Đang tải... (xem toàn văn)
chương trình đào tào về quản lý MTP tại công ty Khí cơ điện I Vinakip
Công ty cổ phần khí cụ điện I Vinakip Chơng trình đào tạo quản lý ( MTP ) Chơng trình đào tạo cán quản lý nghiệp vụ Công ty Giảng viên:KS Hoàng Đình Phẩm Tài liệu Trung tâm hợp tác quốc tế NIKKEIREN- Nhật Bản cung cấp Chương trình MTP III Quản lý quy trình hoạt động II Cải tiến đổi Cách làm việc Kiểm soát Kế hoạch Chỉ đạo I Cơ sở quản lý Nhận thức vấn đề Khả sáng tạo Cải tiến công việc Phối hợp Nguyên tắc quản lý 2.Nguyên tắc điều hành tổ chức Quản lý tiêu chuẩn MTP 17 Triển khai quản lý 13 Tìm hiểu hành 11 Đào tạo phát triển động người thái độ tiến trình khả phát triển 16 LÃnh đạo 12.Đào tạo phát triẻn 15 xử lý vấn 10 ý nghĩa việc khả hoạt động theo nhóm đề người phát triển nhân viên cấp VI Triển khai việc quản lý V Xây dựng mối quan hệ tin tưởng IV Đào tạo phát triển nhân viên Giới thiệu chơng trình Đào tạo quản lý MTP ( Management training Progamme) XuÊt ph¸t tõ ý nghÜa Ngời Quản lý nguồn động lực, hạt nhân quan trọng doanh nghiệp, việc phát huy lực quản lý điều quan trọng dẫn đến thành công cho doanh nghiệp Ngời quản lý thông qua hoạt ®éng cđa m×nh sÏ trau råi kinh nghiƯm, cïng víi tự nhận thức, nâng cao trình độ, nghiên cứu phát triển, ngời quản lý ngày trởng thành MTP đợc du nhập vào Nhật Bản năm 1949 từ sau thÕ chiÕn kinh tÕ sa sót, nhiỊu xÝ nghiệp phá sản, Nhật Bản đà sửa đổi bổ xung 10 lần, MTP đợc hoàn thiện Nhờ MTP mà công ty Nhật đà gợng dậy phát triển Sau khủng hoảng tài 1997 lại đợc tiếp tục sửa đổi bổ xung cho phù hợp Nguồn đào tạo cho xí nghiệp Nhật Bản quản lý tõ sau thÕ chiÕn ®Õn chÝnh nhê MTP Giới thiệu chơng trình Đào tạo quản lý MTP ( Management training Progamme) Chơng trình đợc đào tạo Việt Nam 2Khoá vào năm 2004 Hà Nội TPHCM do: Hiệp hội đào tạo công nghiệp Nhật Bản (JITA) phối hợp với trung tâm hợp tác quốc tế NIKEIREN Nhật Bản ( NICC) cung cấp thực giảng dạy Giá trị vấn đề học đợc tăng lên vào việc bạn áp dụng chúng nh thực tiễn Biết nhng không hành động có nghĩa Nếu hội áp dụng, cần tạo hội Có không, ngời để hội hội không bỏ qua ngời Triết lý VINAKIP Tơng lai không chắn, có điều chắn có thay đổi Vì thành viên Công ty pải chớp lấy thời để cải thiện nâng cao chất lợng công việc góp phần nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Công Ty C.mác: Một nhạc công tự điều khiển, dàn nhạc cần phải có ngời nhạc trởng Một đội ngũ nhân viên Giỏi quản lý tồi Không tốt đội ngũ nhân viên Tồi đợc Quản Lý Tốt ! Cấp đạo cấp dới thông qua bóng Cán gốc công việc Cán nào, phong trào Quản lý trình đạt tới mục tiêu nỗ lực ngời khác Năng lực = Sức chứa = Kiến thức x Trách nhiệm x Kỹ Lòng ham muốn làm Trách nhiệm với công việc Kỹ Kiến thức Biết khơi dậy lòng ham muốn đợc làm nhiều việc có ích tính sáng tạo yếu tố then chốt chiến lợc huy động ngời Phần I Bài 1: Nguyên tắc quản lý Quản lý là: việc sử dụng cách tiêt kiệm, hợp lý có hiệu tất yếu tố tồn tổ chức nh: nguồn nhân lực, nguồn nguyên liệu, tiền bạc, thời gian, thông tin, công nghệ, hệ thống, thị trờng, khách hàng, mối quan hệ, độ tin cậy, kết làm việc, văn hoá, nơi làm việc để đạt đợc mục tiêu đề Các đối tợng quản lý: Nguồn nhân lực Các hệ thống Tài sản hữu hình Thị trờng, khách hàng Tiền bạc Các mối quan hệ Các phơng tiện/ tiêu chuẩn Mức độ tin cậy, kết đạt đợc Công nghệ Văn hóa Doanh nghiệp Thông tin Trong yếu tố nguồn nhân lực quan trọng Mục tiêu tổ chức: Dựa vào sách, biện pháp chiến lợc tổ chức sử dụng để tự đáp ứng phù hợp với môi trờng xung quanh hay nói khác mục tiêu tổ chức rõ điều kiện để tồn tổ chức Cơ sở Quản lý Ngời quản lý cần phải suy nghĩ việc hoan cảnh khác nhau, đa hành động thích hợp để đạt đợc mục tiêu mà tổ chức đề Trong trờng hợp cụ thể, ngời quản lý phải biết dung hoà mối quan hệ Ngời quản lý không chịu trách nhiệm khả sản xuất kinh doanh, tính an toàn, tinh thần làm việc ngời tổ chức, yêu cầu công việc, tiếp nhânh hay thuyên chuyển nhân viên, ứng sử với lÃnh đạo cáp trên, quan hệ ngang cấp tổ chức mà thấu hiểu nhu cầu ham muốn mang tính ngời cấp dới, tình cảm riêng t họ Phản ứng đối diện Chính ngời mang lại thành công, thịnh vợng tổ chức ngời tạo hành động làm sụp đổ tổ chức Con đờng mà tổ chức phụ thuộc vào ngời quản lý Cách suy nghĩ quản lý ã Vai trò ngời quản lý không việc hoàn thành công việc lực thân mà mà vai trò ngời quản lý phải cho nhân viên tận dụng hết khả ý muốn hoàn thành công việc cấp dới mà tổ chức giao ã Ngời quản lý có lúc phải tự làm lấy số công việc cha đào tạo đợc nhân viên cấp dới Đồng thời, có lúc họ phải tự đạo đào tạo nhân viên mà không không chờ đạo chi tiết lÃnh đạo cấp ã Công việc bạn với vai trò ngời quản lý biết tập trung đợc sức mạnh tổng hợp nhân viên cấp dới ngời xung quanh nhằm hoàn thành mục đích mục tiêu mà tổ chức hay nơi làm việc bạn đề Lời khuyên: Nếu bạn đứng vị trí ngời lÃnh đạo cấp trên, bạn có ký vào đề nghị mà bạn đà chuẩn bị không? Và bạn chấp nhận đề nghị bạn có dám mang tên cơng vị bạn đảm bảo không Vị trí vai trò ngời quản lý 1.Vị trí: 2.Vai trò chức ngời quản lý: ã Kiểm tra sâu sát thay đổi môi trờng xung quanh nơi quản lý ã Thu thập cung cấp thông tin để chứng tỏ mục tiêu, sách hay chiến lợc mà công ty dặt phù hợp hay khong phù hợp ã Chủ động đề xuất mục tiêu, sách chiến lợc đơn vị ã Sử dụng cố gắng để phục vụ sách mục tiêu quản lý ã Cố gắng tìm kiếm lời khuyên hay từ phía nhân viên ã Cố gắng cải tiến thực thi nhiệm vụ dựa vào hoàn cảnh cụ thể doanh nghiệp thực trạng hoạt động kinh doanh ã Giữ vững mối quan hệ, phối hợp hợp tác với phòng ban với ngời quản lý khác ã Báo cáo mức độ tiến triển công việc cho lÃnh đạo cấp để hiểu xác điều diễn ã Tạo môi cho nhân viên thấy đợc ý nghĩa tự tiến họ ã Nâng đỡ nhân viên cấp dới hạn chế khả (ngời quản lý không đợc quên tự phải tiến bộ) ã Tạo môi trờng làm việc cho cấp dới có điều kiện tự phát triển hiểu đợc ý nghĩa công việc đợc giao ã Động viên khuyến khích tạo hứng thú làm việc ã Tăng cờng tổ chức thiết lập khả làm việc tập thể công ty ã Đa định vấn đề cần thiết, đồng thời giữ vai trò lÃnh đạo, tự chịu trách nhiệm suốt trình thực nhiệm vụ Bốn vấn đề trình quản lý tính hợp chúng Luôn cố gắng cải tiến công việc để đảm bảo tồn thịnh vợng tổ chức Thể cách hợp lý vai trò ngời quản lý, sử dụng hiệu nguồn lực quản lý nhằm hoàn thành mục tiêu đà đề tổ chức Đào tạo phát triển khả cá nhân tập thể đảm bảo tham gia họ vào trình thực mục tiêu chung tổ chức Đào tạo nâng đỡ cấp dới khun khÝch hä tham gia thùc hiƯn mơc tiªu víi khả tốt họ thông qua công việc phù hợp Gắn kết cá nhân với kết tập thể tính cách mà ngời quản lý phải có Lu«n cã ý tëng th«ng qua giác quan nhiệm vụ Mong muốn hoàn thành nhiệm vụ Phá bỏ lề thói cũ Quan tâm đến hiệu Có nguyên tắc quy định chung Chính sách khoa học Khả điều chỉnh Nhận thức quản lý Luôn nhận thức sát vấn đề, khám phá việc cụ thể, thu thập yếu tố liên quan đến quản lý, hành động ngày theo phơng pháp đổi Bình luận câu chuyện T22 ã Nhóm bạn nhận xét câu chuyện gà? ã Làm để gà tiếp tục đẻ trứng? ã Nhóm bạn có nhận xét câu chuyện xẻng? Bài nguyên tắc điều hành tổ chức Tổ chức đợc cáu thành việc phân chia mặt từ số lợng công việc đến chất lợng công việc cho ngời co trách nhiệm, có nghĩa: đợc cấu thành hai yếu tố là: Sự kết hợp nhiệm vụ đơn lẻ với kết hợp cá nhân ngời Vì quản lý phải tuân thủ nguyên tắc sau: ã Thiết lập vai trò: Mỗi ngời tổ chức muốn biết họ thuộc phận ? Ai hớng dẫn họ ? Họ phải chịu trách nhiệm g× ? Hä cịng mn mäi ngêi hiĨu hä ! để hhọ yên tâm cống hiến cho công việc ã Hình thành ý thức vai trò: Từng cá nhân muốn nhận đợc đạo, động viên ngời quản lý thông qua trao đổi lÃnh đạo cấp dới họ ý thức đợc vai trò sứ mệnh ã Tập hợp ý thức vai trò: Thành viên chịu phân công công việc tập thể chung mục đích Họ muốn tự cống hiến cho tập thể tự hào chủ nhân tập thể ngời quản lý phải biết kết hợp, tập trung đầy dủ ý thức để ngời nhận thức đợc vai trò ã Việc giao quyền: Ai muốn làm việc mà thích, thân sáng kiến, mà sáng kiến đợc áp dụng ta thấy mÃn nguyện, thấy muốn làm việc mà cảm thấy có trách nhiệm để hoàn thành tốt công việc đợc giao Vì thế, ngời quản lý cần mạnh dạn giao quyền cho họ Nguyên tắc thiết lập vai trò T33 ã Bạn nhận xét đạo trởng phòng Tanaka ? ã Nếu bạn trởng phòng bạn xử lý vấn đề nh nào? 10 Thay đổi nội dung không dễ dàng: Thái độ đà định hình sở kinh nghiệm lâu năm, thái độ tạo nên cảm tình mạnh mẽ, hai loại thái độ khó thay đổi Ví dụ: Thái độ trung thành công ty, bất bình với công ty, lòng tin với thành viên khác nhóm Sự cảm tình: Thái độ kèm với cảm tình Vì vậy, khó đạt đợc kết nh mong muốn tìm cách phát triển khuyến khích nhân viên cấp dới biện pháp mà không lu ý tới cảm tình cá nhân họ Ví dụ: việc đánh giá ngời khác kèm với cảm tình, thích hay không thích Khó nhìn nhận thân cách khách quan: Chúng ta khó tự nhìn nhận cách bình tĩnh khách quan thái độ thân đối tợng cụ thể Có nghĩa là, việc tiếp nhận vấn đề đối tợng, thái độ thân với kích thích từ phía đối tợng mang tới, biểu thông qua thái độ chúng ta, không nhận thức đợc Ví dụ: Nghĩ nguyên nhân vấn đề ngời khác gây 145 Những điều ngời quản lý cần nhớ Khi đa đạo nhân viên cấp dới: Đà đạo xác rõ ràng điều mà nhân viên cấp dới cần làm cha? ( Mục tiêu? hoàn cảnh, nguyện vọng, trách nhiệm) Đà đa đạo hớng dẫn cụ thể cho nhân viên cấp dới vấn đề nh: Công việc cần làm, làm nh kết cần đạt sao? Là lÃnh đạo bạn không đợc hiểu sai mối quan hệ bạn cấp dới bạn, tức là, quan hệ với cấp dới vai trò bạn thể nh điểm nêu trên? 1) Lập tiêu chuẩn đạo cho nhân viên cấp dới: Các tiêu chuẩn chất lợng, số lợng, thời gian, phơng pháp nhân viên cấp dới đà rõ ràng cụ thể cha? Các tiêu chuẩn có phù hợp với khả nhân viên cấp dới không? Giữa ngời quản lý nhân viên cấp dới có cách hiểu tiêu cuẩn không? Đào tạo phát triển khả nhân viên cấp dới: Đà phát khả phát triển nhân viên cấp dới cha? Đà có kế hoạch giúp đỡ nhân viên cấp dới nâng cao khả cha? Đà tạo hội để nhân viên cấp dới phát huy khả cha? ĐÃc xem xét đến biện pháp cần thực để tăng cờng ý thức trách nhiệm nhân viên cấp dới cha? Khi giao việc, có thực đợc việc việc uỷ quyền cho nhân viên cấp dới cảm thấy thích thú hài lòng với công việc đợc giao không? Trao đổi với nhân viên cấp dới: Có truyền đạt cách rõ ràng hợp lý mục tiêu, hoàn cảnh mong muốn tổ chức không? Có trao đổi với nhân viên cấp dới mục tiêu cá nhân họ không? Đà yêu cầu nhân viên cấp dới tự đánh giá kết làm việc họ, đánh giá bạn nhân viên cấp dới cha? 146 Có đánh giá cá nhân cấp dới ý thức trách nhiệm khả họ không nói với họ nh nào? Có khuyến khích, tin tởng kỳ vọng vào nhân viên cấp dới không? 147 Phát huy thái độ tốt Con ngời xem xétậ việc thái độ thân hiểu việc dựa thái độ Kết là, họ hành động theo cách thức phù hợp với cách hiểu họ Đặc biệt, tổ chức, thái độ nhân viên cấp dới thờng biểu theo quan điểm giá trị chung Dựa vào quan điểm giá trị chung thái độ nhân viên cấp dới gây trở ngại cho ngời quản lý, Mặt khác, nhân viên cấp dới có thái độ tốt nhân viên có thái độ làm việc tốt, có ý thức nâng cao thành tích làm việc, có tinh thần tập thể, tăng cờng làm việc theo nhóm, dễ dàng quản lý Thái độ tốt mà nhân viên cấp dới cần có , thái độ có trách nhiệm công việc đợc giao, mong muốn hoàn thành công việc, có niềm tự hào cần tổ chức Thế nhng, để đào tạo phát huy thái độ tốt nh hoàn toàn dễ Bởi vì, nhân viên cấp dới có thái độ khác sở kinh nghiệm khứ họ, họ bị ảnh hởng truyền thống tổ chức, nhu cầu không đợc thoả mÃn mà họ đà trải qua, quan hệ ngời với nơi làm việc, hoàn cảnh khác bên tổ chứcVì vậy, họ thái độ tốt nh ngời quản lý mong đợi Do vậy, để thay đổi thái độ nhân viên cấp dới, đào tạo phát huy tốt thái độ tốt họ, ngời quản lý cần tiến hành số biện pháp, đó, cần đặt phơng châm cụ thể, dựa vào quan điểm nỗ lực thực hiện, nh sau: Hiểu rõ nguyên nhân dẫn đến thái độ nhân viên cấp dới, nắm nguyên nhân Thái độ nhân viên kinh nghiệm cá nhân họ tạo ra, với thái độ nh cần phân loại thái độ ngời quản lý không mong đợi, thái độ thái độ tốt, cần thay đổi thái độ không mong đợi, đào tạo phát huy thái độ tèt, lµm cho nã trë thµnh kinh nghiƯm tèt cho nhân viên cấp dới 148 Thái độ liên quan mật thiết tới nhu cầu ham muốn nhân viên cấp dới Vì vậy, để phát huy thái độ tốt, trì thái độ đó, ngời quản lý cần cố gắng làm cho kinh nghiệm tốt nhân viên cấp dới liền với nhu cầu ham muốn họ Nếu nhân viên cấp dới có thái độ theo chiỊu híng tèt nh mong mn nhê cè g¾ng ngời quản lý cần phải liên tục thực bớc, cho nhân viên cấp dới thấy tự hào công việc họ, tự hào công việc tổ chức mà họ lµm viƯc, vµ tù hµo lµ ngêi cđa tỉ chøc Trong trờng hợp ngời quản lý mong muốn thay đổi thái độ nhân viên cấp dới, lúc thực đợc cho dù ngời quản lý muốn thay đổi Để làm đợc điều đó, ngời quản lý cần cố gắng hiểu rõ tính cách nhân viên cấp dới, tiến hành tác động liên tục kiên trì nhằm khuyến khích nhân viên cấp dới thay đổi thái độ họ cách tự nhiên Kết là, ngời quản lý liên tục cố gắng, kiên trì thực điều này, ngời quản lý cải tiến đợc thái độ nhân viên cÊp díi theo nh ngêi qu¶n lý mong mn 149 Tự cảm nhận thân Mỗi ngời có hình ảnh riêng Đó trình vẽ lên trí nÃo ngời chân dung Khi hình ảnh đà rõ ràng định hình, khó chấp nhận quan điểm hay ý kiến ngời khác không phù hợp với hình ảnh Hình ảnh lúc tốt Có ngời cho thật bất tài vô dụng Trong trờng hợp này, họ không công nhận khả họ, cho dù họ đà làm làm đợc số việc thể khả họ, vì, họ đảo ngợc hình ảnh mà họ đà vẽ đầu Họ giữu đầu cách cố hữu hình ảnh ngời vô dụng Câu hỏi: Bạn có đồng ý với ý kiến không? Nếu bạn đồng ý, hÃy cho biết sao? Con ngêi dï tèt hay xÊu, cịng lu«n giữ đầu hình ảnh thân Do đó, hầu hết ngời coi việc ngời khác thay đổi hình ảnh họ giống nh đe doạ Họ cố thủ khăng khăng khớc từ ảnh hởng Câu hỏi: HÃy kể kinh nghiệm tơng tự Một ngời thay đổi nh ngời khác tác động mạnh để thay đổi hình ảnh họ? Liệu có cỡng ép đợc họ thay đổi hình ảnh họ không, hoặc? Nếu bạn muốn thay đổi hình ảnh ngời cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể, bạn cần xoá bỏ quan niệm tự vệ ngời đó, nh xoá nỗi sợ hÃi họ bạn, vì, họ cho Ngời cố gắng thuyết phục thay đổi Câu hỏi: HÃy cho biết cách cụ thể bạn cần nói chuyện với ngời nh nào? 150 Khi đối phơng lắng nghe ý kiến Cảm xúc đối phơng lắng nghe ý kiến mình: Sẽ cảm thấy dễ chịu thoả mÃn Cảm thấy đầu óc dễ chịu hơn, không căng thẳng Cảm thấy họ hiểu Cảm thấy cần phải nói thêm Cảm thấy muốn nghe đối phơng nói Khi ngời nhận thấy đối phơng chăm lắng nghe hä sù tù vƯ hay b¶o thđ cđa hä giảm xuống họ cảm thấy có Sự giao lu” gi÷u ngêi nãi víi ngêi nghe Suy nghĩ cách nhìn nhận việc thái độ ngêi nãi sÏ thay ®ỉi: Khi sù tù vƯ cđa ngêi nãi u ®i, hä sÏ xem xÐt ®iỊu hä đà nói xem xét thân họ kỹ hơn, cảm giác hoàn toàn khác với họ nghĩ trớc Ngời nghe cố gắng lắng nghe hiểu từ ý nghĩa mà đối phơng truyền đạt Từ hai lý trên, ngời nghe tự xem xét thân kỹ hơn, đắn nhận sai lầm thái độ Do đó, thái độ ngời nghe thay đổi trình ngời nghe đà có cách nhìn khác với thái độ thân họ, qua đó, tăng cờng khả cải thiện thái độ mà họ có thời điểm Tai khổng lồ miệng bé 151 Cách nghe tích cực Cách nghe tích cực ngời nghe tỏ hiểu đối phơng nói lập trờng, quan điểm đối phơng Để làm đợc điều đó, cần suy nghĩ tới điểm sau: HÃy bỏ thái độ mang tính phê bình, thái độ mang tính đánh giá, thái độ mang tính diễn thuyết HÃy cố gắng tạo bầu không khí bình đẳng tự do, đại lợng hiểu biết, nồng ấm giao tiếp với ngời khác Những câu hỏi biểu đánh giá cách chắn, ca ngợi quá, đánh giá mang tính bất định, trở thành vật cản cho trình thảo luận Khi bị đánh giá cách chắn, đối phơng cảm thấy tự tin, bỏ ý định nóiKhi khuyến khích động viên cách thái quá, đối ph ơng cảm thấy bị ép buộc, chí bị lôi kéo Có phơng diện mà đối phơng nói tới, nội dung từ muốn nói tình cảm ẩn chứa từ muốn nói Cả hai phơng diện mang ý nghĩa câu nói Vì vậy, cần thiết phải hiểu ý nghĩa thực câu nói hai phơng diện Có trờng hợp, tình cảm ẩn chứa câu nói quan trọng ý nghĩa nội dụng câu nói Trong trờng hợp cần trả lời theo phơng diện tình cảm Để cách nghe mang tính cảm tình thực sự, ngời ta không ý đến từ ngữ Phần mà đối phơng Xây dựng mối quan hệ tin cậy đối phơng nh: Sự nói, mà phải ý đến biểu khác thay đổi trọng âm, biểu mặt, nhịp thở, điệu bộ, cử tay mắt Bài 15: Xử lý vấn đề ngời Để xác định ®iỊu m×nh hiĨu cã ®óng víi suy nghÜ cđa ®èi phơng không, Trong thực thi nhiệm vụ, ngời quản lý phải ý nghĩa lời nói cử tốt cần tự nói thử xem suy nghĩ đối mặt với nhiều vấn đề đơn giản phức câu trả lờigặp vấnđối phức tạp, việc xử lýlời của đối phơng, xem tạp Khi đối phơng đề với điều Câu trả giải không đơn biết điều mìnhgặp maycảm giác đối phơng đề đối phơng cho giản, trừ hiểu mắn Chẳng hạn, vấn giải xong lại gặp phải vấn đề nghiêm trọng phát sinh trình giải vấn đề ban đầu Trong tổ chức, có vấn đề phát sinh, cần thiết phải có bàn tay ngời quản lý Xử lý vấn đề ngời công việc quan trọng ngời quản lý 152 153 Xử lý vấn đề ngời Trong trình thực thi nhiệm vụ công việc, ngời quản lý luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề, vấn đề đơn giản có, vấn đề phức tạp nhiều Khi gặp phải vấn đề phức tạp, việc xử lý giải không đơn giản, trừ gặp may Chẳng hạn, ván đề đó, ngời quản lý giải xong lại gặp phải vấn đề nghiêm trọng phát sinh trình giải vấn đề ban đầu Có ngời quản lý có có khả thiên bẩm để đa cách nhanh chóng định hợp lý để giải vấn đề Thế nhng, thông thờng xung quanh có nhiều trờng hợp phải kết thúc thất bại giải số vấn đề Sau đó, họ lại thành công việc sử lý vấn đề, họ làm lại cách sử lý vấn đề mà họ đà thất bại Những vấn đề nh thờng liên quan đến ngời Việc xử lý cách đắn khéo léo vấn đề ngời phụ thuộc nhiều vào khả thiên bẩm, nhng, liệu có nguyên tắc để ngời quản lý áp dụng để đối phó với vấn đề ngời cách đắn nhanh chóng không? Nếu có, ngời quản lý dựa vào để tiến hành biện pháp thích hợp để xử lý vấn đề ngời Trong tổ chức, có vấn đề phát sinh, cần thiết phải có bàn tay ngời quản lý Xử lý vấn đề ngời công việc quan trọng ngời quản lý 154 Phân tích nguyên nhân gây giảm sút trình làm việc ông Nitta Nhu cầu: 10 11 Mong muốn sức khỏe tốt Muốn có thêm hội Muốn hoàn thành công việc Muốn thay đổi Muốn nghhỉ ngơi, giải tỏa sức ép Muốn có an toàn ổn định Muốn đợc tham gia hoạt động Muốn đợc thừa nhận Muốn có cân Muốn bảo vệ nhân cách tự hào Muốn trởng thành, tự làm việc Thái độ: (1) Nghĩ trò chơi giúp ông lấy lại cân trí nÃo (2) Nghĩ thị lực cđa m×nh khã cã thĨ phơc håi cho dï cã khám bác sĩ (3) Nghĩ không hiểu Tính cách: (1) Không sẵn sàng (2) Dè dặt, nhút nhát (3) Phụ thuộc Sự phấn khích: (1) Không hiểu công việc đợc giao hội để tự thực hoá ( phấn khích bị động) (2) Thực kế hoạch cải tiến ( Có phải trởng phòng không hiểu hết suy nghĩ ngời đà thay đổi không?) 155 Môi trờng: (1) Không có vai trò ngời chồng ngời cha gia đình (2) Công việc ông không phù hợp với tuổi tác trách nhiệm kính trọng ngời (3) Ông nói suy nghĩ, băn khoăn thân với nơi làm việc ( Một cấp trên, đồng nghiệp) (4) Điều kiện thân thể ngày già (5) Văn phòng ông bị chuyển tới địa điểm (6) Nợ nần nhiều Mục tiêu: (1) Đà vạch kế hoạch sau nghỉ hu (2) Một công việc phù hợp với tuổi tác tiếp tục vống hiến, có vai trò ngời chủ gia đình (3) Cần ngời hiểu chăm lo sức khoẻ cho ông (4) Trả hết nợ Các rào cản: (1) Môi trờng làm việc (2) Cấp trên, đồng nghiệp (3) Thị lực giảm sút (4) Gia đình Hành vi bắt nguồn từ căng thẳng đổ vỡ: Duy ý chí, chạy trốn, phản xạ bị động, đền bù, thủ tục, thoái vị, suy giảm, cứng nhắc 156 Xử lý vấn đề ngời Nắm bắt tình hình Nắm bắt liệu liên quan đến giai đoạn vấn đề Nắm bắt cách đầy đủ xác liệu cần thiết Tránh thành kiến, chủ quan, đoán Sử dụng số, sơ đồmột cách khách quan Sử dụng câu hỏi 5W1H Phân tích vấn đề Có liệu cần thiết bị bỏ sót không? Mối quan hệ liệu? Các liệu có thực liệu hay đơn giản ý kiến suy nghĩ? Nguyên nhân lý do? Sư dơng c©u hái 5W1H Cung cÊp chøng từ: ã Chứng từ liệu chứng minh điều vấn đề ã Có thể sử dụng số liệu để rõ vấn đề Tìm vấn đề: ã Ngời quản lý cần xem xét vấn đề phải xử lý ã Lu ý đầy đủ phơng pháp diễn đạt 2) Tìm nguyên nhân vấn đề: ã Không xem xét vấn đề tiềm ẩn, mà khám phá nguyên nhân tiềm ẩn bên ã Xem xét nhu cầu, mong muốn, thái độ, nhân cách, động cơ, môi trờng, mục tiêu, vật cản, hành động nhu cầu cha đợc đáp ứng nhân viên có liên quan 3) Tìm nguyên nhân chính: ã Nếu nguyên nhân này, vấn đề xảy ã Xoá bỏ nguyên nhân giải đợc vấn đề 157 4) Đa mục tiêu rõ ràng: ã Xem xét mục tiêu sách cấp ã Xem xét quy tắc tập quán ã Xem xét vai trò nhiệm vụ thân ã Xem xét suy nghĩ, mong ớc, điều kiệncủa ngời có liên quan Nếu yếu tố đợc hoàn tất, vấn đề đợc giải 5) Quyết định biện pháp tiến hành: ã Kiểm tra sách, tập quán quy tắc ã Tiến hành số biện pháp ã Xem xét ảnh hởng biện pháp nhân cách, nhu cầu, thái độcủa ngời có liên quan hoạt động sản xuất ã Đa định Sử dụng 5W1H 6) Tiến hành biện pháp: ã Xem xét mối quan hệ tin cậy trách nhiệm, quyền hạn, khả thân với ngời khác ã Tìm hiểu vị trí ngời khác 7) Kiểm tra: ã Quyết định thời gian số lần kiểm tra ã Theo dõi thay đổi thái độ hành động ngời có liên quan ã Giải pháp đa có phù hợp không? Mục tiêu đề có đạt đợc không? 158 Bảng xử lý vấn ®Ị liªn quan ®Õn ngêi VÊn ®Ị Sù thùc - Nguyên nhân: Chứng cứ: Nguyên nhân chính: Mục đích: Các biện pháp áp dụng: Phơng pháp xử lý: X¸c nhËn: 159 ... v? ?i nhân viên cấp d? ?i trớc thực 22 - Khi đà trao quyền hạn, ng? ?i quản lý nên nhân viên cấp d? ?i thực công việc theo cách riêng họ phạm vi - Khi công việc đà giao cho nhân viên cấp d? ?i, ng? ?i quản. .. mục tiêu đề Các quy định, luật lệ, phơng pháp trở thành mong muốn ng? ?i quản lý đợc g? ?i tiêu chuẩn quản lý Là phơng tiện công cụ để quản lý ng? ?i quản lý L? ?i khuyên: Ng? ?i quản lý cần khuyến khích... vững lo? ?i vấn đề để ng? ?i quản lý có phơng án đ? ?i phó gi? ?i cho phù hợp Trong thực tế, có c? ?i tiến nhỏ, nhân viên cấp d? ?i thực hiện, nhng đ? ?i c? ?i tiến lớn, ng? ?i quản lý ph? ?i chị trách nhiệm Nếu