Đang tải... (xem toàn văn)
Bài giảng Quản lý dự án - Chương 3: Tổ chức dự án và các vấn đề trong quản lý dự án thông qua bài học này các bạn sẽ nắm chắc kiến thức cấu trúc tổ chức; nhóm dự án; lãnh đạo; phương pháp giải quyết vấn đề; quản lý xung đột.
CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC VẤN ĐỀ TRONG QLDA Cấu trúc tổ chức Nhóm dự án Lãnh đạo Phương pháp giải vấn đề Quản lý xung đột CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1) Khái niệm Tổ chức nhóm người xếp theo trật tự định để phối hợp hoạt động với để đạt đến mục tiêu tổ chức Cấu trúc tổ chức kiểu mẫu đặt để phối hợp hoạt động người tổ chức Cấu Cấutrúc trúc Mục Mụctiêu tiêu AA BB Nhiều Nhiềungười người CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2) Các dạng cấu trúc tổ chức Mụctiêu tiêu Mục Nângcao caohiệu hiệuquả quảvà Nâng phânquyền: quyền: phân Quyềnhạn hạn ••Quyền Tráchnhiệm nhiệm ••Trách Tínhchịu chịutrách trách ••Tính nhiệm nhiệm Phânchia chiabộ Phân phận phận Chứcnăng ••Chức Sảnphẩm phẩm ••Sản Kháchhàng hàng ••Khách Lãnhthổ thổ ••Lãnh Qtrình trình ••Q Cấutrúc trúctổ tổchức chức Cấu Dạngchức chức ••Dạng năng Dạngdự dựán án ••Dạng Dạngma matrận trận ••Dạng CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3) Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: Dự án chia làm nhiều phần phân cơng tới phận chức nhóm phận chức thích hợp Dự án tổng hợp nhà quản lý chức cấp cao Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Tài Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Marketing Sản xuất Kỹ thuật Khuyến Bán hàng … Nghiên cứu thị trường Sản xuất Kiểm tra chất lượng … Quản lý tồn kho Kỹ thuật điện Kỹ thuật … Thiết kế CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4) Ưu điểm: Sử dụng hiệu kinh nghiệm phương tiện chung Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định kiểm soát Tất hoạt động có lợi từ cơng nghệ đại Tiên liệu trước hoạt động tương lai để phân bổ nguồn lực Sử dụng hiệu yếu tố sản xuất Ổn định phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà Nhược điểm: Khơng có quyền lực dự án tập trung, khơng có có trách nhiệm cho dự án tổng thể Ít khơng có hoạch định viết báo cáo dự án Ít quan tâm đến yêu cầu khách hàng Việc thông tin liên lạc chức gặp khó khăn Khó tổng hợp nhiệm vụ đa chức Có khuynh hướng định theo nhóm chức có ưu CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5) Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý nhóm/ tổ gồm thành viên nòng cốt chọn từ phận chức khác sở làm việc toàn phần (full-time) Các nhà quản lý chức khơng có tham gia thức Chủ tịch / Giám đốc Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị Phó GĐ Dự án Phó GĐ Dự án … Phó GĐ Dự án Kỹ thuật Kỹ thuật Kỹ thuật Sản xuất Sản xuất … … Sản xuất Tiếp thị Tiếp thị … Tiếp thị CẤU TRÚC TỔ CHỨC (6) Ưu điểm: Có kiểm sốt chặt chẽ có quyền lực dự án Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng Khuyến khích cân đối thành quả, thời gian biểu chi phí Tạo trung thành thành viên dự án Có mối quan hệ tốt với đơn vị khác Quan tâm đến yêu cầu khách hàng Nhược điểm: Sử dụng nguồn lực không hiệu Không chuẩn bị công việc tương lai Ít có hội trao đổi kỹ thuật dự án Ít ổn định nghề nghiệp cho thành viên tham gia dự án Khó khăn việc cân đối cơng việc dự án giai đoạn bắt đầu kết thúc CẤU TRÚC TỔ CHỨC (7) Cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Là kết hợp hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức dự án Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Tài Phó GĐ Marketi ng Phó GĐ Sản xuất Phó GĐ Kỹ thuật Phó GĐ QL dự án GĐ dự án GĐ dự án GĐ dự án CẤU TRÚC TỔ CHỨC (8) Ưu điểm: Sử dụng hiệu nguồn lực Tổng hợp dự án tốt Luồng thông tin cải thiện Đáp ứng thích nghi nhanh chóng Duy trì kỷ luật làm việc tốt Động lực cam kết cải thiện Nhược điểm: Sự tranh chấp quyền lực Gia tăng mâu thuẫn Thời gian phản ứng lại chậm chạp Khó khăn giám sát kiểm sốt Quản lý phí tăng cao Trải qua nhiều căng thẳng (stress) CẤU TRÚC TỔ CHỨC (9) Các nhân tố lựa chọn cấu trúc tổ chức Số lượng dự án mức độ quan trọng tương đối dự án Mức độ không chắn (không ổn định) dự án Dự án có thường xuyên diễn ra? Có mức độ quan trọng tương đối dự án? Hệ thống kiểm sốt phản hồi Các dạng cơng nghệ sử dụng Số lượng công nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng? Mức độ phức tạp dự án Thời gian dự án Nguồn lực sử dụng dự án Chi phí cố định Các yêu cầu liệu 10 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1) Xung đột Hành vi ứng xử cá nhân, nhóm tổ chức nhằm ngăn cản hạn chế (ít tạm thời) cá nhân, nhóm tổ chức khác đạt mục đích mong muốn Các kiểu xung đột Cá nhân: người với người khác Nhóm: nhiều nhóm/ tổ chức Đến từ bên trong: người nhóm tổ chức Đến từ bên ngồi: xung đột người (hoặc nhóm nhiều người) với người (hoặc nhóm nhiều người khác từ bên dự án 38 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2) Các quan điểm xung đột Quan điểm Xung đột kết sai lầm quản lý Xung đột thường gây kết tai hại: Làm giảm hiệu suất Tạo phe cánh nội đơn vị Gây nên bất ổn làm giảm lịng nhiệt tình Xung đột tránh loại bỏ tất xung đột nhiệm vụ quản lý 39 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3) Quan điểm Những xung đột tích cực Kích thích ý kiến, tính sáng tạo quan tâm Khiến cho vấn đề tiềm ẩn bên giải Buộc người phải tỏ rõ lập trường tìm kiếm phương thức Tạo điều kiện cho người thủ thách lực Những xung đột tiêu cực Hiệu suất giảm sút Chủ nghĩa bè phái Sự bất ổn không cần thiết 40 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4) Những nguyên nhân gây xung đột Trao đổi thông tin Các mục đích Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn Các ảnh hưởng Các giá trị Cá nhân Nghề nghiệp Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng Mối quan tâm Các ý tưởng niềm tin khác Những mối quan tâm đến kết Con người Nhân cách Tình cảm Vấn đề xung đột khứ chưa giải 41 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5) Các giải pháp cho xung đột Rút lui: Rút lui khỏi bất đồng có xảy Chúng ta nhượng quên khơng? Tơi khơng có thời gian nghĩ Tốt không nên mạo hiểm làm cho đồng sếp giận Làm dịu Làm giảm tránh tập trung vào điểm khác biệt, nhấn mạnh tới điểm tương đồng Tơi nghĩ hiểu lầm Chúng ta không cần phải làm to chuyện, có nhiều mối quan tâm chung 42 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6) Ép buộc Áp đặt quan điểm người cho người khác Hoặc chấp nhận quan điểm tôi, chọn công khác Nào bỏ phiếu Hãy mở sách xem nguyên tắc Hãy hỏi làm theo ý kiến người thứ ba Thỏa hiệp điều hành Tìm giải pháp mang lại hài lòng định cho bên tham gia tranh cãi Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho nhận” Nếu chấp nhận điểm này, anh chấp nhận điểm tơi chứ? 43 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7) Đối mặt Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải vấn đề, từ làm cho bên quan vượt qua bất đồng Nào ngồi lại xem vấn đề gì, nguyên nhân vấn đề chỗ nào? Những phương án khác giải vấn đề này? Chúng ta đánh giá chúng nào? Chúng ta trí giải phát khơng? 44 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8) Hòa giải Hòa giải giúp bên nhìn quyền lợi thay bên giữ lấy quyền lợi giải tỏa định kiến Bên trung lập Bên trao quyền Nhà giải phải tạo niềm tin bên Bảo mật thông tin theo quy định luật pháp 45 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9) Thương lượng Bốn nguyên tắc (1) Tách người khỏi vấn đề (2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên Cách lắng nghe Cách đặt câu hỏi Cách trả lời câu hỏi (3) Sáng tạo, đưa cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đơi bên Đưa tất chọn lựa (4) Dùng tiêu chuan khách quan Vấn đề: khơng có thỏa mãn có lựa chọn tốt hơn? 46 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10) Các chế dàn xếp (giải hồ) bất đồng Khơng làm (Do nothing) Thương lượng (Negotiation) Hịa giải (Mediation) Trọng tài (Arbitration) Thưa kiện (Court) Bạo lực (Violent) 47 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) Không làm Thương lượng Hịa giải Trọng tài Thưa kiện bên bên Bên thứ Bên thứ Thời gian + + -/+ - Chi phí + + - - Ai kiểm sốt Chính thức Khơng thức Bạo lực Phổ biến Nội Quan hệ bên 48 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Nhiều năm trước đây, gặp trường hợp nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng Chuyện dẫn tối chuyện bị buộc phải từ chức Đây hoàn cảnh bất hạnh, nhân viên u cầu gặp tơi, cảm thấy tơi biết tất tình vụ cãi vã tơi thuyết phục thủ trưởng cứu xét lại Tơi nói cho biết sẵn sàng nghe chẳng làm ưu tiên lớn tơi phải ủng hộ cấu quản lý công ty Mặc dù sếp sai lầm đến đâu hay mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, vấn đề đặt Trường hợp hẳn có ảnh hưởng không tốt ông sếp nhân viên nói trên, ơng sếp giữ việc làm Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng 49 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Vào thập niên 60 Tudela làm chủ công ty thủy tinh Caracas, kỹ sư dầu khí ông ước muốn hoạt động ngành Khi qua người cộng ông biết Argentina, người ta cần mua lượng khí đột butane trị giá 20 triệu la, ơng sang để xem có ký hợp đồng khơng “Nếu ký hợp đồng, chừng tơi bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ơng bảo với tơi Khi ông – nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ khơng có quan hệ hay kinh nghiệm trước với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ơng khám phá ơng có đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium hãng Shell Sau thăm dị ơng khám phá điều khác: Argentina thặng dư thịt bò tìm cách để bán Biết chuyện – ta gọi thời thứ ơng – ơng trở nên ngang hàng với British Petrolium Shell Ơng nói với phủ Argentina, “Nếu ơng mua tơi 20 triệu la khí đốt, tơi mua ơng 20 triệu la thịt bị” Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng với điều kiện ơng phải mua thịt bị họ 50 Sau Tudela bay sang Tây Ban Nha, có xưởng đóng tàu lớn đóng cửa khơg có cơng việc Đây vấn đề trị nóng bỏng vơ tế nhị với phủ Tây Ban Nha Ong bảo với họ, “Nếu ông chịu mua tơi 20 triệu la thịt bị, tơi đặt ơng đóng tàu chở dầu 20 triệu đô la” Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết điện cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha đó, yêu cầu 20 triệu la thịt bị ơng Tudela phải đem thẳng sang Tây Ban Nha Một lần ông thấy thời nắm bắt Trạm cuối ơng Tudela Philadelphia, công ty Sun Oil ông bảo với họ “Nếu ông nhận thuê bao tài chở dầu 20 triệu la tơi đóng Tây Ban Nha tơi mua ơng 20 triệu la khí đốt butane” Cơng ty Sun Oil đồng ý Tudela đạt mong muốn hoạt động ngành dầu khí Một lần ơng thấy thời nắm bắt Đúc kết: Nhận định rõ tình hình hội tốt cho thương lượng 51 QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG Đã năm tơi tìm cách thuyết phục ơng tổng giám đốc Rolex tồn giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt bảng tính điện tử hệ thống bấm Wimbledon Ơng thấy làm chuyện uổng tiền ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm thi đấu việc nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền giới Seiko Timex Tôi biết hội làm ơng đổi ý đưa ơng đến đó, cuối tơi xếp mùa thi đấu Wimbledon năm 1979 Trong lúc ngồi lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà xem trận đấu diễn ra, tơi thấy ơng để ý chút: nét lịch cổ kính sân tennis trung tâm, hào hứng trận đấu, vẻ đẹp quyến rũ nơi đặc biệt Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang tơi chậm rãi nói “Đây Rolex” Đúc kết: Cần biết đấu thủ 52 ... trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý nhóm/ tổ gồm thành viên nịng cốt chọn từ phận chức khác sở làm việc toàn phần (full-time) Các nhà quản lý chức khơng có tham... viên tập thể - Có mục tiêu chung - Thực hành động cá nhân - Tạo thành cá nhân - Sử dụng ảnh hưởng Thành viên nhóm - Chia sẻ mục đích - Thực hành động hợp tác - Tạo thành tập thể - Hình thành... tâm lý cho cá nhân 14 NHĨM DỰ ÁN (5) Những lợi ích khó khăn làm việc theo nhóm LỢI ÍCH - Nâng cao thành - Xây dựng hiệu tổng hợp - Nâng cao khả sáng tạo - Giảm bớt căng thẳng mâu thuẫn - Giải