Làm thế nào để đánh giá chất lượng dịch vụ? (Tiếp theo và hết) Rất nhiều giám đốc điều hành không biết phải đánh giá hoạt động dịch vụ của mình như thế nào cũng như không biết phải quản lý chúng như thế nào, và họ thường có sự mơ hồ, nhầm lẫn trong công việc đánh giá. Hãy tuân theo đúng những nguyên tắc cơ bản trong đánh giá dịch vụ, bạn sẽ nhận ra sự khác biệt, đồng thời có được những so sách thích hợp giúp bạn vượt qua các khó khăn thách thức. Những nguyên tắc cơ bản trong đánh giá dịch vụ Sử dụng những tiêu chuẩn nội bộ Trong khi một công ty cần phải biết đối thủ cạnh tranh của mình đang thực hiện những công việc gì, sẽ thật sai lầm nếu đánh giá dịch vụ của mình dựa trên những gì các đối thủ đang tiến hành: thông thường những tiêu chuẩn này chỉ là một vài minh họa về dữ liệu với rất ít lời giải thích rõ ràng. Các công ty sử dụng những tiêu chuẩn bên ngoài để đánh giá dịch vụ thường hay nản lòng khi nhận ra công việc đánh giá không như những gì họ mong đợi. Việc sử dụng những tiêu chuẩn bên ngoài cộng với các khó khăn bên trong mà các công ty dịch vụ phải đương đầu chỉ góp phần khiến sự việc trở nên rắc rối hơn. Hãy tập trung vào một biện pháp đánh giá nhất định, chẳng hạn như chi phí trên mỗi đơn vị thông tin được xử lý (có những công ty còn bao gồm vào trong đó cả những chi phí khác như chi phí quản lý và lương thưởng…). Những tiêu chuẩn nội bộ sẽ tạo ra các cách thức đánh giá chi tiết hơn, hiệu quả hơn, cho phép công ty thấy được bản chất hoạt động của mình, thấy được đâu là nơi cần phải cải thiện và cải thiện như thế nào. Việc này có thể là cánh cửa đến với các thông tin có liên quan nhằm đánh giá sự khác biệt giữa các bộ phận kinh doanh và trương mục tài chính trong công ty. Ví dụ, khi xác định các tiêu chuẩn nội bộ, công ty có thể xác định chi phí nào cần được đưa vào và các chi phí tài sản được phân bổ như thế nào - những chi tiết mà thông thường sẽ bị bỏ qua với các tiêu chuẩn bên ngoài. “Tháp chi phí” với những yếu tố đánh giá chi tiết luôn là công cụ quan trọng giúp các công ty xác định những tiêu chuẩn nội bộ. Tiêu chuẩn bên ngoài có thể đưa ra những con số ở phần đỉnh tháp, chỉ có “tháp chi phí” với những tiêu chuẩn nội bộ cho mỗi loại dịch vụ riêng biệt mới có thể giúp công ty hiểu được nguyên nhân thực tế của các chi phí phát sinh. Tháp này cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động trong công ty, cũng như tính toán những điểm nào cần cải thiện, đồng thời tạo ra cơ hội cắt giảm chi phí và tính toán xem đâu là những yếu tố có tác động lớn nhất lên công ty. Ngoài ra, tháp chi phí cũng có thể giúp các công ty soạn thảo hợp đồng, thoả thuận dịch vụ hiệu quả hơn và loại bỏ những hoạt động không sinh lợi. Đánh giá các nguyên nhân phát sinh chi phí Thậm chí sau khi các công ty dịch vụ xác định rõ những thông số, chi tiết của toàn bộ tháp chi phí, họ vẫn cần phải tìm hiểu thêm các nguyên nhân đằng sau mỗi chi phí phát sinh. Ví dụ, việc chỉ đánh giá các chi phí cho những cuộc gọi điện sửa chữa bảo hành có thể không thấy hết được nguyên nhân sâu xa bắt nguồn từ việc sản phẩm được sản xuất không đảm bảo chất lượng, điều có thể được cải thiện và nhờ đó tiết kiệm đáng kể các chi phí sửa chữa, hay từ các nhân tố khác chẳng hạn như sự không ổn định trong công việc của bộ phận sửa chữa bảo hành. Những đánh giá hiệu quả thường nhìn vào các nguyên nhân chi phí, chẳng hạn như chi phí trên mỗi nhân công (yếu tố nguồn nhân lực), công việc của mỗi nhân viên trong một ngày (yếu tố hiệu suất), hay các chi tiết trên mỗi sản phẩm (yếu tố số lượng). Đương nhiên, các công ty cũng không được bỏ các chi phí phân bổ. Ví dụ, yếu tố cơ sở hạ tầng trợ giúp có thể bao gồm yếu tố nguồn nhân lực, các thiết bị, và máy móc sản phẩm…, tất cả chúng phải được quan tâm xem xét trên phương diện tài chính. Tuy nhiên, những chi phí như vậy thường đóng vai trò không lớn trong việc xác định hiệu suất hoạt động và bị xem như một sự cản trở khi các công ty nỗ lực làm sáng tỏ sự khác biệt và những lãng phí của mình. Một khi các chướng ngại vật được gỡ bỏ, các nhà quản lý có thể chấm dứt việc cố gắng cắt giảm chi phí (điều nằm ngoài tầm kiểm soát của họ) và thay vào đó là tìm ra nguồn gốc của vấn đề giúp họ cải thiện hiệu quả kinh doanh. Các công ty cũng nên quan tâm đến việc đánh giá các yếu tố làm phát sinh chi phí, chẳng hạn như con người, máy móc, tình tiết, điện thoại dịch vụ, hay những thay đổi trong đơn đặt hàng. Đánh giá sâu rộng và bao quát Một khi các công ty dịch vụ chỉ đơn thuần là cố gắng đánh giá chi phí theo những tiêu chí đã được lựa chọn sẵn, họ sẽ ngạc nhiên khi thấy rằng các phòng, ban của mình luôn đảm bảo hoàn thành các mục tiêu tài chính nhưng lợi nhuận thì lại giảm sút. Đó là vì các dịch vụ luôn không cố định, dễ hoán đổi cho nhau nên có thể việc đánh giá một yếu tố nào đó không chuẩn xác và có thể đánh giá không đầy đủ các khu vực cần thiết. Để giải quyết vấn đề này, nhà quản lý công ty nên phối kết hợp các bộ phận và lập ra một tháp chi phí riêng với mục đích tạo ra những hiểu biết, nhìn nhận thấu đáo về việc một hoạt động trong một bộ phận nhất định có tác động tốt hơn (hay xấu đi) như thế nào tới các bộ phận khác trong công ty. Xây dựng tháp chi phí và lựa chọn cách thức của bạn Tháp chi phí cần chi tiết và rõ ràng để làm rõ các vấn đề phát sinh, đồng thời phải bao quát để có thể so sánh hoạt động của các phòng ban. Một khi các công ty đã xác định được những chi phí phân bổ và nguyên nhân phát sinh chi phí, họ có thể bắt đầu xây dựng tháp chi phí. Những dữ liệu đầu vào từ các khu vực khác nhau (các nhà quản lý, kỹ sư, nhân viên dịch vụ,…) là rất quan trọng cùng với dữ liệu đầu vào từ những giám đốc điều hành cấp cao - những người có khả năng tập trung tốt hơn vào các chi phí tổng thể bắt buộc để đem lại dịch vụ cho khách hàng. Theo cách này, tháp chi phí sẽ bao gồm tất cả các chi phí và cả chi tiết về từng chi phí. Tháp này cũng nên được xây dựng để so sánh các phương thức hoạt động, các biện pháp công việc khác nhau trong công ty, chẳng hạn như đối với các bộ phận điện thoại khách hàng, liệu hoạt động 9h/ngày sẽ hiệu quả hơn hay kém hiệu quả hơn với việc hoạt động 24h/ngày. Khi có được các dữ liệu này, các nhà quản lý có thể giám sát các yếu tố trên đỉnh tháp cũng như những yếu tố nền tảng bên dưới. Cẩn thận và kỹ lưỡng trong khi thu thập dữ liệu Các nhà quản lý nên xem xét các quy tắc thu thập dữ liệu và phối hợp với những người trực tiếp thực hiện công việc này - thường là nhân viên từ các phòng ban khác nhau. Thậm chí cả với một thủ tục, quy trình hoàn toàn mới, vẫn sẽ có rất nhiều chỗ cần phải giải thích. Ở đây, một cách thức tiến hành hợp lý sẽ làm rõ những yếu tố mà thông thường các quy tắc cũ không thể biểu lộ hết được, đồng thời giúp công ty tiết kiệm đáng kể thời gian thực hiện. Một công ty dịch vụ với các tập thể nhân viên giải quyết từ 2- 5 cuộc điện thoại dịch vụ khách hàng trong một ngày sẽ băn khoăn không hiểu tại sao một trong những phòng ban của công ty lại báo cáo rằng tỷ lệ trung bình là 1 cuộc điện thoại/ngày. Cuối cùng công ty đã tìm ra nguyên nhân hợp lý: bản kê khai này nằm trong một hệ thống đóng, nơi mà các quy trình, thủ tục an ninh chỉ cho phép tạo ra duy nhất một cuộc ghé thăm trong cả một ngày làm việc dài. Xem xét lại hoạt động thu thập dữ liệu ngày từ những giai đoạn đầu tiên thực thi quy trình đánh giá có thể giúp các công ty đảm bảo rằng họ sẽ tuân theo đúng các quy trình, thủ tục đặt ra. Việc chia sẻ thông tin giữa những nhà lãnh đạo các phòng ban, bộ phận trong công ty sẽ đem lại cho họ một cái nhìn chính xác và kịp thời về vị trí của họ và có thể giúp họ nhận ra những cấu trúc không bình thường trong hệ thống dữ liệu. Thể chế hoá việc đánh giá Các nhà quản lý vốn quen với việc tìm hiểu các chi phí dựa trên những nhu cầu kế toán tài chính sẽ phải hiểu rõ những phương pháp mới trên và làm sao để chúng trở nên nhất quán xuyên suốt công ty. Những lần xem xét đánh giá định kỳ là rất quan trọng cho từng cá nhân và tập thể. Sự quan tâm hữu hình từ các nhà quản lý cấp cao, ví dụ như gửi một phó chủ tịch thường trực tham gia vào hoạt động đánh giá, sẽ đưa ra một thông điệp rằng công ty luôn mong muốn nhận ra sự khác biệt và cải thiện hoạt động dịch vụ. Nhờ đó, những kết quả tích cực sẽ xuất hiện nhanh chóng trong toàn bộ công ty. Chú trọng ba lĩnh vực chính Một khi các nhà quản lý biết cách đánh giá sự khác biệt vốn có trong các công ty dịch vụ, họ có thể bắt đầu quản lý các quy trình để loại bỏ lãng phí, cải thiện chất lượng dịch vụ, định giá dịch vụ một cách chính xác hơn và soạn thảo hợp đồng dịch vụ hiệu quả hơn. Mặc dù các công ty có thể làm rất nhiều công việc khác nhau để kiểm soát sự khác biệt trong kinh doanh dịch vụ của mình, nhưng phần lớn họ đều gặp khó khăn trong ba lĩnh vực chính: yêu cầu quản lý, môi trường chuẩn hóa và ứng dụng những nguồn lực thích hợp để thực thi các nhiệm vụ đã đề ra. Nhu cầu quản lý đưa ra những khả năng lớn nhất cho sự phát triển. Tháp chi phí sẽ giúp nhà quản lý nhận ra các nguồn nhu cầu khác nhau cho dịch vụ (có thể bao gồm những sản phẩm bị lỗi, dịch vụ nghèo nàn, hay bất cứ nguyên nhân nào khác). Một vài sự chỉnh sửa phải được thực hiện trong công ty (đào tạo kỹ lưỡng hơn, sản phẩm có chất lượng hơn, hệ thống trả lời tự động); một số khác phụ thuộc vào việc hướng tới khách hàng (đưa ra những công cụ hay chỉ dẫn có thể giúp khách hàng giải quyết vướng mắc của họ). Việc chuẩn hoá môi trường làm việc trước hết yêu cầu tính kỷ luật, đặc biệt khi nhân viên bán hàng được đòi hỏi phải tuân thủ theo đúng những gì khách hàng mong muốn. Việc chuẩn hoá có thể đem lại những kết quả quan trọng: ngoài việc gia tăng hiệu suất công việc, nó còn giúp đội ngũ nhân viên trở nên năng động hơn, bởi vì mọi người có thể tập trung vào công việc mà không cần quá nhiều khoá đào tạo chuyên môn. Các công ty nên chuẩn hoá không chỉ các dòng sản phẩm dịch vụ, mà nên chuẩn hoá cả môi trường làm việc của nhân viên và các thiết bị mà họ sử dụng trong công việc hàng ngày. Những quy trình công việc được soạn thảo sẵn sẽ giúp loại trừ những sai sót và cho phép đội ngũ nhân viên cạnh tranh với nhau, qua đó nâng cao hiệu suất công việc. Hơn thế nữa, các chương trình được xác định rõ ràng từ trước sẽ hạn chế tình trạng quá tải, một vấn đề khá phổ biến trong các công ty dịch vụ ngày nay. Việc nhận ra những sự khác biệt liên quan đến chi phí có thể giúp các công ty phân bổ lại nguồn nhân lực một cách hiệu quả hơn. Nhìn chung, hoạt động sẽ trở nên hiệu quả hơn nhờ việc giải quyết vấn đề với chi phí dành cho các nguồn lực trợ giúp không đáng kể, bởi vì mời các chuyên gia hay cử các chuyên viên kỹ thuật đến theo yêu cầu của khách hàng sẽ làm gia tăng chi phí và ảnh hưởng đến khả năng phản ứng nhanh nhạy của công ty, chưa kể khách hàng cũng sẽ cảm thấy kém thoải mái hơn. Việc đánh giá chi phí trên từng cuộc điện thoại hay thiết bị lý giải lợi ích của việc sử dụng nhân công chi phí thấp, khuyến khích công ty đảm bảo rằng yêu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng tốt nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như giảm thiểu các chi phí dành cho những bộ phận đầu tiên tiếp xúc với khách hàng (thường là trung tâm điện thoại khách hàng). Cuối cùng, một khi các công ty có được một bức tranh rõ ràng về việc các chi phí sẽ phát sinh ở đâu, họ có thể định giá dịch vụ một cách chính xác hơn, tránh những hoạt động không sinh lợi, soạn thảo hợp đồng chặt chẽ, hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn. Trong bối cảnh dịch vụ trở thành một bộ phận quan trọng của nền kinh tế toàn cầu, các nhà quản lý đang tìm kiếm những cách thức khác nhau nhằm cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Lĩnh vực dịch vụ mặc dù có thể khó đánh giá và chuẩn hoá hơn lĩnh vực sản xuất, nhưng các nhà quản lý không nên từ bỏ hy vọng. Việc tuân theo những nguyên tắc được trình bày trong bài viết này sẽ giúp các công ty cải thiện đáng kể việc giao nhận, định giá, dịch vụ tiếp thị và bán hàng. . Làm thế nào để đánh giá chất lượng dịch vụ? (Tiếp theo và hết) Rất nhiều giám đốc điều hành không biết phải đánh giá hoạt động dịch vụ của mình như thế. thoại dịch vụ, hay những thay đổi trong đơn đặt hàng. Đánh giá sâu rộng và bao quát Một khi các công ty dịch vụ chỉ đơn thuần là cố gắng đánh giá chi phí theo