Quản trị và nhà quản trị

y ếu l à qua vi ệc nghi ên c ứu, người đọc có thể hiểu r õ các nhà qu ản trị thành đạt các mục ti êu c ủa họ như thế n ào, và có th ể tự m ình phát tri ển các năng lực quản trị cần thiết[r]

CHƯƠNG I:

QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Sau nghiên cứu chương này, người đọc có thể:

- Nhận thức rõ khái niệm quản trị nhà quản trị

- Giải thích công việc nhà quản trị tổ chức

- Nắm vững kiến thức lực sử dụng công việc nhà quản trị qua

việc nghiên cứu thực hành chúng

- Mô tả thách thức quản trị môi trường động

***************

Những nhà quản trị hiệu cần thiết thành công tất tổ chức,

bất kể tổ chức kinh doanh có quy mơ lớn, hoạt động phạm vi tồn cầuhay

là doanh nghiệp nhỏ, … Nhưng điều làm nên nhà quản trị thành cơng? Khơng có mẫu thức chung nhà quản trị thành công Ngày nhà quản trị có

thể 18 tuổi 80 tuổi, họ nữ nam, họ quản lý công ty lớn

vừa, tổ chức phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học , số người nắm giữ

những chức vụ cấp cao tổ chức, số khác quản trị viên cấp trung quản

trị viên tác nghiệp

I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ

1 Khái niệm tổ chức

Nhà quản trị làm việc tổ chức Vì trước xác định nhà quản trị họ làm gì, cần làm sáng tỏ nội dung chínhcủa thuật ngữtổ chức.

Một tổ chứclà mộtsự xếp có hệ thống người nhóm lại với để đạt được mục tiêu cụ thể Một đơn vị kinh doanh tổ chức Các bệnh viện, trường

học, bảo tàng, câu lạc thể thao, cửa hiệu, cơng viên giải trí ngồi trời, nhà hàng, ban nhạc,

câu lạc hay nhóm cộng đồng, quan công quyền tổ chức

Các đặc điểm chung tổ chức:Mọi tổ chức có nhữngmục tiêu nhất định chúng hình thành từnhữngconngười nhóm gộp lại với theo cách thức đó,

mỗi nhóm có cấu trúc nỗ lực để đạt mục tiêu mà cá nhân riêng lẻ hoạt động đơn độc khơng thể đạt được(xem hình I-1).Đặc điểm thứ hai là, khơng có mục

tiêu đạt khơng cócon người quyết định để thiết lập mục tiêu thực loạt hành động để thực hố mục tiêu Đặc điểm thứ ba tất

các tổ chức xây dựng cấu trúc hệ thống để sở mà xác định giới hạn

hành vi thành viên

Hình I-1: Các đặc điểm chung tổ chức1

Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications”-4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p

Mục tiêu Cấu trúc

A

•B

2. Định nghĩa quản trị

Có rấtnhiều định nghĩa quản trị, sách này, thuật ngữ quản trị xem tiến trình hồn thành cơng việc cách có hiệu hữu hiệu, thông qua với người khác Chúng ta nghiên cứu tiến trình, hiệu hữu hiệu

Thuật ngữ tiến trình định nghĩa quản trị biểu thị hoạt động mà nhà quản trị thực hiện, hoạt động là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra. Hữu

hiệu (kết quả) hiệu đề cập đến việc làm thực chúng

nào Hiệu nghĩa thực công việc cách đắn liên quan đến mối quan hệ

giữa đầu vào đầu Khi nhà quản trị đương đầu với nguồn lực đầu vào khan

(tiền bạc, người thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu nguồn lực

Vì quản trị liên quan đến việc tối thiểu hố chi phí nguồn lực

Mặc dầu việc tối thiểu hố chi phí nguồn lực quan trọng thực không dễ dàng để đạt kết (hữu hiệu) Do đó, quản trị liên quan đến việc hoàn thành hoạt động

Trong thuật ngữ quản trị, gọi điều hữu hiệu (kết quả) Hữu hiệu nghĩa thực

hiện công việc.Mặc dầu hiệu hữu hiệu hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại có

liên quan với nhau, dễ dàng có hữu hiệu bỏ qua hiệu quả.Kết

luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt mục tiêu (hữu hiệu) thực công

việc với hiệu cao

3. Các lực quản trị

Bất kể tổ chức có mục tiêu cụ thể khác nào, công việc

nhà quản trị giúp cho tổ chức thành đạt mục tiêu Và hầu hếtcác nhà quản trị thành

công phát triển năng lực cho phép họ thực hiệu công việc quản trị

các cấp khác tổ chức Năng lực xem tổng hòa kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ góp phần tạo nên tính hiệu cơng việc người

Năng lực quản trị tập hợp kiếnthức, kỹ năng, hành vi thái độ mà quản trị

viên cần có để tạo hiệu hoạt động quản trị khác loại tổ chức

khác Trong phạm vi sách này, tập trung đề cập đến

lực quản trị.Một cách cụ thể hơn, mục đích sách làm rõ hỗ trợ người phát

triển sáu lực quản trị yếu:  Truyền thông,

 Hoạch định điều hành,  Làm việc nhóm,

 Hành động chiến lược,  Nhận thức toàn cầu,  Tự quản trị

Biểu I.1 khía cạnh quan trọng lực quản trị yếu

Trong thực hành, việc nhận thức lực bắt đầu kết thúc đâu khó khăn, nhà quản trị dựa vào loại lực thời điểm, việc

ra nét khác biệt chúng có giá trị xác định mô tả mà Mục đích

yếu qua việc nghiên cứu, người đọc hiểu rõ nhà quản trị thành đạt mục tiêu họ nào, tự phát triển lực quản trị cần thiết để gia tăng

hiệu công việc Hầu hết lực hữu ích cho dù

Biểu I-1: Sáu lực quản trị then chốt1 Năng lực truyền thơng (communication competency)

• Truyền thơng khơng thức(Informal communication) • Truyền thơng thức (Formal communication) • Thương lượng (Negotiation)

Năng lực hoạch định điều hành (Planning and Administration Competency)

• Thu thập, phân tích thơng tin, giải vấn đề (Information gathering, analysis,

and problem solving)

• Hoạch định tổ chức thực dự án (Planning and organizing projects)

• Quản lý thời gian (Time management)

• Lập ngân sách quản trị tài (Budgeting and financial management)

Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)

• Thiết kế nhóm (Designing teams)

• Tạo mơi trường mang tính hỗ trợ (Creating a supportive environment) • Quản trị động nhóm (Managing team dynamics)

Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)

• Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry)

• Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization)

• Thực hành động chiến lược (Taking strategic actions)

Năng lực nhận thức tồn cầu (Global Awareness Competency)

• Có kiến thức hiểu biết văn hóa (Cultural knowledge and understanding)

• Nhạy cảm khả hịa nhập văn hóa(Cultural openness and sensitivity)

Năng lực tự quản lý (Self-Management Competency)

• Cư xử trung thực đạo đức (Integrity andethical conduct)

• Có cá tính nghị lực (Personal drive and resilience)

• Cân u cầu cơng việc sống (Balancing work and life

demands)

• Khả tự nhận thức phát triển (Self-awareness and development)

II. NHÀ QUẢN TRỊ 1. Định nghĩa nhà quản trị

Quản trị viên tên gọi chung để người hồn thành mục tiêu thơng qua người khác.Quản trị viên thực việc lập kế hoạch, tổ chức,lãnh đạo kiểm tra việc

phân bổ nguồn lực người, vật lực, tài thơng tin để đạt mục tiêu

tổ chức Chức danh quản trị viên khác tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh

vực phụ trách tính chun mơn hóa, họ tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng

phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên 2 Các chức quản trị

Ở mô tả loại quản trị viên khác có ý tưởng ban đầu cơng việc họ Nhưng thực chừng chưa thể cách đầy đủ

xét cách hệ thống mà nhà quản trị phải thực hiện- chức mà họ

thực công việc cụ thể chức

a Các nguồn lực sử dụng nhà quản trị

Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực định để thành đạt mục tiêu Các nguồn lực mà nhà quản trị sử dụng phân thành bốn loại: người, tài chính,

cơ sở vật chất thông tin  Nguồn lực người

Nguồn lực người bao gồm người cần thiết để hồn thành cơng việc Mục tiêu nhà quản trị tác động thơng qua conngười để hồn thành cơng việc

Hình I-2: Tiến trình quản trị1  Nguồn lực tài chính

Nguồn lực tài bao gồm số tiền mà nhà quản trịvà tổ chức sử dụng để đạt

mục tiêu tổ chức

 Nguồn lựcvật chất

Nguồn lực vật chất tài sản hữu hình cơng ty bất động sản, bao gồm

nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, thiết bị văn phịng, phương tiện vận chuyển

và cơng nghệ

 Nguồn lực thông tin

Nguồn lực thông tin dữliệu mà nhà quản trị tổ chức sử dụng để hồn thành cơng việc

b Các chức quản trị

Vào năm 1916, tác phẩm "Quản trị công nghiệp quản trị tổng quát", nhà tưbản

công nghiệp người Pháp Henry Fayol cho tất nhà quản trị thực năm hoạt động quản trị xem “tiến trình quản trị”, lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, điều khiển kiểm tra Vào thập niên 1950, hai giáo sư trường ULCA Harold

Koontz Cyril O'Donnell đề nghị tiến trình bao gồm chức hoạch định, tổ chức, định biên, lãnhđạo kiểm soát làm sở cho sách nói quản trị kỷ Các nhà lý luận thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển thống bốn chức quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnhđạo kiểm tra (xem cụ thể hình sau I-3)

1

Rick W.Griffin, Management, 4thed, Copyright ©1993 by Houghton Mifflin Co.,p.6

Nhà quản trị

Mục tiêu Nguồn nhân lực

Nguồn lực tài chính Nguồn lực vật chất Nguồn thông tin

Hoạch định

Tổ chức

Lãnh đạo

Kiểm tra

Hình I-3: Các chức quản trị1  Hoạch định (Planning).

Một cách tổng quát,hoạch địnhbao gồm việc xác định mục tiêu tổ chức phác thảo cách thức để đạt chúng Các nhà quản trịtiến hành việc hoạch địnhvì ba lý do: (1) thiết lập định hướng tổng quát cho tương lai tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi

nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định cam kết

nguồn lực tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) định công việc cần thực để đạt mục tiêu

 Tổ chức (Organizing).

Sau phác thảo xong kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho ý tưởng tương đối vắn tắt trở thành thành thực tế Hiểu biết tổ chức yêu cầu vô thiết

yếu để thực thi điều đó.Tổ chứclà tiến trình thiết lập cấu trúc mối quan hệ

giúp cho người thực kế hoạch đềra thỏa mãn mục tiêu tổ

chức Thực hiệu chức tổ chức giúp nhà quản trị phối hợp tốt nguồn

lực tổ chức Sự thành công tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả sử dụng

nguồn lực cách có kết hiệuquả

 Lãnhđạo (Leading).

Sau hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cấu tổ chức, xếp đội ngũ nhân

viên, nhà quản trị cần thực chức lãnhđạo tổ chức Lãnhđạobao gồm

các hoạt động nhằm thúc đẩy người thực công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu tổ chức Chức lãnh đạo thực sau chức

hoạch định tổ chức hồn tất; cịn yếu tố then chốt chức  Kiểm tra (Controlling).

1

Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications”-4th ed., Pearson Prentice Hall, 2004, p

ngoài sản xuất, cơng ty chuyển nhà cung cấp cần thiết để sử dụng nhà cung cấp

thích hợp theo nhu cầu khách hàng Quyết định điều th ngồi vàđiều tự làm số định quan trọng mà nhà quản trị phải thực ngày

Hình I-4: Sự phát triển cấu tổ chức1

Khi tổ chức giảm quy mơ th ngồi nhiệm vụ, chúng trở nên linh hoạt tinh giản Hình I-4 minh hoạ việc thay đổi kích cỡ hình dạng tổ chức Khơng giống mơ hìnhđồ sộ khứ, công ty nhỏ không giống pháo đài trự trị giống nhiều với điểm nút mạng lưới mối quan hệ phức tạp

Cách này, gọi là hình thức mạng tổ chức, bao gồm việc thiết lập liên kết chiến lược

trong số nhiều thực thể

Các hình thức mạng tổ chức phổ biến ngành công nghệ cao, nơi mà

chúng cho phép cơng ty có uy tín xử lý phát minh nhà khoa học trường đại học vàở tổ chức nhỏ, động

Để đạt lợi cạnh tranhcác tổ chức phải thiết lập quản lý liên minh chiến lược với công ty khác Trong mộtliên minh chiến lược, hai nhiều

các công ty đồng ý hợp tác liên doanh với kỳ vọng mang lại lợi ích cho hai

2 Lực lượng lao động thay đổi (A Changing Workforce)

Cùng lúc với thay đổi quy mơ mơ hình tổ chức, kết cấu lao động thay đổi

một cách nhanh chóng Một thay đổi quan trọng phân bố độ tuổi lao động Tỷ lệ

lớn lực lượng lao động Mỹ xuất phát từ bùng nổ dân số (baby-boom) (77 triệu người sinh từ năm 1946 đến 1964), số sinh viên tốt nghiệp gia

nhập thị trường lao động Giữa năm 2000 đến 2025, số người độ tuổi 35 đến 47 giảm

2% khiở độ tuổi từ 60 đến 64 tăng 3% Ví dụ cuối thập niên 1970, khoảng triệu người

gia nhập vào nhóm 18-24 tuổi năm Nhưng đến năm 2000, có triệu cơng nhân vào độ tuổi này, số tiếp tục co lại Ngụ ý nguời ta mong đợi cơng việc

thực nhân viên Đối với tổ chức để tồn tại, nhân viên phải có hiệu suất cao

Một thay đổi quan trọng khác tính đa dạng lực lượng lao động gia tăng.Sự đa dạng lực lượng lao động liên quan đến hoà hợp nhân viên từ tảng khác lục lượng lao động Ví dụ ngày nhiều phụ nữ làm việc kết khuynh hướng cân giới lực lượng lao động thay thống trị nam giới

Tổ chức đa văn hoá với đa dạng văn hoá lực luợng lao động cam kết

trong việc tận dụng nguồn nhân lực đặt vấn đề thách thức cho nhà quản trị Họ cần

làm quen với cách tiếp cận tiên phong việc quản trị nguồn nhân lực với đa dạng

nền tảng văn hoá học vấn Ví dụ nhóm làm việc động mà thành viên

1

trong nhóm mà giá trị văn hố đề cao tính tập thể- tìm thấy châu Á- hiệu

nhiều nhóm mà thành viên tiếp nhận văn hố đề cao tính cá nhân- chủ yếu Đức

và Mỹ Các cáchquản trị khác cần phải tối đa hoá hiệuquả nhóm Sự đa dạng lực lượng lao động gia tăng, với khác biệt quan điểm bị bỏ qua

trong khứ (bao gồm tín ngưỡng tơn giáo cách sống) đặc điểm đại diện cho

thách thức hội tổ chức nhà quản trị 3 Sự thay đổi công nghệ (Changing Technology)

Ở Mỹ, 15 triệu người làm việc lĩnh vực công nghệ cao, phát triển, sản xuất

và phân phối sản phẩm điện tử liên quan đến thơng tin Những cơng nhân trí

thức (Knowledge workers) những người có trìnhđộ giáo dục làm việc với thông

tin chuyên biệt.Họ đóng góp 33% tổng sản phẩm quốc nội Mỹ suốt thập niên 1990 Sự thay đổi nhanh chóng cơng nghệ chuyển đổi cơng việc

Công nghệ thay đổi tất công việc ngành Hiển nhiên hàng trăm

nghìn người làm việc thường xuyên bán thời gian nhà, liên lạc với văn phịng thơng qua phương tiện máy tính, mođem máy fax Thậm chí hàng triệu người làm việc

nhà thay đến văn phịng Nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát công việc thực

hiện nhân viên gặp

4 Tồn cầu hóa (Globalization)

Trong suốt 50 năm qua, tiến công nghệ vận tải truyền thơng khuyến khích phát triển thương mại quốc tế Và kết nhiều hãng mà trước

chuyên phục vụ nội địa mở rộng thành toàn cầu Bước tiếntriển đơn

giản xuất hàng hố sang hai thị trường nước ngồi Bước sản xuất

những sản phẩm nàyở nước ngồi hiệu việc vận chuyển sản phẩm xa hàng nghìn dặm đến thị trường Việc thành lập công ty kinh doanh gần với thị trường nước

ngồi giúp đỡ cơng ty hiểu nhiều khách hàng

V. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ ?

Lý để nghiên cứu quản trị tất mong lợi từ việc cải thiện

cách thức quản trị tổ chức Tại sao? Bởi tương tác với chúng hàng ngày Bạn

có bị thất vọng phải chờ đợi Sở giao thơng cơng chánh vịng hai để tái

cấp lái xe? Bạn có ngạc nhiên không công ty lớn thịnh vượng phát đạt đột

nhiên bị phá sản?Bạn có tức giận khơng bạn gọi điện cho phịng vé hãng hàng không ba lần thông báo ba mức giá khác cho chuyến đi? Có nhiều ví dụ để minh họa cho việc quản trị tồi.Những cơng ty quản trị tồi thường nhìn nhận từ

việc mấtkhách hàng sụt giảm doanh thu Và ngày công ty quản trị tồi khơng có hội tồn

Lý thứ hai để nghiên cứu quản trị bạn tốt nghiệp đại học bắt đầu

nghề nghiệp, bạn nhà quản trị bị quản trị Đối với ailên kế hoạch, dự định

làm nghề nghiệp quản trị, việc thấu hiểu tiến trình quản trị hình thành nên tảng để họ xây

dựng lực quản trị hiển nhiên, không người nghiên cứu quản trị lập kế hoạch nghề nghiệp quản trị Khoá học quản trị yêu cầu cho

cấp mong muốn, điều khơng có nghĩa không cần nghiên cứu quản trị Giả sử

rằng bạn làm việc để kiếm sống bạn làm việc cho tổ chức, bạn nhà quản trị

hoặc làm việc cho nhà quản trị Bạn có hành vi mong đợi, hiểu cách cư xử người lãnh đạo vận hành nội tổ chức cách nghiên cứu quản trị Tóm

lại, cần nhớ bạn không cần phải nhà quản trị để có kiến thức bổ ích từ