197 Chương 14 Văn hoá công ty Văn hoá công ty là một chất keo gắn kết những cá nhân trong một tổ chức lại với nhau. Nó bao gồm những giá trị của một tổ chức, những chuẩn mực về hành vi của tổ chức đó, những chính sách và những quy định của nó. ảnh hưởng quan trọng nhất đến văn hoá công ty là văn hoá dân tộc của quốc gia tại đó công ty đó đặt trụ sở. Điều này có lẽ là hiển nhiên, nhưng có những nhân tố khác cũng có thể giúp hình thành nên văn hoá của một công ty - những quan điểm và những sự tương tác của nó với “thế giới bên ngoài”. Cơ cấu sở hữu của công ty có ảnh hưởng lớn trong việc xác định một nền văn hoá công ty. Ví dụ, văn hoá của một công ty thuộc sở hữu gia đình thường rất khác với văn hoá c ủa một công ty cổ phần. Ngoài ra, ngành công nghiệp mà công ty đó hoạt động cũng sẽ góp phần hình thành những giá trị văn hoá của công ty đó. Ví dụ, một công ty phần mềm máy tính công nghệ cao (một ngành công nghiệp tương đối trẻ) thường có một nền văn hoá doanh nhân và ít tính hình thức hơn nhiều so với văn hoá của một ngân hàng đầu tư (một ngành công nghiệp gạo cội). Và cũng tương tự như vậy, m ột tổ chức hoạt động trong một ngành dịch vụ sẽ có một nền văn hoá khác với nền văn hoá của một công ty sản xuất hoặc khai thác mỏ. Những sự khác biệt về văn hoá công ty của các tổ chức trong cùng một nền văn hoá dân tộc hoặc một ngành công nghiệp có thể vẫn sâu sắc, đôi khi cũng sâu sắc như những sự khác biệt giữa chính những nề n văn hoá dân tộc vậy. Những thành phần của văn hoá công ty Giống như văn hoá dân tộc, văn hoá công ty có một số thành phần cơ bản tạo nên tổng thể chung. Trong khi những thành phần của văn hoá dân tộc bao gồm những thứ như ngôn ngữ, tôn giáo, sự hài hước, những thành phần của văn hoá công ty thường có xu hướng thực tế hơn. Không có thành phần đơn lẻ nào có thể nói lên được bản chất bên trong thực sự của một công ty nhưng khi chúng được xem xét như một tổng thể, chúng cho thấy một bức tranh rõ ràng về những giá trị và mục tiêu của công ty đó. Những thành phần văn hoá công ty chủ chốt là: - Hệ thống phần thưởng: Những hành vi loại nào của nhân viên được đánh giá cao và được khen thưởng? Những người ưa mạo hiểm, táo bạo sẽ leo lên những nấc thang quản lý hay công ty chỉ coi trọng sự trung thành và sự phục vụ lâu dài? - Các quyết đị nh tuyển dụng: Loại người nào được công ty tuyển dụng có thể nói lên nhiều điều về văn hoá của công ty đó. Liệu công ty đã sẵn sàng phát triển và chấp nhận những ý tưởng mới bằng cách thuê đội ngũ nhân công 198 gồm nhiều loại người, hay nó hài lòng với việc tiếp tục tuyển dụng cùng một loại người để xây dựng một đội ngũ nhân lực đồng nhất? - Cơ cấu quản lý: Công ty có một cơ cấu thứ bậc cứng nhắc không? Nó được điều hành bởi một uỷ ban quản lý hay một vị chủ tịch có quyền thống trị? - Chiến lượ c chấp nhận rủi ro: Quan điểm của công ty về rủi ro là gì? Nó có khuyến khích việc nắm bắt cơ hội, thử nghiệm những sản phẩm mới và thị trường mới không? Hay nó hài lòng với những sản phẩm và những thị trường đã có chỗ đứng vững chắc? - Bố trí tiện nghi vật chất: Văn phòng có phải là một sự bố trí cởi mở, khuyế n khích sự trao đổi liên lạc và ý niệm về chủ nghĩa quân bình hay không? Hay các văn phòng quản lý được đặt tách biệt với chỗ làm việc của các nhân viên? Trụ sở chính có phải là một tượng đài cho sự sở hữu hay là một môi trường làm việc hiệu quả? Những ảnh hưởng của văn hoá dân tộc Như đã được giải thích trước đó, người châu á đánh giá cao những khái niệm liên quan tới sự hoà hợp xã hội, trong khi người phương Tây lại nhấn mạnh hơn đến các quyền và trách nhiệm của cá nhân. Không có gì ngạc nhiên khi thấy rằng các công ty Nhật gần như luôn luôn chú trọng đến sự hoà hợp tập thể trong các nền văn hoá công ty của họ. Họ xây dựng nên một hệ thống thưởng công cho sự tuân lệnh, tuy ển dụng những nhân viên tương đối thuần nhất và có khuynh hướng tránh xa tinh thần mạo hiểm và kinh doanh độc lập. Với cùng lý lẽ ấy, sẽ không có gì là ngạc nhiên rằng nhiều công ty Mỹ lại có xu hướng tuyển dụng kiểu người độc lập và coi trọng sự mạo hiểm. Một sự thật không thể phủ nhận là nền văn hoá dân tộc đã định hình những trách nhiệm, những tập quán và truyền th ống của công ty. Có hai nghiên cứu, một về sáu nước châu á, được hoàn thành vào năm 1996 bởi Wirthlin WorldWide, và một về Bắc Mỹ, được tiến hành vào năm 1994 bởi David I. Hitchcock thuộc Trung tâm nghiên cứu quốc tế và chiến lược, đã cho thấy những sự khác nhau đáng ngạc nhiên giữa những giá trị được trân trọng nhất của các nhà quản lý châu á và Bắc Mỹ. Những nghiên cứu này củng cố thêm cho luận điểm rằng các nền v ăn hoá dân tộc thực sự có một ảnh hưởng tối cao đến sự hình thành các nền văn hoá công ty. ở châu á, 7 giá trị hàng đầu do các nhà quản lý đưa ra là: 1. Làm việc chăm chỉ 2. Coi trọng học tập 3. Trung thực 199 4. Cởi mở với những ý tưởng mới 5. Tinh thần trách nhiệm 6. ý thức kỷ luật 7. Sự tự lực 7 giá trị hàng đầu của các nhà quản lý Bắc Mỹ (Hoa Kỳ và Canada) là: 1. Tự do thể hiện 2. Tự do cá nhân 3. Tự lực 4. Các quyền cá nhân 5. Làm việc chăm chỉ 6. Thành tích cá nhân 7. Suy nghĩ vì bản thân Nguyên nhân và kết quả Nếu bạn nhìn vào những điểm được nhấn mạnh bởi các nhà quản lý kinh doanh, bạn có thể bắt đầu xây dựng một nền văn hoá công ty, cho dù còn rập khuôn, của một công ty châu á và một công ty Bắc Mỹ, và hiểu được những sự khác biệt trong kỹ năng và kỹ thuật quản lý giữa các công ty châu á và Bắc Mỹ. ở châu á, chẳng ai nói đến “các quyền cá nhân” hay chẳng có dấu hiệu nào của sự tưởng thưở ng cho việc “suy nghĩ vì bản thân”. Do vậy, kiểu cơ cấu tổ chức phổ biến khắp châu á là một kiểu công ty quan liêu, nặng về thứ bậc, một kiểu công ty coi trọng những giá trị mơ hồ như “coi trọng việc học tập” và “sự trung thực”. Cũng với lý lẽ ấy, khi xem xét những giá trị được các nhà quản lý Bắc Mỹ coi trọng, bạn sẽ hình dung thấy những công ty ít nặng n ề về cơ cấu hơn và mang tính độc lập nhiều hơn những công ty Nhật Bản, và nói chung, điều này rất đúng trên thực tế. Mặc dầu vậy, hãy nhớ rằng trong cùng một nền văn hoá dân tộc, bạn vẫn có những sự khác biệt lớn trong văn hoá công ty. Mặc dù IBM và Compaq ở cùng một đất nước và hoạt động trong cùng một ngành công nghiệp, văn hoá công ty của họ vẫn khác nhau theo nhiều cách. Mộ t chú ý thú vị từ những nghiên cứu này là các nhà quản lý nữ châu á lại có một tập hợp giá trị gần giống với các nhà quản lý Bắc Mỹ hơn nhiều. Phụ nữ châu á chú trọng hơn đến tính độc lập và tự lực trong khi đàn ông châu á chú trọng hơn đêns sự hoà hợp và trật tự. Sự khác biệt này có thể là do thực tế là phụ nữ đã bị ngăn cản không được tham gia vào “mạ ng lưới của các bô lão” và đã bị buộc phải 200 dựa vào những kỹ năng kinh doanh độc lập nhiều hơn so với đàn ông châu á để có thể thành công. Văn hoá công ty có thể sinh lời Khái niệm văn hoá công ty nói chung là tốt đẹp nhưng liệu khái niệm này có ảnh hưởng nào đáng kể tới hiệu quả kinh doanh của công ty hay hành vi của nhân viên hay không? Chắc chắn là có, mặc dù ảnh hưởng này cũng khó lượng hoá được. Việc có một nền văn hoá công ty mạnh đem lại cho các nhân viên một ý thức rõ ràng về bản sắc, làm sáng tỏ cách thức xử sự và những kỳ vọng, và thường khiến quá trình ra quyết định tương đố i dễ dàng bởi vì rất nhiều điều đã được xác định từ trước. Mọi người đều biết chỗ đứng của mình và những gì công ty kỳ vọng ở họ. Tuy nhiên, một nền văn hoá công ty mạnh cũng có mặt trái của nó. Bất kỳ công ty nào có một nền văn hoá bền chặt sẽ thấy rất khó để tiến hành thay đổi. Việc không có khả năng linh hoạt, hành động nhanh chóng và thay đổi nhanh chóng đều là những bất lợi trong cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường toàn cầu. Một nền văn hoá công ty yếu đơn giản là sẽ không có mấy ảnh hưởng tới hành vi của các nhân viên. Khi xét đến vấn đề hiệu quả kinh doanh, điều quan trọng là một công ty phải có một nền văn hoá có tính trách nhiệm. Với một nền văn hoá có tính trách nhiệm cao, công ty có thể tránh được việc phải áp đặt mộ t hệ thống giám sát tốn kém, một hệ thống thường làm tổn thương đến tinh thần của nhân viên và làm giảm sút năng suất. Cuối cùng, nếu bạn có một nền văn hoá công ty yếu hoặc không đáng tin cậy, các nhân viên trở nên khinh nhờn. Trong một thị trường lao động căng thẳng, những công nhân tồi sẽ hất cẳng những người giỏi và tình hình thậm chí sẽ trở nên xấu hơn. Một công ty luôn c ần có một số hình thức kiểm soát nhất định nhưng mục tiêu là có càng ít sự kiểm soát càng tốt, chỉ vừa đủ để đảm bảo rằng mọi người không vi phạm các quy tắc. Những phản ứng của nhân viên Thực sự thì việc đánh giá tác động tích cực hay tiêu cực của một nền văn hoá công ty đối với hiệu quả kinh doanh của công ty vẫn còn là một mục tiêu khó nắm bắt. Nhiều công ty không lượng hoá những tác động của văn hoá công ty. Theo một khảo sát toàn cầu năm 1996 về các nhà quản lý doanh nghiệp tại úc, Canada, Pháp, Đức, Hà Lan, Anh và Hoa Kỳ, do các nhà tư vấn của công ty Proudfoot PLC thực hiện, chỉ có 38% số công ty cho biết họ đã đánh giá nh ững tác động từ những nỗ lực của họ nhằm thay đổi văn hoá công ty. Tuy nhiên 86% tuyên bố rằng các chương trình thay đổi văn hoá công ty của họ là thành công. Các phương pháp đánh giá bao gồm các cuộc khảo sát nhân viên (phương pháp phổ biến nhất), các cuộc gặp gỡ, các khảo sát độc lập và thông tin phản hồi không chính thức. Cho dù không 201 có khả năng đo lường được tác động, hơn một nửa số nhà quản lý được khảo sát (52%) cảm thấy rằng văn hoá công ty đóng góp rất nhiều vào thành công của công ty họ. Họ chỉ không thể nói được một cách chắc chắn là nhiều bao nhiêu mà thôi. Các quan điểm về thành công Mục tiêu chính của bất kỳ công ty nào cũng là thành công. Nhưng bạn định nghĩa thành công như thế nào tất nhiên là sẽ có ảnh hưởng tới cách thức tổ chức doanh nghiệp của bạn và nền văn hoá của nó. Xin nhắc lại, ảnh hưởng của văn hoá dân tộc và những kỳ vọng của địa phương đóng một vai trò tối cao trong việc xác định quan điểm của công ty. Chương trình giám sát toàn thế giớ i của Wirthlin Consulting phát hiện ra những gì mà người tiêu dùng tại 13 quốc gia coi là sự thành công đối với một công ty. Hầu hết người tiêu dùng nói rằng sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất xác định sự thành công (biểu thị những nền văn hoá theo chủ nghĩa cá nhân của họ). Tuy nhiên, ở Nhật Bản, quan điểm đáng chú ý nhất là quan tâm đến những nhu cầu về môi trường và xã hội củ a đất nước, một thông điệp về sự chú trọng của nền văn hoá này về tầm quan trọng của tập thể đối với các cá nhân. ở Italy, nếu một công ty được điều hành quản lý tốt, khi đó nó được coi là thành công, một biểu hiện của mối quan tâm về lịch sử chính trị và quản lý kinh doanh hỗn loạn của nền văn hoá này. ở Mehicô, một công ty ổn định và làm ăn có lãi là thước đo của thành công. Từ những phản hồi này bạn có thể thấy những khó khăn của việc cố gắng thiết lập một nền văn hoá công ty có thể hoạt động hiệu quả ở những nước khác nhau và đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng ở các nước khác nhau. Nền văn hoá công ty lý tưởng Sẽ không thể đưa ra những chi tiết chính xác về một kiểu văn hoá công ty hoàn hảo cho một công ty toàn cầu. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào những nền văn hoá mà công ty của bạn có hoạt động ở đó, những ngành công nghiệp mà công ty đang hoạt động trong đó và những thành phần văn hoá cơ bản. Tuy nhiên, có một số điểm cơ bản sau: - Bất kỳ n ền văn hoá nào cũng cần hình thành một ý thức trách nhiệm trong đội ngũ nhân viên. - Nó cần được chuyển tải mạch lạc giữa các nền văn hoá. Nếu nó quá giống với nền văn hoá của trụ sở chính, các nhân công đơn giản sẽ không chấp nhận nó. - Hãy suy nghĩ một cách địa phương, hành động một cách nhất quán. Mặc dù tính linh hoạt là quan trọng, cần phải có một sự áp dụ ng nhất quán các nguyên tắc ở các nền văn hoá khác nhau. 202 - Nó cần phải phù hợp với những yêu cầu cạnh tranh của thị trường thế giới và có khả năng thay đổi hoặc điều chỉnh cho phù hợp với những điều kiện thị trường mới. Khái niệm trách nhiệm công dân của công ty Liệu việc kinh doanh của doanh nghiệp có đơn thuần chỉ là kinh doanh? Mặc dù câu nói đó có lẽ đã đúng nhiều năm trước đây, trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá, nó hoàn toàn sai. Những quan điểm kinh tế truyền thống từ trước tới nay xác định những trách nhiệm công ty là những cái làm tăng khả năng sinh lời và năng suất của công ty. Thất bại của quan điểm này là nó không tính đến mối quan hệ giữa nh ững hành động của công ty và bối cảnh xã hội trong đó công ty tồn tại. Nó đã bỏ qua khái niệm “trách nhiệm công dân của công ty” - được định nghĩa là trách nhiệm mà một công ty cần có đối với các nhân công, các cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp và những người có quyền lợi trong cộng đồng mà nó hoạt động kinh doanh và phục vụ thị trường. Tối thiểu là nó phải tuân thủ luật pháp, quy định và chấp nhận những tập quán kinh doanh ở nhữ ng nơi công ty hoạt động. Trung tâm của “trách nhiệm công dân của công ty” là việc xây dựng một mối quan hệ với cộng đồng. Đó là việc dành sự quan tâm tới những gì là quan trọng đối với những cộng đồng mà tại đó công ty có hoạt động kinh doanh, muốn hoạt động kinh doanh hoặc cần phải có mặt vì những lý do kinh doanh. Các doanh nghiệp trên toàn thế giới đều được xây dựng nên từ những cộng đồng mà họ phục vụ. Những doanh nghiệp mạnh dựa vào những cộng đồng mạnh và ngược lại. Trách nhiệm công dân của công ty không chỉ là cam kết về mục tiêu hiện tại, nó còn là sự giao nhau giữa những lợi ích của công ty với lợi ích công cộng. Chú ý văn hoá : Thật thú vị khi nhận thấy rằng Kofi Annan, Tổng thư ký Liên Hợp quốc, vào năm 1999 đã yêu cầu các công ty thành lập Bộ luật ứng xử của riêng họ. Ông cũng phát biểu thêm rằng “các thị trường đã đi nhanh hơn các xã hội và chính phủ rất nhiều trong những sự vận động của chúng.” Các mức độ của trách nhiệm công dân của công ty Có 4 mức độ cơ bản về trách nhiệm công dân của công ty mà tất cả các công ty đều rơi vào lúc này hay lúc khác. Mức độ tại đó một công ty tham gia thường được xác định bằng những kỳ vọng của xã hội ở một nền văn hoá cụ thể. Ví dụ, ở Nhật Bản, chính phủ từ lâu đã là nguồn tài trợ chính cho sự phát triển xã hội, do vậy một công ty Nhật Bản ít có khả nă ng ràng buộc mình vào một mức độ cao trách nhiệm công dân của công ty, đơn giản bởi vì người dân Nhật không mong đợi điều đó ở nó. Điều tương tự cũng đúng trong một chừng mực nào đó ở châu Âu do lịch sử xã hội chủ nghĩa của châu lục này. Tuy nhiên, ở Hoa Kỳ, điều ngược lại mới đúng. Các công ty Mỹ phải đối mặt với những k ỳ vọng cao về việc tham gia vào cộng đồng và do vậy có khuynh 203 hướng bị thu hút vào trách nhiệm công dân của công ty hơn là các công ty ở những nước khác. Tuy nhiên, trong kỷ nguyên toàn cầu hoá, các công ty nước ngoài muốn làm ăn ở Hoa Kỳ đã nhận thấy rằng sự tham dự về trách nhiệm công dân của công ty một cách lỏng lẻo tại đất nước họ khiến cho họ chịu nhiều chỉ trích tại Mỹ. Bốn mức độ cơ bản của trách nhiệm cá nhân của công ty được các nhà nghiên cứ u xác định là: - Lợi ích chung: Ngoài ý thức về mục đích đạo đức và trách nhiệm, một công ty tham gia vào nhiều dự án đơn giản là bởi vì văn hoá công ty của nó là để phục vụ cho "lợi ích chung". - Tư lợi được mở rộng: Trợ giúp cho những chương trình như giáo dục và đào tạo, những chương trình hỗ trợ cho những lợi ích và thành công trong dài hạn của công ty. Một ví dụ là việc một công ty phần mềm máy tính tài trợ cho Khoa kỹ thuật máy tính của một trường đại học với hy vọng rằng trường đại học đó sẽ trở thành nguồn cung cấp kỹ sư phần mềm cho công ty trong tương lai. - Lợi ích trước mắt: Hoạt động tốt bằng cách làm điều tốt. Một ví dụ là việc một công ty tham gia vào một chiến dịch marketing vì việc nghĩa. Công ty Body Shop của Anh là một công ty như vậy. Công ty này hỗ trợ cho những chương trình hành động vì môi trường và sau đó sử dụng sự trợ giúp cho việc nghĩa này để tiếp thị cho những sản phẩm của nó. - Tư lợi thương mại: Đây chỉ đơn giản là vấn đề tồn tại và lương tri, với việc một công ty tuân thủ luật pháp và các yêu cầu, quy định của chính quyền. Những công dân công ty theo xu hướng thời đại Một nghiên cứu được tiến hành bởi Trung tâm nghiên cứu về quan hệ cộng đồng và công ty của Trường Đại học Boston về những công ty đa quốc gia của Mỹ cho thấy rằng khái niệm trách nhiệm cá nhân của công ty ngày càng được nhìn nhận như là một phần trong kế hoạch chiến lược của một công ty. Nghiên cứu này đã nhận thấy rằng 67% số nhà quản lý tại các công ty đa quốc gia của Mỹ cho biết rằng công ty của họ có tính đến các quan hệ với cộng đồng trong kế hoạch chiến lược của mình, 73% nói rằng chương trình quan hệ cộng đồng là một chính sách hay một tuyên bố về nhiệm vụ được lập thành văn bản, và 56% nói rằng họ có kế hoạch chiến lược về quan hệ cộng đồng. 85% nói rằng công ty của họ khuyến khích cấp quản lý cơ sở tham gia vào cộng đồng và 23% nói r ằng công ty của họ yêu cầu cấp quản lý cơ sở phải tham gia vào cộng đồng. 17% số công ty đưa tiêu chí tham gia vào cộng đồng vào việc đánh giá thành tích của các cán bộ quản lý cơ sở. Vậy thì trách nhiệm công dân của công ty có ảnh hưởng nào đến hiệu quả kinh doanh của công ty hay không? Chắc chắn là có. Theo một cuộc khảo sát tiến hành năm 1996 bởi Viện nghiên cứu Đạo đức toàn cầu. ở Hoa Kỳ, 55% người tiêu 204 dùng nói rằng họ luôn xem xét tới những giá trị và nguyên tắc đạo đức của một công ty khi mua một sản phẩm hay dịch vụ. Xét trên phạm vi toàn cầu rõ ràng là danh tiếng có thể quyết định liệu khách hàng có thiết lập và duy trì quan hệ với một tổ chức hay quay sang với đối thủ cạnh tranh. Việc quản lý danh tiếng của một công ty thông qua sự tham gia vào các chương trình trách nhiệm công dân của công ty là rất quan trọng, như là một công cụ để giành thị phần và đạt được những mục tiêu kinh doanh và chính sách công cộng. Chú ý văn hoá: Nhiều nền kinh tế thị trường mới nổi muốn rằng các công ty nước ngoài phải đóng góp đáng kể cho các cộng đồng địa phương như là một phần của bất kỳ sự thâm nhập nào vào một thị trường mới. Những sự đóng góp này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, tới việc xây dựng trường học, các dự án cải tạo cơ sở hạ tầng lớn không có liên quan tới dự án ban đầu của công ty. . mà tại đó công ty có hoạt động kinh doanh, muốn hoạt động kinh doanh hoặc cần phải có mặt vì những lý do kinh doanh. Các doanh nghiệp trên toàn thế giới. mới. Khái niệm trách nhiệm công dân của công ty Liệu việc kinh doanh của doanh nghiệp có đơn thuần chỉ là kinh doanh? Mặc dù câu nói đó có lẽ đã đúng nhiều