm cả những nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức. 3.1. Chiến lược một sản phẩm Công ty có thể kinh doanh một sản phNm duy nhất trong mỗi dòng sản phNm của mình và nỗ lực hết mình để thành công với sản phNm đó. Có một số lợi thế trong chiến lược này. Trước hết, sự tập trung vào một sản phNm duy nhất đem lại sự chuyên nghiệp hóa giúp đạt được lợi thế về qui mô và năng suất. Thứ hai, quản trị sản xuất sẽ hiệu quả hơn rất nhiều khi tập trung vào một sản phNm. Thứ ba, trong môi trường hiện tại, trong khi sự tăng trưởng khiến hầu hết các công ty cung cấp nhiều sản phNm, thì công ty với một sản phNm duy nhất có thể trở nên rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình và do vậy có thể đứng vững trong cạnh tranh. Mặc dầu những lợi thế rõ ràng của chiến lược này đã được phát biểu ở trên, công ty với một sản phNm cũng gặp phải hai khó khăn: Thứ nhất, nếu những thay đổi trong môi trường khiến sản phNm trở nên lỗi thời, công ty với một sản phNm duy nhất sẽ rơi vào khủng hoảng sâu sắc. Thứ hai, chiến lược một sản phNm không đem lại sự tăng trưởng hoặc thị phần cao. Lợi thế lớn nhất của chiến lược này là tính sinh lợi. Nếu kinh doanh tập trung vào một sản phNm mà không có tỷ suất sinh lợi cao thì tốt hơn là tìm kiếm một cơ hội kinh doanh mới. Những công ty quan tâm đến sự tăng trưởng hoặc thị phần sẽ nhận thấy chiến lược này là rất hạn chế. 3.2. Chiến lược đa sản phẩm Khi cung ứng hơn hai sản phNm, nhiều nhân tố khiến công ty lựa chọn chiến lược này. Công ty nếu chỉ kinh doanh một sản phNm sẽ không biết phải xoay sở như thế nào nếu sản phNm này có vấn đề, với nhiều sản phNm, nếu năng lực của một sản phNm yếu có thể cân đối bằng một sản phNm khác. Ngoài ra, điều quan trọng là công ty có thể có được sự tăng trưởng nếu kinh doanh đa sản phNm. Đa sản phNm có thể là có liên quan hoặc không liên quan với nhau. Các sản phNm không liên quan với nhau sẽ được bàn trong phần đa dạng hóa sản phNm. Các sản phNm có liên qua bao gồm các sản phNm trong cùng một dòng sản phNm. Mặc dầu không phải tất cả sản phNm đều phát triển nhanh, nhưng chúng sẽ bù trừ lẫn nhau trong danh mục sản phNm. Chiến lược đa sản phNm cho phép đạt được sự tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận. Không phải tất cả các công ty đều làm giàu đơn giản vì kinh doanh nhiều sản phNm, sự tăng trưởng, thị phần và tính sinh lợi tùy thu ộc vào nhiều biến số và kinh doanh đa sản phNm chỉ là một trong những biến số đó. 3.3. Hệ thống sản phẩm Với hai trào lưu ngày càng phổ biến, thứ nhất là sự phổ biến của khái niệm marketing cho rằng việc kinh doanh là bán sự thỏa mãn chứ không phải sản phNm và thứ hai là tính phức tạp của sản phNm bản thân nó đòi hỏi việc sử dụng các sả n phNm bổ sung và các dịch vụ sau khi bán. Một công ty mỹ phNm không bán son môi, họ bán niềm hy vọng trở nên duyên dáng hơn cho phụ nữ, hãng máy bay không bán vé máy bay, họ bán một chuyến đi thoải mái, thư 9 giãn, tiện nghi và trong trường hợp khách đi du lịch thì họ không chỉ cần một chuyến bay mà họ còn cần nơi lưu trú, phương tiện đi lại ở nơi đến và các tour ngắm cảnh. Theo khái niệm hệ thống, hãng hàng không có thể định nghĩa việc kinh doanh của mình là cung cấp dịch vụ du lịch trọn gói và sẽ cung cấp phương tiện đi lại, đặt khách sạn, ăn uống và tham quan. IBM cung cấp phần cứng, hệ điều hành, phần mềm, bảo trì và sửa chữa cũng như các dịch vụ tư vấn. Do vậy, IBM cung cấp cho khách hàng một hệ thống các sản phNm và dịch vụ khác nhau nhằm giải quyết vấn đề quản trị dữ liệu. Cung ứng một hệ thống sản phNm hơn là một sản phNm duy nhất là một chiến lược tốt với nhiều lý do. Nó làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc hơn, do vậy công ty có thể đạt được sự kiểm soát gần như độc quyền trên thị trường. Ngoài ra, hệ thống sản phNm có thể là cách thức cản trở sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh. Với những lợi ích trên, chiến lược này đặc biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục tiêu thị phần. Tuy nhiên nếu chiến lược này vượt xa giới hạn thì có thể gặp một số vấn đề về pháp luật vì vi phạm luật độc quyền. Vài năm trước đây, IBM đã từng phải hầu tòa vì bị chỉ trích là độc quyền trên thị trường máy tính. Sự thành công của chiến lược hệ thống sản phNm đòi hỏi phải có sự hiểu biết về những đòi hỏi của khách hàng bao gồm cả tiến trình và các chức năng mà khách hàng phải thực hiện khi sử dụng sản phNm. 3.4. Đa dạng hóa sản phẩm Đa dạng hoá đề cập đến việc tìm kiếm những sản phNm hoặc thị trường mới, hoặc theo đuổi việc phát triển cả hai. Mỗi công ty chỉ mạnh ở một số sản phNm chủ đạo; đa dạng hoá đòi hỏi về kiến thức, tư duy, các kỹ năng và qui trình vững chắc. Như vậy, đa dạng hoá là một chiến lược mang tính rủi ro cao, và các công ty chỉ nên chọn hướng đi này khi định hướng sản phNm/thị trường hiện tại có vẻ không đem lại các cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Một số ví dụ sẽ minh họa cho điểm này theo đó việc đa dạng hóa không tự động đem lại thành công. Tập đoàn tài chính CAN đã đối mặt với khủng hoảng khi nó mở rộng phạm vi kinh doanh từ lĩnh vực bảo hiểm sang đầu tư bất động sản và quĩ tương hỗ và tập đoàn này đã kết thúc khi bị tập đoàn Loews thôn tính. Pacific Southwest Airlines mua lại các khách sạn và xe ca cho thuê nhưng chỉ nhận được sự sụt giảm củ a giá cổ phiếu. Sự đa dạng hóa sang lĩnh vực rượu vang đã không thành công ở hãng Coca-Cola (đã bị mua lại bởi Taylor Wines) Quyết định đa dạng hóa là một bước quan trọng cần một sự thận trọng rất cao. Trong các công ty xếp hạng từ 200 đến 500 của Fortune và theo cơ sở dữ liệu PIMS, Biggadike lưu ý rằng trung bình phải mất 10 đến 12 năm trước khi thu được lợi nhuận cho việc đầu t ư vào đa dạng hóa và cũng đồng nghĩa với việc kinh doanh đó bước vào giai đoạn bão hòa. Khái niệm đa dạng hóa phải được phân biệt với việc tích hợp và liên doanh liên kết. Sự tích hợp liên quan đến việc tích lũy các việc kinh doanh trong một lĩnh vực thông qua việc tham gia vào nhiều khâu từ nguyên vật liệu đến việc cung ứng đến thị trường tiêu dùng hoặc thông qua việc tăng cường độ phủ trong một khâu nào đó trong tiến trình. Trong khi đó liên doanh liên kết ngụ ý một sự kết hợp các đơn vị của công ty mà nó không phải là kết quả của việc tích hợp. Đa dạng hóa là một lựa chọn chiến lược đem lại lợi nhuận và doanh thu từ những sản phNm và thị trường khác nhau. Một số nhân tố khiến công ty tìm kiếm sự đa dạng hóa: - Công ty đa dạng hóa khi các mục tiêu c ủa họ không thể đạt được với phạm vi sản phNm/thị trường đã xác định 10 - Công ty có thể đa dạng hóa vì công ty còn dư thừa nguồn lực - Công ty có thể đa dạng hóa khi các cơ hội đa dạng hóa hứa hẹn lợi nhuận cao hơn so với cơ hội mở rộng - Công ty có thể tiếp tục khai thác đa dạng hóa khi thông tin sẵn có không đủ tin cậy để hứa hẹn một sự so sánh mang tính kết luận giữa lựa chọn mở rộng và đa dạng hóa. 3.4.1. Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa tập trung dựa trên mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ lẫn nhau với công nghệ hoặc marketing của công ty hoặc cả hai. Do vậy, sản phNm mới chia sẻ nguồn lực với các sản phNm hiện tại, cả về marketing lẫn sản xuất. Thông thường, các sản phNm mới được định hướng đến các nhóm khách hàng mới. Mặc dù, sự đa dạng hóa bản thân nó đã mang tính rủi ro, đa dạng hóa tập trung không phải hướng công ty đến một thế giới hòan toàn mới vì một trong hai lĩnh vực cơ bản (công nghệ và marketing), công ty sẽ vận hành trong lĩnh vực quen thuộc. Mối quan hệ của sản phNm mới với các sản phNm hiện tại của công ty, có thể không có ý nghĩa nhiều. Tất cả những sự phối hợp này làm cho công việc dễ dàng, nhưng không nhất thiết đem lại thành công. 3.4.2. Đa dạng hóa hàng ngang Đa dạng hóa hàng ngang liên quan đến những sản phNm mới không liên quan về mặt công nghệ với những sản phNm hiện tại của công ty nhưng có thể được bán đến cùng nhóm khách hàng của những sản phNm hiện tại. Tình huống cổ điển của hình thức đa dạng hóa này là P&G tham gia vào thị trường khoai tây chiên (Pringles), kem đánh răng (Crest và Gleem), cà phê (Folgers) và nước cam ép (Cirtrus Hill). Lưu ý rằng trong trường hợp đa dạng hóa tập trung, sản phNm mới có thể có một số điểm chung với hoạt động marketing của các sản phNm hiện tại của công ty ngoại trừ là nó được bán cho những khách hàng mới. Đối với đa dạng hóa hàng ngang, ngược lại, các khách hàng của các sản phNm mới cũng là những khách hàng của sản phNm hiện tại. Nếu các yếu tố khác không thay đổi, thì trong môi trường cạnh tranh, đa dạng hóa hàng ngang tốt hơn nếu các khách hàng hiện tại có hình ảnh tích cực về công ty và nếu công ty có thể dự đóan được sự trung thành của khách hàng với những sản phNm mới của công ty, trong dài hạn, tuy vậy, một sản phNm mới phải tự nó đứng vững. 3.4.3. Đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa đồng tâm, sản phNm mới không có mối quan hệ vớ i cả năng lực công nghệ lẫn marketing của các sản phNm hiện tại. Nói cách khác, thông qua đa dạng hóa đồng tâm, công ty tham gia vào một thị trường/sản phNm hoàn toàn mới. Cần phải nhớ rằng các công ty không đùa giỡn với những sản phNm mà mình không hề biết trên những thị trường xa lạ mà không có những sức mạnh tiềm tàng để có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. Chẳng hạn, phong cách quản trị yêu cầu để cho một sản phNm mới phát triển có thể cũng như phong cách mà công ty đang có. Do vậy, phong cách quản trị trở thành là nền tảng của sự phối hợp giữa sản phNm mới và sản phNm hiện tại. Có hai lợi thế cơ bản của đa dạng hóa đồng tâm. Thứ nhất, nó có thể cải thiện tính sinh lợi và tính linh hoạt của một công ty bằng việc mạo hiểm trong một kinh doanh có tiềm năng hơn so với những kinh doanh hiện tại mà công ty đang làm. Thứ hai, công ty đa dạng hóa đồng tâm, bằng cách mở rộng qui mô, có thể có được tiếp nhận tốt hơn trên thị trường vốn. [...]... m, theo sản phN khác nhau và người sử dụng sản phN đó m m Ngoài ra, người sản xuất phải tìm hiểu xem khách hàng coi trọng dịch vụ nào nhất và tầm quan trọng tương đối của các dịch vụ đó Đối với những thiết bị đắt tiền, người sản xuất còn phải đảm bảo cả những dịch vụ hỗ trợ như lắp đặt thiết bị, huấn luyện người sử dụng, các dịch vụ bảo trì, sửa chữa và tài trợ Các doanh nghiệp cần lên kế hoạch chung... lớn cần qui mô phục vụ lớn có thể cho rằng nếu họ có lực lượng dịch vụ riêng thì việc phục vụ sẽ chủ động, đáp ứng yêu cầu nhanh hơn và ít tốn kém hơn Họ thường đòi hỏi các nhà sản xuất bán giá thấp hơn vì họ sẽ tự đảm nhận các dịch vụ của mình 6 Quyết định về dịch vụ Dịch vụ được định nghĩa là bất kỳ hoạt động nào mà một bên có thể cung ứng cho bên kia và cung ứng này là vô hình và không tạo ra bất... loại sản phN mới đối với doanh m nghiệp và thị trường Sản phẩm mới đối với thế giới, tức là những sản phN mới tạo ra một thị trường hoàn m toàn mới m Loại sản phẩm mới Những sản phN mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầu tiên một thị trường đã có sẵn Bổ sung loại sản phẩm hiện có Những sản phN mới bổ sung thêm vào các loại sản m phN hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị, ) m Cải tiến sản phẩm. .. tạo, duy trì, bảo vệ và củng cố thương hiệu của sản phN và dịch vụ của mình m Thương hiệu hay nhãn hiệu là một cái tên, cụm từ, dấu hiệu, biểu tượng, thiết kế và kiểu dáng hoặc sự kết hợp những yếu tố này, nó xác định nhà sản xuất hoặc người bán sản phN và dịch vụ nhằm tạo sự khác biệt cho nó so với các đối thủ cạnh tranh m Khách hàng xem nhãn hiệu như một phần quan trọng của sản phN và xây dựng m thương... lược sản phN Sản phN của m m công ty được đưa ra thị trường thường kèm theo các dịch vụ hỗ trợ, nó có thể là một phần nhỏ hoặc quan trọng của toàn bộ cung ứng Trong các phần sau chúng ta sẽ bàn nhiều hơn về dịch 34 vụ như một sản phN Ở đây chúng ta chỉ bàn dịch vụ như một phần tăng thêm của sản phN m m vật chất Bước đầu tiên là thăm dò khách hàng định kỳ nhằm đánh giá giá trị của dịch vụ hiện tại và. .. cạnh tranh Ít Đông lên Ổn định và bắt đầu giảm Giảm bớt Tạo sự biết đến và dùng thử Tăng tối đa thị phần Tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần Giảm chi phí và tận dụng nhãn hiệu Sản phẩm Chào bán sản phN cơ bản m Chào bán sản phN Đa dạng hóa nhãn m phát triển, dịch hiệu và mẫu mã vụ, bảo hành Loại bỏ mặt hàng yếu kém Giá cả Chi phí cộng lãi Định giá để thâm nhập thị trường Định giá bằng hay thấp hơn... để cho các doanh nghiệp chuyên cung ứng dịch vụ độc lập đảm nhận những dịch vụ sau khi bán hàng Để thành công trong việc phục vụ khách hàng, những người cung ứng dịch vụ độc lập thường lấy giá thấp hơn và cố gắng phục vụ nhanh hơn những người sản xuất và đại lý được ủy quyền - Người sản xuất có thể để cho khách hàng tự phục vụ những thiết bị của họ sau khi mua và trong suốt quá trình sử dụng những thiết... kiểu dáng, thiết kế đi vào m chiều sâu hơn, nó đi vào trung tâm của sản phN Thiết kế tốt đóng góp vào sự hữu dụng của m m sản phN cũng như bề ngoài của sản phN m Thiết kế và kiểu dáng tốt có thể thu hút sự chú ý, cải thiện năng lực sản phN cắt giảm m, chi phí sản xuất, và tạo nên những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho sản phN trong thị trường m mục tiêu 5.3 Quyết định nhãn hiệu sản phẩm Có lẽ kỹ năng khác... những sản phN yếu sẽ làm chậm việc m tìm kiếm và phát triển những sản phN thay thế m Để giải quyết các sản phN già cỗi, công ty phải đối mặt với một số nhiệm vụ và quyết m định Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống những sản phN yếu Nhiều công ty thường m tổ chức các cuộc họp đánh giá sản phN với đại diện từ nhiều bộ phận gồm marketing, R&D, m sản xuất, tài chính để phát triển một hệ thống xác định. .. với giá thấp hơn - Người sản xuất có thể thỏa thuận với các trung gian phân phối và các đại lý được ủy quyền để họ cung ứng những dịch vụ này Người sản xuất sẽ kiếm lời trong việc cung cấp phụ tùng thay thế và dành việc kinh doanh dịch vụ cho các trung gian phân phối và đại lý vì họ gần với khách hàng hơn, hoạt động ở nhiều nơi hơn và có thể cung ứng dịch vụ nhanh hơn - Người sản xuất có thể để cho các . nhiều hơn là chỉ sản phNm vật chất và dịch vụ. 1.2. Các cấp độ sản phẩm và dịch vụ Các nhà hoạch định sản phNm nghĩ về sản phNm và dịch vụ theo ba cấp. 1 Chương 9 HOẠCH ĐNNH SẢN PHẨM VÀ DNCH VỤ 1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM VÀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM 1.1. Khái niệm sản phẩm Sản phNm là bất cứ thứ