Văn hóa đổi P&G (Tiếp theo hết) Chúng ta xây dựng máy phát triển có tổ chức tầm cỡ giới nhờ việc đầu tư vào người Sự đổi thay đổi mục tiêu cốt lõi mơ hình kinh doanh công ty Đây không phát minh sản phẩm hay dịch vụ mà cịn khả chuyển đổi ý tưởng có hệ thống thành sản phẩm nhằm thay đổi bối cảnh thực doanh nghiệp Nhờ đổi đem lại mua sắm cũ mà thị trường định hình lại qua sản phẩm khiến cơng ty bắt đầu thị trường hồn tồn (và có lợi nhuận) khiến người khác phải thích ứng theo Một số nhà đổi theo đuổi thay đổi mục tiêu hoạt động ngày gồm doanh nghiệp tên tuổi Procter & Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont General Electric Bất kỳ nhìn thấy hàng loạt đổi đáng ý ổn định công ty đâu, bạn chắn nhà đổi thay đổi mục tiêu theo kiểu liên kết với xã hội, văn hóa hỗ trợ hành vi khác mà có đủ khả cho phép cơng ty nắm giữ vai trị Kết hợp đổi P&G đổi liên tục theo cách việc ln chọn lọc sản phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng trở thành hàng hóa Việc áp dụng cách thực quy mơ lớn làm cho lặp lại, khơng có nghĩa chưa suy xét cẩn thận Thực ra, suốt q trình, ý kiến đóng góp thẳng thắn cơng nhận Đó lý P&G cần nhà lãnh đạo động văn hóa đổi lớn mạnh Tính biến đổi cốt lõi cơng ty có quy mơ Procter & Gamble Và điều chẳng có giá trị nhiều với P&G cơng ty khơng thể thay đổi quy trình sản xuất Trên thực tế, tính biến đổi thường đánh giá xác cho tồn P&G công ty đa ngành, đa quốc gia Vì vậy, thực đổi P&G đưa cho việc học hỏi có cân nhắc thơng qua tất chức năng, loại sản phẩm vị trí địa lý Một hiểu quy trình cụ thể, người lặp lại đào tạo người khác Và thế, điều sớm trở thành phần thiếu việc đưa định thức Trong khứ, P&G không xem đổi khả thay đổi Công ty đầu tư nhiều vào nghiên cứu phát triển (R&D) Khi Lafley trở thành CEO, cơng ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D gần 4.000 kỹ sư, tất thực đổi Nhưng họ khơng kết hợp chương trình đổi với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch dự thảo ngân sách tốt Ít nhất, 85% nhân viên công ty nghĩ khơng thực đổi cho dù có thuộc phận khác như: phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị Vì vậy, cơng ty phải xác định lại hệ thống xã hội để đưa người vào mục tiêu đổi Ngày nay, tất nhân viên P&G kỳ vọng hiểu rõ vai trò họ đổi Ngay điều hành ln đổi cách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển ý tưởng thương mại thực mơ hình kinh doanh Và tất đổi liên kết với chiến lược kinh doanh Trong việc thúc đẩy phương pháp xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó, ban lãnh đạo P&G phải kỷ luật Chẳng hạn đây, P&G chuẩn bị cho nhiều ý tưởng Nhóm phát triển kinh doanh bên ngồi cơng ty nhỏ; đó, tất phải làm gặp gỡ cá nhân, nhóm, phịng nghiên cứu phịng thí nghiệm tiềm khác, kể đối thủ P&G (như đề cập The Game-Changer) số trường hợp Vì điều điều đề xuất cho cơng nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm hay phương pháp nhằm liên kết công ty với sở người tiêu dùng Năm ngối, nhóm phát triển kinh doanh xem xét 1.000 ý tưởng bên Năm 1.500 Và cơng ty có ý định thực dựa khoảng từ đến phần trăm số ý tưởng P&G mở rộng ý tưởng từ nhiều khu vực trước Sự đổi chủ yếu thường chuyển từ thị trường phát triển sang thị trường phát triển Khi xuất Nhật Bản, Đức hay Mỹ, công nghệ thường ảnh hưởng tới khu vực phân cấp sâu Ngày nay, 40% đổi đến từ bên nước Mỹ Người dân Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh số nước Châu Phi trở thành phần hệ thống xã hội P&G góp mặt họ khơng làm cho cơng ty mở rộng mà giúp cân xu hướng khó tiếp cận P&G trì hệ thống việc làm mở rộng nhiều nơi giới Văn phòng nhà điều hành thường không lắp cửa vào Các nhà lãnh đạo khơng có nhân viên an ninh bảo vệ Tất văn phòng tầng điều hành Procter & Gamble mở cửa; phòng hội nghị phịng trịn rộng thơng thống – điều xem biểu tượng nhỏ phương pháp Công ty nhận thấy dấu hiệu mà quy trình xã hội lan truyền toàn giới Yếu tố nhân tài P&G thường tuyển người có tư chất, thơng minh, tài có khả lãnh đạo Bên cạnh đó, cơng ty tìm người nhanh nhẹn linh hoạt tin tưởng kỹ “mềm mỏng” trí tuệ cảm xúc – kỹ xã hội tự nhận thức, tự hồn thiện thơng cảm – cần bổ sung kỹ IQ truyền thống Có lẽ “mềm mỏng” khơng phải từ ngữ phù hợp kỹ hoàn tồn khó nắm vững số kỹ phân tích mềm mỏng khác Mọi người học kỹ theo cách khác Một vài người Procter & Gamble phản đối phương pháp này, hầu hết người giỏi giất công ty lại thực tốt Tính ham học hỏi, hợp tác hịa đồng đức tính nói dễ lại khó thực Cơng ty cố gắng nhận biết loại cách cẩn trọng người thích điều hành, bất an, không muốn chia sẻ, mở mang hay học hỏi – người khơng ham tìm hiểu Và q trình này, họ phát hầu hết nhân viên hợp tác tự nhiên P&G cố gắng phát triển nhân viên cách đưa khuyến khích thử thách lớn cho họ chẳng hạn công ty chủ ý tăng tính phức tạp cơng việc giao cho người tiến hành làm công việc họ Điều có ý nghĩa việc gia nhập thị trường chưa phát triển thị trường với đối thủ có sẵn vị chắn Và cho thách thức cần tới kỹ người Công ty đưa thời gian cho người tiềm quan điểm đường lối lẫn chức tin lãnh đạo giỏi lãnh đạo điều hành đổi tuyệt vời Bên cạnh đó, cơng ty ln chuyển nhân theo địa lý cách đưa người từ khắp giới vào trụ sở Cincinnati, cịn dời người trụ sở đến cơng ty tồn cầu Hầu hết người làm việc nước thị trường phát triển thông qua công ty P&G P&G theo dõi tiến trình cách cẩn thận Công ty cảm thấy may mắn số nét đạo đức phức tạp, linh họat lại di sản Ví dụ, suốt năm 1960 1970, Procter & Gamble tiên phong hệ thống dựa sở kỹ thuật viên nhà máy sản xuất Trong hệ thống này, họ tránh phương pháp người làm việc Ngày nay, hệ thống kỹ thuật viên hoạt động Và để có tỷ lệ đánh giá cao nhà máy P & G, bạn phải học cách làm việc theo dây chuyền Một đạt tỷ lệ đó, bạn kỳ vọng có đủ khả nhận biết, giải vấn đề đổi Nền tảng làm cho hệ thống dễ dàng liên kết việc sản xuất chế tạo vào văn hóa đổi Bạn thấy tiềm việc công ty thay đổi người đổi thành cơng Lúc đó, người thường nói: “Chúng ta làm điều có tính khả thi.” Và quan sát thấy thay đổi mặt quan điểm tin nổi; người thấy tính đơn giản, lâu bền vững quan niệm đổi thân quan niệm liên tục tự củng cố Thơng thường, nhà quản lý nhân viên trẻ cởi mở tư đổi Từ năm 2000, công ty hạ thấp tuổi làm việc trung bình người xuống gần 10 tuổi vụ mua bán công ty việc di chuyển thị trường Gần đây, P&G th người bên ngồi có đủ khả thực kích thích tư sáng tạo làm cho Đây điều chưa có cơng ty có truyền thống th người có tảng đề cử từ bên Gần tất người thực hàng đầu khả thiết kế P&G đến từ bên theo kiểu thuê bán thời gian Những người đến từ BMW, Nike số cửa hàng thiết kế giỏi giới Có lẽ khoảng 150 đến 200 người mặc dù, khơng phải số khổng lồ so với nhân viên P&G, đủ lớn để tạo khác biệt Bởi khơng người đem đến nghệ thuật, khoa học thực hành thiết kế mà việc tư thống Tư thống Một ví dụ thú vị tư thống P&G liên quan đến Febreze, sản phẩm khử mùi thành cơng Một thành phần tích cực Febreze có tác dụng bao quanh khử mùi, trái với việc phủ lên dấu mùi Vì thế, Febreze ban đầu nước xả vải Nhưng đây, trở thành chất làm thơm mát khơng khí Mỹ nước khác Cách khơng lâu, P&G đóng gói Febreze, đưa sản phẩm nhãn hiệu sang Nhật Bản P&G thử nghiệm sản phẩm quy mô nhỏ với người tiêu dùng Nhật Bản bị từ chối sử dụng Và theo giải thích đội phiên dịch P&G (nhóm có trình độ sơ cấp khá) phản ứng người Nhật :”Đây sản phẩm Tây phương mà không dùng đất nước chúng tôi.” Nhưng nhà lãnh đạo P&G kiên trì hỏi: “Có hộ gia đình hay người tiêu dùng thật thích sản phẩm khơng?” Cả đội khơng biết, nhiên, trở xem nghiên cứu điều 20% thuộc nhóm khảo sát tuyệt đối u thích sản phẩm Cịn phương diện cá nhân, chẳng có đáng ngạc nhiên Lafley ông sống làm việc tám năm Nhật Bản nên đủ hiểu người Nhật q nhạy cảm với mùi Một người đàn ơng hút thuốc bên ga xe điện ngầm, nhiều phụ nữ Nhật khơng cho phép chồng hút thuốc nhà Khi nhà, người chồng phải cởi bỏ giặt quần áo ám mùi trước ngồi xuống Vì vậy, công ty thử lại Đội làm việc P&G thay đổi chất nhầy sản phẩm Họ đổi từ hương thơm gắt sang dịu hơn, thay đổi chai với thiết kế tinh tế mà người Nhật cảm thấy thoải mái để nhà Họ thay đổi dạng tia thành sương mù Họ thay đổi thứ cơng nghệ sản phẩm thành cơng trở thành tượng Nhật Bản Đây câu chuyện mà người P&G thường nói với để nhắc nhở tư thống điều cần thiết Dự án bắt đầu với khái niệm lấy người tiêu dùng làm trọng tâm Vì vậy, thu hút nhân viên chức khác hai khu vực Điều mở rộng tầm nhìn thành viên đội theo khả khác đạt thành cơng ty khéo léo có loại quy trình xử lý trị chuyện giúp người tổng hợp ý kiến Những nhà quản lý cấp trung lâu đời, người trưởng thành hệ thống P&G (như Lafley) bắt đầu nhận thấy quy trình đổi tốt phát triển kỹ lãnh đạo thân Tất điều có thông qua hoạt động suất cắt giảm chi phí Tuy nhiên, điều không giống việc tạo hội hàng đầu mà đạt danh tiếng từ người tiêu dùng Khơng nói cho biết họ phải thiên tài nảy sinh ý tưởng có uy tín việc biến ý tưởng thành quy trình lặp lại học hỏi từ sai lầm Trong việc điều hành chức chéo, họ tự thoát khỏi khuôn mẫu cũ Kết tập trung vào đổi P&G tăng trưởng ổn định chắn Ngay từ đầu thập kỷ này, doanh thu P&G tăng gấp đôi, từ 39 tỉ đến 80 tỉ đô-la; số nhãn hiệu trị giá hàng tỉ đô-la thu tỉ đô-la năm, tăng từ 10 đến 24 phần trăm, doanh thu từ nhãn hiệu trị giá khoảng từ 500 đến tỉ đô-la gấp lần, từ đến 18 phần trăm Sức tăng trưởng lãnh đạo nhà quản lý làm việc – nhà lãnh đạo đổi – người liên tục học hỏi phương pháp để làm tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận tránh hàng hóa phổ thơng hóa Văn hóa đổi P&G giúp nhà lãnh đạo trở nên hiệu q trình này, họ đổi cơng ty ngày Một người thành công với việc đổi thay đổi mục tiêu mức độ hoạt động tích cực cơng ty nâng lên Ngay người không liên quan trực tiếp bị ảnh hưởng qua mạng lưới xã hội Vì vậy, cơng ty dễ dàng việc phát triển ý tưởng có tính khả thi Việc xây dựng kiểu khả thường phải có nhịp nhàng, nói nơm na, giống thực hành kỹ bóng rổ: nhóm người bước tìm hiểu cách tiến hành theo nhóm, đọc ý tưởng người khác học hỏi để bổ sung cho thành viên khác nhóm, cuối tạo đặc tính riêng, hiệu phong cách chơi thành cơng mà khơng mang tính chép Trở thành nhà lãnh đạo đội đổi tuyệt vời Khi đọc hệ thống xã hội văn hóa đổi P&G, bạn nghĩ: ”Có số ý tưởng hay đây…cho người khác Còn cửa hàng tơi, chúng tơi giữ cho vừa kịp lúc Làm làm tất điều này? ” Những nhà lãnh đạo đổi đặt mục tiêu mức độ khác thông qua loạt bước thực hành cụ thể sau: • Thiết lập tiêu chí rõ ràng khơng dự thay đổi nguồn lực Những nhà lãnh đạo lớn phải có nhìn sắc bén mục tiêu kinh doanh ngắn dài hạn mình, đồng thời suy nghĩ xem dự án đổi khác đóng góp cho chúng vào lúc Họ xác định dự án cần thúc đẩy cắt giảm sở nguồn tiêu thụ thị trường tiềm Họ không dự loại bỏ dự án mà khơng rõ khó khăn hồn toàn tốn thời gian hay tiền hoạt động kinh doanh đủ khả thực • Tập trung vào khả năng: Quy trình đổi thường không chắn Các nhà lãnh đạo đổi thường hay mơ hồ dù ý tưởng hình thành tưởng tượng lại, không để ý tưởng chết trước chúng hiểu định hình cách đầy đủ Một dự án chọn, lãnh đạo truyền cảm hứng cho đội làm việc để ln vững vàng cho dù có gặp trở ngại hay phải làm làm lại Đồng thời, nhà lãnh đạo trở nên thận trọng với dấu hiệu cho thấy tiềm thị trường dự án vừa thu hẹp lại • Vượt qua ranh giới giúp đỡ người khác làm Chẳng hạn có khoảng cách kỹ sư công nghệ, người tiếp thị người chịu trách nhiệm tính thương mại sản phẩm đổi trở nên rủi ro Lúc ấy, chắn phải có thỏa hiệp nhóm với Do vậy, nhà lãnh đạo phải đảm bảo kênh truyền thông mở sẵn với sở lập luận đánh giá hợp lý để thuyết phục Tất phải chuẩn bị để tháo gỡ bế tắc giải xung đột cách giữ cho cá nhân tập trung vào mục tiêu chung mình: khách hàng • Khen thưởng cho nỗ lực học hỏi Thất bại thực tế sống công ty theo đuổi đổi cách nghiêm túc phản ứng nhà lãnh đạo điều có ảnh hưởng lớn đến văn hóa công ty dự án tương lai Các nhà lãnh đạo đổi biết thất bại hội để học tập Vì vậy, họ ln khuyến khích nhân viên cách cơng khai công nhận nỗ lực sẵn sàng mạo hiểm nhân viên nỗ lực đắn đáng tin cậy  ... loạt đổi đáng ý ổn định cơng ty đâu, bạn chắn nhà đổi thay đổi mục tiêu theo kiểu liên kết với xã hội, văn hóa hỗ trợ hành vi khác mà có đủ khả cho phép cơng ty nắm giữ vai trị Kết hợp đổi P&G đổi. .. thắn cơng nhận Đó lý P&G cần nhà lãnh đạo động văn hóa đổi lớn mạnh Tính biến đổi cốt lõi cơng ty có quy mơ Procter & Gamble Và điều chẳng có giá trị nhiều với P&G công ty thay đổi quy trình sản... sản xuất chế tạo vào văn hóa đổi Bạn thấy tiềm việc công ty thay đổi người đổi thành cơng Lúc đó, người thường nói: “Chúng ta làm điều có tính khả thi.” Và quan sát thấy thay đổi mặt quan điểm