Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân LỜI MỞ ĐẦU ***** 1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài: Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng. Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt là tình trạng cạnh tranh và xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các mối quan hệ ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là nguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân phối giảm một cách đáng kể. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêu dùng, Công ty TNHH Minh Tuấn đã liên kết và trở thành đối tác phân phối chiến lược của Công ty Unilever Việt Nam. Hiện nay, Công ty đang chịu trách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trên những khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công. Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng cạnh tranh và xung đột kênh mang lại. 1 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn – Thực trạng và giải pháp” được đề xuất với mục đích hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu về tình hình kinh doanh, mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, thực trạng cạnh tranh và xung đột cũng như những ảnh hưởng của nó tới hoạt động của hệ thống kênh. - Phạm vi nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn. 3. Những đóng góp mà luận văn quan tâm - Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận và phương pháp luận về vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp - Định hình thực trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh được quản lý bởi Công ty TNHH Minh Tuấn, đồng thời đề xuất những giải pháp khắc phục hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh. 4. Bố cục báo cáo Ngoài Phần mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, báo cáo được trình bày trong 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và xung đột trong kênh phân phối Chương II: Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn. 2 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. Cạnh tranh và xung đột kênh. Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty cố gắng phát triển cùng lúc nhiều hệ thống kênh hoặc mở rộng kênh hiện có bằng cách phát triển thêm các thành viên kênh mới. Sự đa dạng này có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: gia tăng phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng doanh số bán hàng. Tuy nhiên, lợi ích thu được cũng có cái giá của nó. Đó là việc trong hệ thống kênh nảy sinh nhiều vấn đề mâu thuẫn và mất kiểm soát. Đây chính là cơ sở của sự cạnh tranh và xung đột tất yếu trong hệ thống kênh của các doanh nghiệp hiện nay 1.1.1. Cạnh tranh trong kênh. 1.1.1.1. Cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh mở rộng ra phạm vi toàn thế giới. Theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thư mở Việt Nam (www.vi.wikipedia.org), cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người 3 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. 1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối. Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh: - Cạnh tranh chiều ngang cùng loại - Cạnh tranh chiều ngang khác loại - Cạnh tranh chiều dọc - Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh a. Cạnh tranh chiều ngang cùng loại. Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối với nhau. Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản, phổ biến và thông thường tại hầu hết các hệ thống kênh của các doanh nghiệp trên thế giới. Tại Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chú trọng tới việc phát triển hệ thống kênh phân phối đều gặp phải tình trạng này. Hệ thống bán lẻ của Coca-Cola là một biểu hiện sinh động kiểu cạnh tranh này. So với các hãng cạnh tranh, Coca-Cola Việt Nam đã rất linh hoạt khi sử dụng lực lượng bán hàng và những công cụ hỗ trợ phân phối hàng hiệu quả và phù hợp với điều kiện tại Việt Nam. Nhưng chính cách thức phân phối hàng không chọn lọc đã đẩy sự cạnh tranh trong các thành viên kênh cấp thấp lên cao trào. Tại nhiều địa điểm, mật độ cửa hàng bán lẻ Coca-Cola là 5 cửa hàng/300m2, đặc biệt là các cửa hàng nhỏ lẻ, chủ yếu phục vụ nhu cầu giải khát của khách hàng nhỏ lẻ. Và các cửa hàng này đã phải đưa ra nhiều dịch vụ phụ trội để thu hút khách hàng đến với cửa hàng của mình như bàn ghế tốt hơn, không gian đẹp hơn, nhân viên niềm nở hơn, trông gửi xe miễn phí,… hơn là việc tập trung vào việc quảng bá thương hiệu cho Coca-Cola. b. Cạnh tranh chiều ngang khác loại. Cạnh tranh chiều ngang khác loại là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại. Ví dụ, cho đến cuối năm 1981, 4 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân IBM vẫn chỉ sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩm thiết bị của mình. Khi IBM bổ sung thêm những máy tính cá nhân vào danh mục chủng loại sản phẩm của mình thì nó không còn đủ khả năng để bán sản phẩm theo một kênh duy nhất, lực lượng bán hàng trực tiếp rất tốn kém. Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM bổ sung thêm 18 kênh mới để vươn tới khách hàng của mình, bao gồm các đại lý, bán hàng trực tiếp qua bưu điện và marketing qua điện thoại. Một thời gian sau, trong hệ thống kênh của IBM bắt đầu xuất hiện những dấu hiệu mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa lực lượng bán hàng trực tiếp và lực lượng Marketing qua điện thoại. Trên thực tế, hai lực lượng này được xếp cùng cấp độ bán lẻ trực tiếp trong hệ thống thành viên kênh của IBM. Những người bán hàng trực tiếp thường có biểu hiện bực tức khi công ty đặt ra hoạt động marketing qua điện thoại để bán hàng cho những khách hàng tương đối nhỏ, mặc dù đây chính là phần thị trường vốn dĩ thuộc về họ trước kia. Mặc dù, Công ty đã thuyết phục họ rằng việc này sẽ giúp gia tăng thời gian để họ tiếp xúc với những khách hàng lớn hơn, và đạt được mức hoa hồng lớn hơn nhưng những người bán hàng trực tiếp vẫn phản đối. Như vậy, bản thân IBM đã không tính đến sự cạnh tranh giữa những người bán hàng trực tiếp và bán hàng qua điện thoại trên cùng một thị trường khách hàng nhỏ. c. Cạnh tranh chiều dọc. Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bán buôn hoặc người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất. Hệ thống bán buôn của LG HouseHold & HealthCare đã gặp một số trục trặc trong khâu phân phối sản phẩm Double Rich khi một số cửa hàng bán lẻ của họ tại Thành phố Hải Phòng đã tỏ ra bất đồng quan điểm khi Công ty tư nhân Hiệp Thành mở 5 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân một cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại khu vực quận Ngô Quyền. Cửa hàng này với nhiều lợi thế như ưu thế mức giá, điều kiện hỗ trợ xúc tiến, quảng cáo và đầu tư thương hiệu, chiết khấu sản lượng… đã có những thành công vượt trội khi chiếm được một phần thị trường rộng lớn tại Hải Phòng, đặc biệt tại phân khúc sản phẩm cao cấp. Các cửa hàng bán lẻ cảm thấy không được tôn trọng và bất mãn vì sự cạnh tranh không lành mạnh này, dẫn tới việc một số cửa hàng bán lẻ đã từ chối nhận phân phối sản phẩm Double Rich cho tới khi Công ty Hiệp Thành điều tiết lại chính sách giá cả và mức chiết khấu dành cho các nhà bán lẻ để họ cảm thấy tự tin hơn. d. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là sự cạnh tranh giữa những hệ thống kênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập. Ở đây chính là các hệ thống kênh liên kết dọc cạnh tranh với nhau. Do các hệ thống này đang ngày càng phát triển nên hình thức cạnh tranh này ngày càng được mở rộng. Có 3 loại liên kết dọc chủ yếu: tập đoàn, hợp đồng và được quản lý. Trong kênh tập đoàn việc sản xuất và các công cụ phân phối được làm chủ bởi cùng một công ty. Trong kênh hợp đồng, các thành viên kênh – người sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ - là độc lập và được nối với nhau bằng các hợp đồng chính thức. Trong kênh được quản lý, hệ thống kênh được xây dựng dựa trên sức mạnh thống trị của một trong những thành viên của kênh (thường là người sản xuất) tới các thành viên kênh khác. Vị trí thống trị này có thể đạt được dựa trên sự độc quyền đơn phương, kinh nghiệm đặc biệt, sự chấp nhận mạnh mẽ của người tiêu dùng đối với sản phẩm của nhà sản xuất. Tại Unilever Việt Nam, hiện tượng cạnh tranh giữa các hệ thống kênh có thể nhận thấy một cách rõ nét. Công ty xây dựng hai hệ thống kênh đặc thù, kênh truyền thống (bán 6 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân buôn – bán lẻ) và kênh hiện đại (metro – đại siêu thị). Theo thống kê năm 2007, sản lượng hàng hóa của Unilever Việt Nam lưu chuyển qua kênh truyền thống là 80%, trong khi kênh hiện đại chỉ chiếm 20%. Tuy nhiên, cùng với sự thay đổi về lối sống và hành vi tiêu dùng, thị trường bán lẻ bắt đầu có những biến chuyển khi hàng loạt các trung tâm mua sắm và siêu thị mới ra đời. Do đó, trong khi các thành viên của kênh hiện đại nỗ lực gia tăng uy tín thương hiệu, thu hút khách hàng, thì kênh truyền thống cũng có nhiều hành động để gia tăng tiện ích cho người tiêu dùng với nhiều chính sách cởi mở và phù hợp hơn. Sự cạnh tranh này càng trở nên gay gắt khi lạm phát gia tăng và giá cả rơi vào tình trạng bất ổn. Nhưng nhìn chung, với chính sách kiểm soát của mình, Unilever Việt Nam đang cố gắng để điều tiết sự cạnh tranh và hướng tới mục tiêu cuối cùng là đem lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng. 1.2. Xung đột trong kênh 1.2.1. Định nghĩa Xung đột là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khác hoặc xung đột là quá trình trong đó một bên nhân ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập, hoặc bị ảnh hưởng (tiêu cực) bởi một hay một số bên khác. Xung đột kênh là hiện tượng hành vi của một thành viên kênh gây ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc đến hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh khác hay của toàn bộ kênh. Xung đột kênh bao gồm hai dạng: xung đột đa kênh và xung đột dọc. Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một hệ thống kênh. 7 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Xung đột dọc là xung đột giữa hai hoặc nhiều thành viên trong cùng một kênh. 1.2.2. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh. Trong đó tập trung vào những nguyên nhân chủ yếu sau: 8 Chủ sở hữu/Người quản lý kênh Kênh A Kênh B Kênh C Người tiêu dùng Chủ sở hữu/Người quản lý kênh Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 1 Thành viên kênh cấp 2 Thành viên kênh cấp 2 Thành viên kênh cấp 2 Người tiêu dùng Hình 1.1. Xung đột đa kênh Hình 1.2. Xung đột dọc Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Một là, vai trò phân chia không thích hợp. Vai trò là một tập hợp các mệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm. Khi áp dụng vào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định. Ví dụ, nhà bán buôn sẽ có vai trò nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoăc đại diện khu vực của nhà sản xuất, phân phối hàng tới hệ thống các cửa hàng bán lẻ trong khu vực quản lý; cửa hàng bán lẻ có vai trò bán hàng đến tay người tiêu dùng cuối cùng, góp phần gián tiếp gây dựng uy tín về thương hiệu và hình ảnh của sản phẩm và nhà sản xuất. Trong trường hợp có sự xáo trộn về vai trò của các thành viên kênh hoặc nhà quản lý kênh có sự phân chia vai trò không tương thích với tiềm năng và quyền lợi của các thành viên kênh, thì lúc đó xung đột kênh sẽ xảy ra. Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý. Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tài chính, không gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lực giám sát phân phối. Khi các nguồn lực này được phân chia không xứng đáng với trách nhiệm và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện sẽ dẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh xung đột trong kênh. Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh. Các nhà sản xuất có thể thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi các đại lý bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt và tình trạng thị trường không ổn định. Các nhà bán buôn cho rằng chính sách tăng giá từ nhà sản xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp được chi phí phân phối ngày càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồng thuận với việc tăng giá vì sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanh thu. Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trong kênh. 9 Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi được hưởng, của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau. Tất cả các thành viên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh số và lợi nhuận, tuy nhiên ngoài hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mong muốn khác tách biệt với những thành viên còn lại. Các siêu thị mong muốn gia tăng hình ảnh của chính mình bên cạnh hình ảnh từ các nhà sản xuất trong khi các đại lý khu vực lại mong muốn không ngừng gia tăng vùng thị trường do mình kiểm soát; các nhà bán buôn mong muốn gia tăng doanh thu nhưng các nhà bán lẻ lại quan tâm tới tỷ suất lợi nhuận. Sự khác biệt này rõ ràng sẽ tạo ra những ngăn cách nhất định trong mỗi quan hệ giữa các thành viên của hệ thống kênh. Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giao những quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xung đột. Các cửa hàng bán buôn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chế dành cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của họ chỉ mang tính tham khảo. Các siêu thị có quyền quyết định có nhập hàng của nhà sản xuất hay không, hoặc quyết định về tỷ lệ hàng được trả lại là bao nhiêu, trong khi các cửa hàng tại chợ đầu mối thì không. Phạm vi của những quyết định rộng hay hẹp thường phụ thuộc vào cấp của họ trong hệ thống. Khi phạm vi này trở nên không rõ ràng hoặc khác biệt quá sâu sắc sẽ dẫn đến những mâu thuẫn trong kênh. Sáu là, tình trạng thông tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn và mất kiểm soát. Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự xác nhận của nhà quản lý kênh đối với nỗ lực của mỗi thành viên kênh. Khi thông tin lưu chuyển không xác thực hoặc sai lệch so với thực tế có thể dẫn đến tình trạng không đánh giá được các thành viên kênh, hoặc nghiêm trọng hơn là không kiểm soát được hành vi của các 10