Đang tải... (xem toàn văn)
Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Ngày 01/12/2008 Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Các nguyên tắc của Chiến lược
1 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter 2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Ngày 01/12/2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam 3 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược công ty This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 4 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter • Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Các nguyên tắc của Chiến lược Chương trình 5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh? CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI SỐ 1 C C Ạ Ạ NH TRANH Đ NH TRANH Đ Ể Ể TR TR Ở Ở TH TH À À NH NGƯ NH NGƯ Ờ Ờ I S I S Ố Ố 1 1 CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ C C Ạ Ạ NH TRANH Đ NH TRANH Đ Ể Ể TR TR Ở Ở NÊN NÊN Đ Đ Ộ Ộ C NH C NH Ấ Ấ T VÔ NH T VÔ NH Ị Ị • Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô, chiều kích với các đối thủ 6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những quan niệm sai lầm về chiến lược • Chiến lược là hành động – “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…” – “… quốc tế hóa…” – “… thống trị ngành…” – “… thuê ngoài…” – “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…” • Chiến lược là khát vọng – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…” – “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…” – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…” – “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…” • Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão – “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng…” – “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…” – “…phát triển công nghệ cho nhân loại…” 7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn Autodesk Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế Avon Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới Goodyear Tire and Rubber Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông Lafarge Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng Marriott International, Inc. Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới 8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Đặt mục tiêu đúng đắn • Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho công ty • Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn • Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững – Ngưỡng của ROIC • Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận thực trên số tiền đầu tư • Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu kết quả hoạt động thực • Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược • Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần của khoản đầu tư • Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược 9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh Cấu trúc ngành C C ấ ấ u u tr tr ú ú c c ng ng à à nh nh Vị thế tương đối trong ngành V V ị ị th th ế ế tương tương đ đ ố ố i i trong trong ng ng à à nh nh - Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh • Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh − Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược • Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt • Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này 10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Phân tách kết quả kinh tế: Ngành & vị thế trong ngành 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Revlon Paccar Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) 1993-2007 13.6% 31.6% Source: Compustat (2008), author’s analysis 27.8% Trung bình ngành 10.5% ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. [...]... vi, hiện đại 16 Copyright 2007 © Professor Michael E Porter Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động tương đối Khác biệt hóa (Giá cao) Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp 17 Copyright 2007 © Professor Michael E Porter Nền tảng của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động hỗ trợ... cung cấp • Quá phụ thuộc vào nhà cung cấp động cơ và phụ tùng • Lực lượng lao động tổ chức thành công đoàn Các đối thủ cạnh Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu tranh hiện hữu • Cạnh tranh khốc liệt về giá đối với các sản phẩm sản xuất hàng loạt Khả năng mặc cả Khả năng mặc cả của người mua của người mua • Những đội xe vận tải lớn • Những công ty cho thuê xe • Những đội xe vận tải nhỏ và những người vận tải... được lợi thế cạnh tranh bền vững – Ví dụ, giúp tổ chức hiểu được chiến lược – Xây dựng kỹ năng và tài sản độc nhất, thật sự liên quan đến chiến lược – Xây dựng một đặc điểm nhận biết rõ ràng đối với khách hàng, các kênh phân phối và các doanh nghiệp khác bên ngoài – Tăng cường sự phù hợp, vừa vặn, ăn khớp xuyên suốt chuỗi giá trị • Tái khám phá và thường xuyên thay đổi định hướng sẽ rất tốn kém và khiến... Porter Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar • Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh • Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt • Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng • Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp • Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những người lái xe tải 14 Copyright 2007 © Professor Michael E Porter Chiến lược và cấu trúc... năng sinh lời của ngành Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của người mua Nguy cơ từ các đối thủ mới 12 Copyright 2007 © Professor Michael E Porter Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng Nguy cơ từ sản Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ phẩm/dịch vụ thay thế thay thế • Vận tải đường sắt • Vận tải đường thủy Khả năng mặc... cáo) Dịch vụ hậu mãi Điều gì khách hàng sẵn sàng mua (Ví dụ,: lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu nại, sửa chữa) Hoạt động sơ cấp • Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh 18 Copyright 2007 © Professor Michael E Porter Xác định chuỗi giá trị Dịch vụ xây nhà Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế... khác biệt, điều chỉnh theo khách hàng chỉnh theo khách hàng • Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng, • Sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng, xác định và chọn lựa điều gì không xác định và chọn lựa điều gì không làm làm • Các hoạt động trong chuỗi giá trị • Các hoạt động trong chuỗi giá trị vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn nhau nhau • Có tính liên tục trong chiến lược • Có tính liên... trị • Mua một hoặc một vài dây chuyền từ những người cung cấp bên ngoài • Tổ chức những showrooms cỡ vừa để giới thiệu một tỉ lệ nhất định về những mẫu đang có • Giới hạn thời gian lưu kho và thời gian thực hiện đơn hàng • Tăng cường hỗ trợ bán hàng • Giờ bán lẻ truyền thống 30 Copyright 2007 © Professor Michael E Porter Những suy nghĩ tiêu biểu về Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh •• Nhân tố thành... yếu” •• Năng lực “cốt lõi” Năng lực “cốt lõi” •• Các nguồn lực “chủ chốt” Các nguồn lực “chủ chốt” • Lợi thế cạnh tranh được xem là việc tập trung vào một số phần của chuỗi giá trị 31 Copyright 2007 © Professor Michael E Porter Các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau Quần áo Zara Quảng cáo Quả truyền truyề miệng và miệ lặp lại hành động mua hàng Phong cách đa dạng Ít quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại... phối thực phẩm Nguy cơ từ sản Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay phẩm/dịch vụ thay thế thế • Vận tải trực tiếp • Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi Khả năng mặc cả Khả năng mặc cả của nhà cung cấp của nhà cung cấp Khả năng mặc cả Khả năng mặc cả của người mua của người mua Các đối thủ cạnh Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu tranh hiện hữu • Công ty chế biến thực phẩm • Các nhà phân phối – Mua hàng • Hợp tác