fgfcfcfc

 Chỉ số thị trường: thị phần, doanh số bán, tỉ lệ chi phí MKT/ doanh số, thái độ khách hàng, hiệu quả các hoạt động nhằm củng cố, phát triển thị phần,….  Chỉ số nguồn nhân lực: kết q[r]

(1)

Nguyễn Hồ Hữu Ngọc Hồng Thái Đơng Phương

Phạm Ngọc Duy Mai Xuân Tâm

Lê Hoành Sử

Nguyễn Hoàng Tường Vi

Vũ Thị Hương Nhàn Hồ Nguyễn Phi Đạt Hồ Nguyễn Duy Khương

Lâm Tường Huy La Lễ Quý Phan Trọng Quang Nguyễn Chí Quang

Nguyễn Duy Tân

GVGD: TS Lê Thành Long Thuyết trình: Nhóm 3

Lớp: MBA

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

(2)

Bố cục

Tóm tắt tình

Phân tích tình huống Vấn đề chiến lược

(3)

1.Tóm tắt tình huống Giai đoạn đầu 2 năm đầu tiên 3 năm tiếp theo 2 năm sau

1990-1991: công suất bán 3,000 thùng/năm

1992: mở rộng, suất (12,000 thùng/năm) – Thương hiệu “Avalance”

Cuối 1994:năng lực sản xuất không đủ để đáp ứng nhu cầu (cơ sở Denver)

12/995, nhà máy bia không thuộc Colorado

được thành lập New York công suất 10,000 thùng/năm

05/1996: mở nhà máy bia với suất 20,000 thùng/năm; tăng lên 36,000-60,000 thùng/năm (loại 12 ounce)

Cuối năm 1989: Richard thành lập nhà máy Bia Breckenridge & Pub

Hiện tại

1997: BBP mở thêm nhà máy bia

Năng suất: 73,000 thùng/năm

Lịch sử hãng bia Breckenridge

(4)

1.Tóm tắt tình (tt)

Đội ngũ lãnh đạo BBP

2

Người sáng lập, Chủ tịch Đồng sáng lập, Tư vấn pháp lý - Giám đốc điều hành SX

Richard Squire Ed Cerkavnik

Giám đốc nhân sự

Dick Esser

Giám đốc kinh doanh

Cathy O’Hollearn

Chuyên gia ủ bia

Tood Usry Dave Rumberg

Kế toán trưởng

Ron Piscitell

GĐ điều hành nhà hàng

(5)

Ngành công nghiệp Bia

3

Ngành công nghiệp bia sản xuất hàng loạt

Tổng sản lượng nước nhập tăng từ 196 lên 200 triệu thùng

4 nhà sản xuất dẫn đầu chiếm 80% thị phần

Năng suất: 1,000,000 thùng/năm

Ngành công nghiệp bia sản xuất hàng loạt

Tổng sản lượng nước nhập tăng từ 196 lên 200 triệu thùng

4 nhà sản xuất dẫn đầu chiếm 80% thị phần

Năng suất: 1,000,000 thùng/năm

Ngành công nghiệp Bia thủ công

Từ năm 1994-1995, DT tăng 51% tăng thêm 26% vào năm 1996 Khơng có nhà sản xuất thống trị phân khúc Năm 1997, dự kiến tăng trưởng cịn10% năm

Ngành cơng nghiệp Bia thủ công

Từ năm 1994-1995, DT tăng 51% tăng thêm 26% vào năm 1996 Không có nhà sản xuất thống trị phân khúc Năm 1997, dự kiến tăng trưởng còn10% năm

Nhà máy bia nhỏ lẻ truyền thống

(6)

Hiệu hoạt động công ty

4

Dòng tiền hoạt động bị âm nhiều năm liên tục chi phí sản xuất bia, chi phí nhân viên, chi phí

khởi động thâm nhập thị trường…

Dòng tiền hoạt động bị âm nhiều năm liên tục chi phí sản xuất bia, chi phí nhân viên, chi phí

khởi động thâm nhập thị trường…

Doanh thu từ nhà hàng mức mong đợi chi phí lại

quá cao, dẫn tới thua lỗ công ty

Doanh thu từ nhà hàng mức mong đợi chi phí lại

(7)

2 Phân tích tình huống

1 Mơi trường bên ngồi

Chính trị -

pháp luật

Kinh tế -

xã hội

Công nghệ

sản xuất

Chính trị: Hoa Kỳ quốc gia ổn định trị

Pháp luật: Hoa Kỳ có hệ thống luật liên bang bang chặt chẽ đầy đủ

Dân số 260 triệu người, thu nhập tương đối cao, 70% hệ X 34 tuổi chọn bia tươi (khảo sát)

Cơng nghệ tiên tiến: có công nghệ sản xuất bia - Sản xuất bia hàng loạt: đóng chai, bảo quản lâu

- Sản xuất bia tươi: nguyên chất, không chất phụ gia / bảo quản

Vùng Colorado phía đơng Hoa Kỳ có khí hậu hàn đới,rất thuận tiện cho cơng nghệ ủ bia tươi

Môi trường vĩ mô

(8)

2 Phân tích tình (tt)

2 Môi trường ngành công

nghiệp Bia

1 Mơi trường bên ngoài

Đối thủ

cạnh tranh

- Các nhà sản xuất bia quy mô lớn - Các nhà sản xuất bia thủ công khác - Bia nhập khẩu

Khách

hàng

- Khách hàng trẻ, hệ X - Khách hàng có trình độ thu nhập cao

Sản phẩm

thay thế

- Các loại thức uống có cồn khác, rượu - Thức uống không cồn

Đối thủ

tiềm ẩn

- Các nhà sản xuất sản phẩm thay thế - Các nhà sản xuất bia thủ công khác - Các nhà sản xuất bia quy mơ lớn thay đổi công nghệ để tạo loại bia

(9)

- Hãng bia BBP đóng vai trị quan trọng ngành cơng nghiệp bia thủ công với quán bia (Brewpubs) 69 nhà phân phối, cung cấp bia với suất 73.000 thùng cho 30 tiểu bang.

Vị cạnh tranh 3

Chưa có nhà sản xuất bia thống trị phân khúc Đây cơ hội để BBP phát huy ngành cơng nghiệp bia thủ cơng mình.

-Từ 1995 – 1996, thị phần Bia Những nhà máy bia lớn nhà máy truyền thống khu vực (Large brewers & traditional regional breweries) chiếm cao từ 90,5% đến 91,6%

(10)

2 Môi trường bên trong

-Đất đai, sở hạ tầng: đầu tư đáng kể Từ năm 1989 đến 5/1997, BBP có nhà máy bia lớn, nhỏ, nhà kho nhiều thiết bị sản xuất bia với suất đạt 73,000 thùng/năm…

-Có nguồn vốn dồi nhờ vào đầu tư bất động sản nhà đầu tư sẵn sàng đầu tư.

-Nguồn nhân lực: Mỗi nhân tố máy tổ chức cơng ty đều có lực riêng đóng góp đáng kể vào hoạt động công ty

-Đất đai, sở hạ tầng: đầu tư đáng kể Từ năm 1989 đến 5/1997, BBP có nhà máy bia lớn, nhỏ, nhà kho nhiều thiết bị sản xuất bia với suất đạt 73,000 thùng/năm…

-Có nguồn vốn dồi nhờ vào đầu tư bất động sản nhà đầu tư sẵn sàng đầu tư.

-Nguồn nhân lực: Mỗi nhân tố máy tổ chức cơng ty đều có lực riêng đóng góp đáng kể vào hoạt động công ty

Nguồn lực công ty

(11)

2 Phân tích tình (tt) Năng lực cạnh tranh

2

2 Môi trường bên trong

- 1990-1991: 3,000 thùng/năm, tăng lên 73,000 thùng vào năm 1997.

- Kinh doanh nhà hàng, doanh thu năm 1996 320 tỉ USD 104 tỉ USD đến từ mảng dịch vụ toàn phần, tăng 5% năm 1996 – 1997

- Các quán bán bia tự sản xuất phần nhỏ mảng dịch vụ toàn phần này, doanh số khơng ngừng tăng lên.

- 1990-1991: 3,000 thùng/năm, tăng lên 73,000 thùng vào năm 1997.

- Kinh doanh nhà hàng, doanh thu năm 1996 320 tỉ USD 104 tỉ USD đến từ mảng dịch vụ toàn phần, tăng 5% năm 1996 – 1997

- Các quán bán bia tự sản xuất phần nhỏ mảng dịch vụ toàn phần này, doanh số khơng ngừng tăng lên.

Lợi cạnh tranh

3

- “Avalance” thương hiệu tiếng công nghiệp sản xuất bia. - Có chương trình bia đặc biệt theo mùa.

- Dòng sản phẩm khác biệt với trọng tâm tươi mát chất lượng cao.

- Năng lực chủ đạo: Sản xuất bia tươi thủ công

- “Avalance” thương hiệu tiếng cơng nghiệp sản xuất bia. - Có chương trình bia đặc biệt theo mùa.

- Dòng sản phẩm khác biệt với trọng tâm tươi mát chất lượng cao.

(12)

3 SWOT

ĐIỂM MẠNH (S)

(1) Sản phẩm khác biệt

(2) Thương hiệu Avalance tiếng ngành

(3) Ban lãnh đạo cơng ty có tầm nhìn rộng dày dạn kinh nghiệm ngành Bia

(4) Thu nhập ồn định tăng trưởng (5) Xây dựng hệ thống phân phối tốt

ĐIỂM YẾU (W)

(1) Ban lãnh đạo chưa đủ lĩnh để vực công ty phát triển lên tầm cao

(2) Chưa có hoạch định cụ thể chiến lược kinh doanh nhà hàng – sản xuất bia tươi

(3) Sản xuất nhỏ lẻ phân tán Việc phát triển brewpub lại thiếu kế hoạch, giao tiếp, chi tiết chiến lược cấp công ty

CƠ HỘI (O)

(1) Chưa có nhà sản xuất thống trị phân khúc ngành công nghiệp bia thủ công

(2) Kinh doanh nhà hàng - sản xuất bia cịn khoảng trống lớn cho q trình công tăng trưởng

(3) Sự tiêu thụ bia thủ công tăng mạnh

NGUY CƠ (T)

(13)

3 SWOT (tt)

S-O

S1,2,4O1: Phát triển mạnh thương hiệu theo chiến lược tập trung

S3,4O2: Thâm nhập thị trường kinh doanh nhà hàng – sản xuất bia

S5O4: Gắn kết nhà phân phối thành phận chủ lực cơng ty (Hội nhập phía sau)

W-O

W1O1: Phát triển phân khúc bia thủ công

W2O2,3: Xây dựng chiến lược dài hạn, trọng đến đối tượng khách trẻ, có thu nhập cao

W3O4: Hợp tác với kênh phân phối có sẵn địa phương

S-T

S1,5T3: Tập trung sản phẩm mang lợi

S2T2: Giữ lượng khách hàng có, thu hút khách hàng tiềm (trẻ, thu nhập cao)

S3T1: Công ty cần ban hành qui định phù hợp với Luật lệ tiểu

W-T

W1T1: Thuê chuyên gia am hiểu rõ pháp luật, tăng cường khả xâm nhập thị trường

W2,3T2,3: Cần thuê CEO điều hành lĩnh vực nhà hàng –sản xuất bia tươi, tăng hiệu sử Chiến

(14)

3 Vấn đề

Vấn đề dài hạn

-Đường hướng phát triển cơng ty chưa định hình

-Sử dụng tài sản không hiệu

-Hệ thống quản lý chưa có đủ lực

Vấn đề ngắn hạn

-Vấn đề kinh doanh mảng nhà hàng bia tươi

-Vấn đề tài

Vấn đề

(15)

4 Giải pháp

MỤC TIÊU

CHIẾN LƯỢC

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Xây dựng chiến lược công ty

(16)

4 Giải pháp (tt)

1 MỤC TIÊU

 Về thương hiệu: Đứng đầu thị trường bia thủ cơng  Về thị phần:

•Đứng đầu ngành thị trường bia thủ cơng

•Tăng trưởng thị phần nhanh ngành công nghiệp bia (chiến đấu với đại gia)

 Về sản xuất: Kết hợp hai mảng kinh doanh công ty (nhà máy sản xuất nhà

hàng bia tươi) lại với nhằm tạo lợi cạnh tranh cho tổng cơng ty từ cơng ty phát triển bền vững hai mảng kinh doanh

 Về hệ thống quản lý công ty: Xây dựng hệ thống quản lý cơng ty nhằm:

•Quản lý hiệu nguồn lực

•Phục vụ thỏa mãn tốt cho khách hàng. •Phù hợp với mơi trường kinh doanh.

(17)

2 CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Chiến lược cạnh tranh:

Đối tương khách hàng

Năng lực khác biệt

Chiến lược nhằm tăng cường bảo vệ lợi cạnh

tranh

Chiến lược tích hợp theo chiều dọc phía trước (S5O4)

Đối tác chiến lược, hợp tác chiến lược (S3,4O2)

(18)

Triển khai chiến lược

2

Nhằm thực mục tiêu ngắn hạn

-Giải vấn đề kinh doanh mảng nhà hàng bia tươi

-Giải vấn đề tài

-Giải vấn đề nhân

Triển khai chiến lược

Nhằm thực mục tiêu dài hạn

-Chiến thuật chức năng

-Phân phối nguồn lực

-Cấu trúc tổ chức

-Kế hoạch ngân sách

(19)

Vấn đề tài chính

Kinh doanh mảng nhà hàng bia tươi

Triển khai chiến lược (tt)

2

Mục tiêu ngắn

hạn

Mục tiêu ngắn

hạn

Bố trí khơng gian, trang trí nội thất

Tiêu chí chọn CEO Đóng cửa nhà máy hoạt

động khơng hiệu Sử dụng kế toán quản trị Phát triển hệ thống phân phối

Xem xét lại hệ thống nhân tồn cơng ty

Vấn đề nhân sự

Đội ngũ lãnh đạo thực thi chiến lược

(20)

2

Vấn đề nhân sự:

 Tiêu chí chọn CEO

– Có khả hoạch định chiến lược dài hạn, triển khai chiến lược kiểm sốt tốt. – Có khả hiểu rộng mảng: tài chính, quản trị, quản lý, sản xuất, cung cấp dịch

vụ, franchise, logistic, kế toán quản trị, sales, marketing

– Có lực lãnh đạo (leadership) tốt – Đam mê sản phẩm công ty.

 Đội ngũ lãnh đạo thực thi chiến lược mới

– Ed Crekovnik - Đồng sáng lập, Tư vấn pháp lý, Giám đốc điều hành sản xuất – Dave Runberg - Kế toán trưởng

– Ron Piscitelli - Giám đốc điều hành nhà hàng

(21)

2

CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG

 Các hoạt động đầu ra (các hoạt động tiếp nhận, lưu kho, đóng gói, phân phối)

 Tăng cường hệ thống phân phối lên.

 Phát triển mối quan hệ hệ thống phân phối  Khi hoạch định việc mở nhà máy hay nhà hàng

một nơi đó, cần phải nghiên cứu kỹ đặc điểm thị trường

 Tiếp bán hàng

 Quản trị nguồn nhân lực

 Với vị trí cơng ty

 Chế độ lương bổng, khen thưởng, phạt

 Tạo điều kiện cho nhân viên cấp có quyền

lên tiếng, có quyền đề xuất ý nghĩ sáng tạo, cải tiến

 Xây dựng mối quan hệ phận, phòng

(22)

Phân phối nguồn lực

 Xác định ưu tiên phân phối nguồn lực

– Trong thời gian này, cần tập trung nguồn lực vào giải vấn đề ngắn hạn

– Sau vấn đề ngắn hạn giải ổn, công ty cần tập trung vào việc:

» Marketing cho thương hiệu

» Khai thác hiệu chuỗi nhà hàng

» Xây dựng hệ thống phân phối cho sản phẩm từ nhà máy

– Sau phát triển thị trường tốt, công ty cần tập trung nguồn lực vào việc:

» Phát triển công nghệ

» Xây dựng thêm nhà máy có hoạch định xác với cơng suất phù hợp, phục vụ chủ yếu cho khách hàng địa phương

» Xây dựng chuỗi nhà hàng, thiết lập giá trị khơng đổi, đặc trưng nhà hàng thực franchise

2

(23)

2

Cấu trúc tổ chức

Đối với công ty mẹ: thực công việc

Marketing chung cho thương hiệu, hoạch định kế hoạch mua nguyên liệu, bán hàng, phát triển sản xuất, cơng nghệ cho tồn hệ thống công ty

Đối với công ty sản xuất bia đóng chai:

chia khối theo địa phương, thực đầy đủ vai trò về: sản xuất, phân phối, marketing địa phương, tài công ty

Đối với công ty nhà hàng bia tươi: chia

khối theo địa phương, thực đầy đủ vai trò về: thu mua nguyên liệu, vận hành, bán hàng, dịch vụ, marketing địa phương, tài

(24)

2

 Kế hoạch ngân sách

 Chính sách hệ thống hỗ trợ

 Lập quy trình thực cơng việc trước Mục tiêu để:

– Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cách

– Tạo điều kiện để phối hợp phận có liên quan

– Quy định trách nhiệm rõ ràng

– Đảm bảo định nhanh chóng

– Kiểm soát hoạt động

– Cơ sở cho định thưởng – phạt

 Leadership

(25)

Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược

3

 Khi xem xét lại sở chiến lược

Về cơng ty mình Về đối thủ

 Khi so sánh kết đạt với mục tiêu đề ra

Chỉ số thị trường: thị phần, doanh số bán, tỉ lệ chi phí MKT/ doanh số, thái độ khách hàng, hiệu hoạt động nhằm củng cố, phát triển thị phần,…

Chỉ số nguồn nhân lực: kết sản xuất, mức độ ổn định công việc nhân viên (nghỉ việc, muộn, số lần xảy cố,…), thái độ nhận thức họ công việc,… Chỉ số đánh giá kết sản xuất: giá thành phẩm, tỉ lệ phế phẩm, suất, sản lượng, …

Chỉ số tài chính: khả tốn, địn cân nợ, dòng tiền hoạt động, tỷ lệ tăng trưởng,…

 Khi xác định nguyên nhân sai lệch

(26)

Bài học kinh nghiệm

Có hoạch định chiến lược rõ ràng, xác định “tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi” công ty lái hành động cơng ty xoay quanh điều

Cấu trúc tổ chức cơng ty hình thành cách hệ thống, xác định

Xem xét, đánh giá mơi trường bên ngồi để xác định hội, nguy phát triển cơng ty địa phương

(27)

5 Thảo luận

Your Concept

ĐÁP

GÓP Ý

CHIA SẺ

HỎI

(28)