- 1 - MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Từ lâu nhân tố con người vẫn được xem là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp, đây không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhìn vào những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao như Microsoft, Google, Apple có thể thấy được sản phẩm của họ chủ yếu kết tinh từ chất xám. Và cuộc chạy đua để có được nguồn nhân lực chất lượng cao không phải đến bây giờ mới bắt đầu, không những thế sự cạnh tranh cho nguồn nhân lực chất lượng cao đang diễn ra ngày một gay gắt, bởi vì không phải điều gì khác mà chỉ có thể là con người mới tạo nên sự thần kỳ, tạo nên sự đột biến cho doanh nghiệp. Ngày nay với sự tiế n bộ của khoa học kỹ thuật, người lao động làm việc trong môi trường hiện đại hơn, tiện nghi hơn, làm ra nhiều sản phẩm với thời gian ít hơn nhờ vào sự hỗ trợ của máy móc thiết bị. Đồng thời, họ cũng có nhiều điều kiện tìm hiểu, tiếp xúc và so sánh để lựa chọn doanh nghiệp mà mình muốn cống hiến hơn trước kia. Việc thu hút nhân lực đến với doanh nghiệp đã khó, nay việc giữ chân người lao động càng khó hơn. Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gầ n đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới [15]. Đây thực sự là một vấn đề đáng quan tâm và buộc các nhà quản trị phải thức tỉnh để nhìn nhận, đánh giá, định vị lại hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình và chính họ sẽ phải mất nhiều thời gian để suy nghĩ tìm ra giải pháp thích hợp, cụ thể ứng dụng cho chính doanh nghiệp của mình. Một trong những tiêu chuẩn kinh doanh của công ty Mabuchi Motor Việt Nam là: “Xác định rõ nguồn tài nguyên kinh doanh tối quan trọng là con người. Thông qua công việc, phát huy tài năng và đào tạo thành người có ích cho xã hội” [10]. Tổng giám đốc của công ty Mabuchi Motor Việt Nam, ông Kitahashi Akihiko có ước mơ - 2 - về công ty như sau: “Là doanh nghiệp được khách hàng yêu mến, là công ty được nhân viên yêu mến, là doanh nghiệp được khu vực yêu mến” [2]. Nhận định về tầm quan trọng của nguồn nhân lực là vậy, nhưng làm cách nào để doanh nghiệp có thể định vị được hình ảnh của mình trong lòng nhân viên, cách nào để doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đề tài: “Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên t ại công ty Mabuchi Motor Việt Nam” tác giả muốn giúp doanh nghiệp trả lời phần nào câu hỏi đó, từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược, chính sách về nguồn nhân lực phù hợp để có thể tồn tại và phát triển bền vững lâu dài. Công ty Mabuchi Motor Việt Nam, được thành lập từ năm 1997 với 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, số lao động hơn 8000 nhân viên. Trãi qua hơn 13 năm hoạt động, vào tháng 9 n ăm nay công ty sẽ làm lễ kỷ niệm cột mốc mức sản lượng đạt 3 tỷ con motor. Với những thành quả nhất định đã đạt được, công ty được kỳ vọng trở thành cứ điểm sản xuất dẫn đầu tập đoàn. Cuộc khủng hoảng kinh tế bắt nguồn từ nước Mỹ từ cuối năm 2008 đã nhanh chóng lan rộng ra khắp thế giới tạo nên cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Cuộc khủng hoảng gây ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế trên hành tinh như một cơn sóng thần khiến cho toàn bộ thị trường sụt giảm nghiêm trọng và ngành ôtô cũng không ngoại lệ thậm chí còn bị xuống dốc trầm trọng; cụ thể là cả ba nhà sản xuất ôtô lớn nhất nước Mỹ là Ford, GM và Chrysler còn được gọi là “Big 3” cũng phải đóng cửa hàng chục nhà máy, sa thải hàng chục nghìn công nhân và thuê luật sư tư vấn phá sản, ngay cả Toyota là một “ông lớn” trong ngành ôtô cũng bị tác động mạnh từ cuộc khủng hoàng này. Mabuchi Motor Việt Nam với sản phẩm làm ra chủ yếu là phục vụ cho ngành ôtô nên khi ngành ôtô gặp khó khăn thì công ty cũng không khỏi bị ảnh hưởng nghiêm trọng, sản lượng phải giảm thiểu bất khả kháng do sự sút giảm đơn đặt hàng. Trong th ời gian này cùng với những chính sách của ban lãnh đạo là sự hợp tác của nhân viên nên đã giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. Rất may là nền kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi và khởi sắc, từ tháng 5-2009 tình hình sản xuất của công ty đang dần phục hồi sau giai đoạn khó khăn do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nên nhu cầu tuyển dụng thêm nhân viên là rất lớn. Tuy nhiên, vấn đề khan hiếm lao động đ ang diễn ra nên việc tuyển dụng cũng gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, từ tháng 9-2009, doanh nghiệp thay đổi cơ chế ca làm việc. Thực tế là trong nhiều tháng - 3 - qua lượng lao động tuyển dụng mới chỉ đủ bù đắp cho lượng lao động thôi việc, bên cạnh đó nhiều nhân viên có tay nghề kể cả quản lý cấp cao cũng rời bỏ công ty. Từ những diễn biến trên, việc xác định mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty là hết sức cần thiết và quan trọng không chỉ đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng mà cả đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong thời gian sắp tới. Chính vì lý do đó, xin được nghiên cứu đề tài: “Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam ”. Trong báo cáo nghiên cứu khoa học của tác giả Trần Huỳnh Thanh Lan về đề tài “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Mabuchi Motor Việt Nam đến năm 2012” có viết: …để đạt được mục tiêu của tổ chức, để giữ chân người giỏi và thu hút nhân tài, ban giám đốc Công ty Mabuchi cần phải xây dựng chính sách để tìm hiểu người lao động - nhất là những nhân tài đã có kinh nghiệm, những người đã cống hiến và gắn bó với Công ty hơn 10 năm qua - đang ở cấp độ nhu cầu nào nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động; để đưa ra được chế độ lương bổng phù hợp; chế độ đãi ngộ xứng đáng và chế độ khen thưởng, đề bạt… kịp thời…[13]. Việc tác giả thực hiện đề tài của mình như một bước đi tiếp cho vấn đề còn để ngỏ của tác giả Thanh Lan, hy vọng rằng đây sẽ là sự kết hợp, kế thừa và phát huy kiến thức và kỹ năng dựa trên nền tảng sẵn có từ ghế nhà trường và quá trình nghiên cứu thực t ế. 2. TỔNG QUAN LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI: Đề tài nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên được thực hiện bởi sinh viên còn rất ít. Trong đó có đề tài của tác giả Phạm Thanh Trang nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên công ty cổ phần Bê tông Hải Âu [17]. Mục tiêu chính của đề tài là đề ra một số giải pháp để cải thiện sự hài lòng của nhân viên công ty trong ngắn hạn (2009- 2011) bằng cách nghiên cứu thực trạ ng của công ty: nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên công ty đối với các yếu tố động viên của đơn vị thông qua việc khảo sát bằng bảng câu hỏi, xây dựng thang đo mức độ hài lòng trong công việc, khám phá một số quan hệ giữa đặc điểm cá nhân của nhân viên với mức độ hài lòng chung. Bên cạnh đó, nghiên cứu khoa học cấp bộ của TS. Trần Thị Kim Dung: Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và sự cam kết đối với tổ chức [22], đây là đề tài nền tảng cho những đề tài nghiên cứu của sinh viên khi nghiên cứu những vấn đề liên quan đến nội dung này . - 4 - Đề tài “ Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam” là đề tài đầu tiên được nghiên cứu tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam từ khi thành lập đến nay. 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: ¾ Thông qua quá trình khảo sát, xác định mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty. ¾ Dựa vào kết quả khảo sát, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty. 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:  Đối tượng nghiên cứ u: đối tượng nghiên cứu là sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại công ty.  Phạm vi nghiên cứu: khảo sát nhân viên đang làm việc tại công ty về mức độ hài lòng trong công việc.  Giới hạn của đề tài: đề tài tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên liên quan đến công việc trong công ty.  Thời gian nghiên cứu: từ tháng 07/2010 đến tháng 10/2010  Địa điểm nghiên cứu: Công ty TNHH Mabuchi Motor Vi ệt Nam, Số 2 – Đường 5A – Khu công nghiệp Biên Hòa II – Biên Hòa, Đồng Nai. 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Bài nghiên cứu sử dụng một số phương pháp: phương pháp đọc tài liệu, phương pháp phân tích, so sánh, phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua bảng câu hỏi, phương pháp tổng kết và phân tích kinh nghiệm, phương pháp thống kê, xử lý dữ liệu thu thập được thông qua bảng câu hỏi bằng công cụ Excel và phần mềm SPSS 16.0 Đối tượng đi ều tra là nhân viên đang làm việc trong công ty. Phương pháp lấy mẫu là lựa chọn ngẫu nhiên những đối tượng dễ tiếp cận kết hợp với phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin hiệu quả nhất. - 5 - 6. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI: Để xác định được mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc, tác giả thực hiện cuộc khảo sát thông qua bảng câu hỏi với trên 270 mẫu điều tra là nhân viên đang làm việc tại công ty. Từ kết quả thu được của cuộc khảo sát, qua phân tích dữ liệu tác giả có được cái nhìn tổng quát về mức độ hài lòng của nhân viên ở từng nhân tố, xác định được các thang đo dùng để đo lường sự hài lòng của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Từ kết quả của quá trình nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty, từ đó vừa có thể giữ chân người tài vừa có thể “cầu hiền” cho tổ chức. Đề tài được thực hiện tại công ty vào thời điể m nghiên cứu có khoảng hơn 8000 nhân viên nhưng với số lượng mẫu 270 là khá nhỏ. Tuy nhiên do những giới hạn về nguồn tài lực và nhân lực cũng như thời gian nghiên cứu ngắn nên tác giả chỉ có thể nghiên cứu với số lượng mẫu như vậy. Nếu có điều kiện tiếp tục nghiên cứu, tác giả mong muốn thực hiện nghiên cứu trên diện rộng với s ố mẫu nghiên cứu lớn hơn vì kích thước mẫu càng lớn thì độ chính xác càng cao. Đồng thời, cũng mong muốn có thể thực hiện nghiên cứu ở các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, quy mô khác nhau, loại hình doanh nghiệp khác nhau để tìm hiểu xem sự biến đổi của các nhân tố cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố khi môi trường kinh doanh thay đổi. Nếu có điều kiện nghiên cứu sâu hơ n, tác giả sẽ nghiên cứu thêm về mối tương quan giữa sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cũng như tìm hiểu lý do bỏ việc của nhân viên. 7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI: Ngoài phần mở đầu và kết luận báo cáo có kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. Chương 2: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam. Chương 3: Gi ải pháp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty Mabuchi Motor Việt Nam. - 6 - CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP Chương này sẽ giới thiệu khái niệm về sự hài lòng trong công việc cũng như các học thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc bao gồm các học thuyết nổi tiếng như Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, Thuyết hai nhân tố của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Vroom, Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland. Bên cạnh đó, chương này cũng đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. 1.1. Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp: 1.1.1. Khái niệm: Theo từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia thì sự hài lòng trong công việc (Job satisfaction) là một trạng thái cảm xúc thích thú có được từ kết quả đánh giá công việc của một cá nhân, là một phản ứng cảm xúc với công việc, và là một thái độ đối với công việc. Sự hài lòng trong công việc mô tả một cá nhân bằng lòng như thế nào với công việc của anh ấy hay cô ấy [16]. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên bắt nguồn từ s ự so sánh kết quả thu được từ quá trình lao động, cống hiến với kỳ vọng của họ. Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì họ không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì họ sẽ hài lòng, nếu k ết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì họ rất hài lòng. Tuy nhiên, việc so sánh không chỉ xảy ra cho đến khi thu được kết quả của quá trình lao động mà hầu như diễn ra liên tục trong suốt quá trình làm việc. Nhân viên luôn thể hiện sự hài lòng trong công việc thông qua phản ứng, thái độ đối với công việc. Mỗi nhân viên tùy theo đặc điểm cá nhân, quan niệm, nhận thức… sẽ có mức độ hài lòng trong công việc khác nhau. Nhưng nhìn chung, nhân viên hài lòng trong công việc khi đượ c đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc. 1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc: Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc thường gắn liến với các học thuyết đáng chú ý sau đây: - 7 - 1.1.2.1. Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs) [23] Có cơ hội sáng tạo; những thách thức trong công việc; động cơ đạt thành tích cao hơn; được thăng chức, đề bạt… Được giao trách nhiệm, tên công việc được kính nể, có cơ hội giao tiếp xã hội… Công tác đoàn thể : hoạt động giải trí tập thể; đãi ngộ về mặt tinh thần… Bảo hộ lao động, các chế độ bảo hiểm … Chế độ lương bổng, phúc lợi… “Nguồn: Trần Huỳnh Thanh Lan (2009), nghiên cứu khoa học”[13] Hình 1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow Nhu cầu sinh lý (physiological needs) Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nh ất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được. Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói, khát hoặc bệnh t ật, lúc ấy các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu. Trong công ty nhu cầu này thường được đáp ứng thông qua chế độ lương bổng, phúc lợi… Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security) Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó con Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội N/C tự thể thiện Nhu cầu được kính trọng - 8 - người sẽ có nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,… Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành tiết kiệm, bảo hộ lao động …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn. Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều thú vị: ¾ Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chấp nhận những đòi hỏi vô lý, sự bất công, vì h ọ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình, hoặc muốn được yên thân,… ¾ Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước: chế độ lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,… ¾ Một người đang đói, khát thì không thể học tốt, mộ t người bị stress thì không thể làm việc tốt, một người bị sợ hãi, bị đe dọa thì càng không thể làm việc được. Lúc này, các nhu cầu cơ bản, an toàn, an ninh được kích hoạt và nó chiếm quyền ưu tiên so với các nhu cầu được làm việc. Các nghiên cứu về não bộ cho thấy, trong các trường hợp bị sợ hãi, bị đe doạ về mặt tinh thần và thể xác, não người tiết ra các hóa chất ngăn cản các quá trình suy nghĩ, làm vi ệc. Nhu cầu về xã hội (love and belonging) Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm… Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nh ưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm - 9 - trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình. Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể, áp dụng phương pháp làm việ c theo nhóm, . Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao. Nhu cầu được quý trọng (self-esteem) Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến người lao động làm việ c tích cực hơn. Thường thì trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con người luôn muốn được những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con người cũng phấn đấu để cảm th ấy mình có “vị trí” trong nhóm đó. Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi được hỏi bí quyết nào để sửa trị các em, ông nói “Tôi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao”. Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tôn trọng, chạm đến lòng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người (cho dù đó là đứa trẻ khó dạy, chưa ngoan). Nhưng, chỉ tôn trọng mà không yêu cầu là không ổn. Khi được tôn trọng là đã cho con người ở đúng vị trí “Người” nhất của mình. Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phải sống và hành xử đúng đắn với sự tôn trọng đó. Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization) Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản - 10 - hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Nhu cầu này cũng chính là mục tiêu cao nhất mà giáo dục hiện đại nhắm đến. Trong báo cáo của Unesco Learning: the Treasure Within, vấn đề học tập đã được mô tả qua 4 trụ cột của giáo dục (The Four Pillars of Education): ¾ Learning to know: Học để biết. ¾ Learning to do: H ọc để làm. ¾ Learning to live together: Học để chung sống. ¾ Learning to be: Học để tự khẳng định mình. Nhìn chung, con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác độ ng vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhậ n. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao nhiệm vụ là cách thức giảm dần nhiệt huyết của nhân viên. Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, th ưởng sáng kiến, . Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở r ộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng v ề nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị