Đang tải... (xem toàn văn)
MỞ ĐẦU Trong hơn một thế kỷ , phát minh của Alexander Graham Bell không hề thay đổi về mặt phương thức: Tiếng nói được truyền đi giữa các điện thoại cố định theo một mạng dây dẫn và trong thế k
Chương II Cơ sở lý thuyết Trang CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT II.1 Khái niệm Chiến lược II.1.1 Các định nghóa Chiến lược: Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): Chiến lược ấn định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hoạt động phân phối nguồn tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu Theo James B.Qyuinn (ĐH Dartmouth): Chiến lược kế hoạch nhằm phối hợp mục tiêu chủ yếu, sách loạt hành động đơn vị thành tổng thể Theo William F.Glueck: Chiến lược kế hoạch tổng hợp, dễ hiểu thông thảo nhằm đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang Tuy nhiên, ngày định nghóa không phù hợp Giờ hầu hết công ty phải đối phó với môi trường ngày biến động phức tạp, cạnh tranh ngày khốc liệt, tài nguyên lúc … Vì công ty cần phải nắm bắt hội thị trường tạo ưu cạnh tranh thị trường cách vận dụng nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm bối cảnh thường xuyên có biến động yếu tố bên cho có hiệu cao, nhằm đạt mục tiêu chiến lược công ty Như vậy, chiến lược giúp công ty trì quan hệ chặt chẽ bên tài nguyên (nguồn lực) mục tiêu công ty, bên hội vị cạnh tranh thị trường II.1.2 Quản trị chiến lược : Quản trị chiến lược định nghóa nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề Như ta thấy định nghóa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp việc quản trị, tiếp thị, tài kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin lónh vực kinh doanh để đạt thành công tổ chức II.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược: Theo Fred R.David , quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn : Hình thành chiến lược Thực chiến lược Đánh giá chiến lược Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Ma trận đánh giá Các yếu tố bên (EFE) Trang Giai đoạn : Giai đoạn nhập vào Ma trận Ma trận đánh giá Hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố bên (IFE) Giai đoạn : Giai đoạn kết hợp Ma trận Các phương pháp Porfolio Ma trận vị trí chiến lược Điểm mạnh – Điểm yếu Ma trận BCG đánh giá hành động – Cơ hội – Nguy Ma trận Mc Kinsey (SPACE) (SWOT) Ma trận HOFER Ma trận chiến lược Ma trận bên – bên (IE) Giai đoạn : Giai đoạn định Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) II.2 Các loại chiến lược thực tiễn II.2.1 Các chiến lược kết hợp II.2.1.1.Kết hợp phía trước Kết hợp phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phân phối nhà bán lẻ Một phương cách hiệu để việc thực thi chiến lược kết hợp nhượng quyền II.2.1.2 Kết hợp phía sau: Các nhà sản xuất nhà bán lẻ mua vật liệu từ nhà cung cấp Kết hợp phía sau chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu đoạt quyền kiểm soát nhà cung cấp công ty Chiến lược đặt biệt thích hợp nhà cung cấp công ty tin cậy được, đắt thỏa mãn đòi hỏi công ty II.2.1.3.Kết hợp theo chiều ngang: Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang Kết hợp theo chiều ngang chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh công ty Một khuynh hướng bật quản trị chiến lược ngày khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại chiếm lónh quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu phạm vi làm tăng trao đổi nguồn tài nguyên lực II.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung: II.2.2.1.Thâm nhập thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường có nổ lực tiếp thị lớn hơn.Chiến lược sử dụng rộng rãi chiến lược đơn độc kết hợp với chiến lược khác.Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng sản phẩm khuyến rộng rãi, gia tăng nổ lực quảng cáo II.2.2.2 Phát triển thị trường: Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa sản phẩm dịch vụ có vào khu vực địa lý II.2.2.3.Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh số việc cải tiến sửa đổi sản phẩm dịch vụ Phát triển sản phẩm thường đòi hòi chi phí nghiên cứu phát triển lớn Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang II.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động thực tiễn: Có loại chiến lược mở rộng hoạt động tổng quát chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, theo chiều ngang hỗn hợp Nói chung, chiến lược đa dạng hóa hoạt động ngày phổ biến công ty ngày khó quản lý hoạt động kinh doanh khác a Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào sản phẩm hoạc dịch vụ có liên hệ với b Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết khối: Thêm vào sản phẩm dịch vụ liên hệ với c Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào sản phẩm dịch vụ liên hệ theo khách hàng có II.2.4 Các chiến lược khác: Ngoài chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu chiến lược đa dạng hóa hoạt động, công ty theo đuổi chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt hoạt động, lý chiến lược kết hợp II.2.4.1.Liên doanh: Liên doanh chiến lược phổ biến xảy hai hay nhiều công ty thành lập nên công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác hội Thường hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành công ty riêng biệt khác chia sẻ quyền sở hữu vốn công ty Các hình thức hợp doanh khác gồm có liên doanh nghiên cứu phát triển, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm Các liên doanh hợp đồng hợp tác sử dụng nhiều nước ta chúng cho phép công ty cải thiện mối liên hệ hợp tác, để có vốn kỹ thuật, phát triển sản phẩm thâm nhập Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 10 vào thị trường mới, mở rộng hoạt động toàn cầu tối thiểu hóa rủi ro II.2.4.2 Thu hẹp bớt hoạt động: Thu hẹp bớt hoạt động xảy công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình doanh số lợi nhuận sụt giảm Đôi gọi chiến lược xem xét lại hay tổ chức lại, Việc thu hẹp bớt hoạt động lập nhằm cố lực đặc biệt công ty II.2.4.3.Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán phận hay phần công ty gọi cắt bớt hoạt động Cắt bỏ bớt hoạt động thường sử dụng để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động phần chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ hoạt động kinh doanh lãi, đòi hỏi nhiều vốn, không phù hợp với hoạt động công ty II.2.4.4.Thanh lý: Bán tất tài sản công ty phần với giá trị thực chúng gọi lý Thanh lý việc chấp nhận thất bại chiến lược khó khăn mặt tình cảm Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt lỗ khoản tiền lớn II.2.4.5 Chiến lược tổng hợp : Rất nhiều công ty, không nói đa số công ty theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược lúc, chiến lược tổng hợp có nhiều rủi ro thực xa Không có công ty có khả theo đuổi tất chiến lược có lợi cho công ty Các công ty cá nhân phải lựa chọn chiến lược tránh mắc nợ tràn lan Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 11 Các công ty làm tốt nhiều việc nguồn tài nguyên lực phải trải mỏng đối thủ cạnh tranh có lợi Trong công ty có hoạt động đa dạng chiến lược tổng hợp thường sử dụng phận khác theo đuổi chiến lược khác Ngoài ra, công ty cố gắng trì hoạt động kết hợp số chiến lược bảo vệ cắt bỏ bớt hoạt động, lý, thu hẹp bớt hoạt động lúc II.3 Mô hình quản lý chiến lược II.3.1 Khung hình thành chiến lược Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 12 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Kinh tế Văn hóa Chính trị Xã hội Pháp luật nhân Địa lý tự nhiên Công nghệ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ - QUẢN TRỊ Đối thủ tiềm ẩn: Saigon Postel, Cty VT quân đội - TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN - MARKETING - NGHIÊN CỨU & PHÁT TRIỂN - HỆ THỐNG THÔNG TIN Rào cản cạnh tranh Nhà cung cầp Đối thủ ngành: Saigon Postel, Viettel Khách hàng SO SÁNH VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Sản phẩm thay CƠ HỘI NGUY CƠ ĐIỂM MẠNH CÁC CHIẾN LƯC MONG MUỐN ĐIỂM YẾU CÁC CHIẾN LƯC CÓ THỂ CHIẾN LƯC ĐƯC CHỌN Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 13 II.3.2 Phân tích yếu tố bên ngoài: II.3.2.1 Môi trường vó mô: Các ảnh hưởng môi trường vó mô gồm yếu tố: kinh tế, trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ.Việc phân tích môi trường vó mô giúp cho tổ chức biết đối diện với Yếu tố kinh tế Đây yếu tố quan trọng yếu tố môi trường vó mô Nó ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm chiến lược khác Các yếu tố kinh tế bao gồm: Giai đoạn chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, sách tài tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân toán Yếu tố trị pháp luật Các yếu tố ổn định thể chế trị, thay đổi hiến pháp, sách nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Những quy định nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hạn chế, bảo vệ môi trường, sắc luật thuế, quy định lónh vực ngoại thương, đầu tư nước, chế độ ưu đãi đặc biệt… có tác động quan trọng tới môi trường sản xuất kinh doanh tổ chức Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý Những thay đổi địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức lại có ảnh hưởng sâu rộng Các yếu tố xã hội bao gồm: thay đổi quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 14 Yếu tố tự nhiên Các tổ chức cần quan tâm đến tác động yếu tố tự nhiên đến hoạt động như: ô nhiễm môi trường, hạn chế nguồn lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, dịch họa Yếu tố công nghệ Những phát minh kỹ thuật đưa lại thay đổi to lớn, tác động mạnh đến tổ chức, tạo hội hoạc khó khăn cho tổ chức Các yếu tố công nghệ gồm: Sự phát triển công nghệ, đời vật liệu liên quan tới ngành, trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ quyền Các yếu tố thuộc môi trường vó mô có tác động lẫn tác động lên tổ chức nghiên cứu cần xem xét cách toàn diện yếu tố mối quan hệ qua lại với II.3.2.2.Môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp ảnh hưởng tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất mức độ cạnh tranh ngành kinh doanh Có yếu tố là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay Đối thủ cạnh tranh Mỗi tổ chức có mặt mạnh mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhận diện tất đối thủ cạnh tranh để xác định ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu chiến lược họ quan trọng nhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược chủ động Khách hàng Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 15 Khách hàng lý tồn tổ chức Lượng khách hàng tăng mức độ rủi ro tổ chức giảm Sự tín nhiệm khách hàng tài sản có giá trị tổ chức Nghiên cứu khách hàng tập trung vào khía cạnh: Sở thích, tập quán, khả tài khách hàng sản phẩm, quan điểm khách hàng tổ chức, hành vi mua sắm khả thay đổi sản phẩm Nhà cung cấp Nghiên cứu đối tượng cung cấp cho tổ chức yếu tố: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, ảnh hưởng yếu tố hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức Các đối thủ tiềm ẩn Nghiên cứu tổ chức gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ hội nguy mà xuất rút lui mang lại Các sản phẩm thay Sản phẩm thay làm hạn chế tiềm lợi nhuận tổ chức Nếu không ý đến sản phẩm thay tiềm ẩn, tổ chức bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Muốn đạt thành công, tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển áp dụng công nghệ vào chiến lược II.3.3 Môi trường bên Môi trường bên bao gồm: Quản trị: Hoạch định (plan), tổ chức (organization), thúc đẩy (promotion), nhân (Personel), kiểm soát (Controll) Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá dịch vu Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 16 Tài – Kế toán: Các chức tài – kế toán, định đầu tư, tài chính, tiền lãi cổ phần , loại số tài Marketing: bao gồm hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định dịch vụ sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cưú thị trường, phân tích hội Nghiên cứu Phát triển (R&D): bao gồm tất hoạt động nhằm phát triển sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến trình sản xuất để giảm chi phí II.3.4 Thiết lập chiến lược dài hạn Nhằm mục đích đưa phương án để: Tận dụng thời ( hội – O – Opportunities ) Hạn chế nguy ( đe doạ – T – Threats ) Phát huy điểm mạnh ( S – Strengths ) Khắc phục điểm yếu ( W – Weaknesses ) Để lựa chọn chiến lược hoạt động dài hạn công ty, vào điều kiện thực tế, dùng ma trận Điểm mạnh–điểm yếu– hội– mối nguy (SWOT) cho ta loại bỏ chiến lược không cần thiết hay không mang tính mục tiêu II.4 Các công cụ hoạch định chiến lược II.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Ma trận yếu tố bên cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, trị, phủ, tự nhiên, công nghệ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 17 II.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Ma trận yếu tố bên phân tích, đánh giá yếu tố nội để tìm điểm mạnh, điểm yếu quan trọng phận chức năng, đánh giá mối quan hệ phận II.4.3 Ma Trận SWOT Mỗi tổ chức có số hội mối đe dọa môi trường bên điểm mạnh, điểm yếu bên Các yếu tố xếp thành ma trận để hình thành chiến lược khả thi lựa chọn Ma trận SWOT có dạng sau: Hình 2.1: Ma trận SWOT (Fred R David, Khái luận quản trị chiến lược.) NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S NHỮNG ĐIỂM YẾU - W Liệt kê điểm mạnh Liệt kê điểm yếu CÁC CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƯC SO CÁC CHIẾN LƯC WO Liệt kê hội Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội Vượt qua điểm yếu cách tận dụng hội CÁC MỐI ĐE DOẠ – T CÁC CHIẾN LƯC ST CÁC CHIẾN LƯC WT Liệt kê mối đe dọa Sử dụng điểm mạnh để tránh mối đe doạ S : Strengths = Những mặt mạnh Tối thiểu hoá điểm yếu để tránh mối đe doa O : Opportunities = Các hội W : Weaknesses = Các mặt yếu T : Threats = Các nguy Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 18 Kỹ thuật phân tích SWOT công cụ giúp ích cho nhà quản trị việc tổng hợp kết nghiên cứu môi trường đề chiến lược cách khoa học Điều quan trọng nhà quản trị phải xác định đâu hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm Cùng kiện tác động ảnh hưởng đến doanh nghiệp khác Có biến cố xác suất xảy nhỏ, ảnh hưởng lớn, trường hợp vấn đề dự phòng cần quan tâm hoạch định chiến lược Cơ hội nguy hai khái niệm khác song chúng có mối liên hệ hữu vớ Cơ hội doanh nghiệp không khai thác trở thành nguy đối thủ cạnh tranh khai thác chúng Cũng tương tự việc phân tích môi trường bên ngoài, trình đánh giá phân tích môi trường bên doanh nghiệp phải rút nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị cạnh tranh công ty Sự kết hợp yếu tố quan trọng bên bên nhiệm vụ khó khăn việc phát triển ma trận SWOT Sau xác định yếu tố bản, nhà quản trị cần áp dụng quy trình phân tích: Mục đích của việc lập ma trận SWOT đề chiến lược khả thi lựa chọn, chọn lựa hay định chiến lược tốt Do đó, tất chiến lược phát triển ma trận SWOT chọn lựa để thực Các chiến lược SO: sử dụng điểm mạnh bên Công ty để tận dụng hội bên Tất nhà quản trị mong muốn tổ Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 19 chức họ vào vị trí mà điểm mạnh bên sử dụng để lợi dụng xu hướng biến cố môi trường bên Các chiến lược WO: nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Đôi hội lớn bên tồn tại, Công ty có điểm yếu bên ngăn cản khai thác hội Các chiến lược ST: sử dụng điểm mạnh bên Công ty để tránh khỏi hay giảm ảnh hưởng mối đe doạ bên Các chiến lược WT: chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh khỏi mối đe doạ môi trường bên Trong thực tế công ty thường đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ Nhìn chung, công ty yếu thường phải chọn chiến lược tăng cường sức mạnh cho họ không họ phải rút khỏi ngành Các công ty yếu ngành công nghiệp có mức tăng trưởng cao lựa chọn chiến lược tập trung Nếu nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh không mang lại kết có lẽ công ty dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư giải thể Trong ngành công nghiệp phát triển bão hòa chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh không thích hợp, tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường chuyển nguồn lực khỏi ngành kinh doanh chiến lược đa dạng hóa chiến lược suy giảm Các công ty yếu ngành xuống chí có nhiều khả vận dụng chiến lược suy giảm đa dạng hóa Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 20 II.4.4 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) II.4.4.1 Mô hình ma trận QSPM Hình 2.2 Mô hình ma trận QSPM (Fred R David, Khái luận quản trị chiến lược) Các yếu tố ảnh hưởng Mức quan trọng đến ảnh chiến lược hưởng Các chiến lược khả thi Chiến lược Chiến lược Chiến lược ĐQT TS ĐQT TS ĐQT TS Các yếu tố bên trong: – Marketing – Tài chính/Kế toán – Quản lý sản xuất – Hệ thống thông tin – … Các yếu tố vó mô: – Kinh tế – Chính trị – Xã hội, văn hóa – Công nghệ – Tự nhiên Các yếu tố vi mô: – Nhà cung cấp – Đối thủ cạnh tranh – Khách hàng – Đối thủ tiềm ẩn – Sản phẩm thay Tổng số điểm hấp dẫn Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 21 Giai đoạn khung phân tích hình thành chiến lược xây dựng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM) Kỹ thuật cho thấy cách khách quan chiến lược thay tốt Ma trận QSPM tổng hợp kết phân tích giai đoạn 2, giúp nhà hoạch định lựa chon định cách khách quan Tức là, ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh giai đoạn 1, ma trận SWOT, BCG, ma trận chiến lược giai đoạn cung cấp thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM Tuy nhiên, công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi phán đoán tốt trực giác Dưới mô hình ma trận QSPM II.4.4.2 Các bước xây dựng ma trận QSPM Bước : Liệt kê hội, mối đe dọa bên điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên cột bên trái ma trận QSPM Các thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE IFE (Ma trận SWOT) Bước : Phân loại yếu tố thành công quan trọng bên bên Bước : Nghiên cứu ma trận giai đoạn 2, xác định chiến lược thay mà tổ chức cần xem xét để thực Ghi lại chiến lược hàng ma trận QSPM Nếu cần tập hợp chiến lược thành nhóm riêng biệt Bước : Xác định số điểm hấp dẫn, giá trị số biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược nhóm chiến lược thay Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến Chương II Cơ sở lý thuyết Trang 22 Bước : Tính tổng số điểm hấp dẫn Đó số điểm hấp dẫn nhân với số điểm hấp dẫn hàng Tổng số điểm cao chiến lược khả thi hấp dẫn Bước : Tính cộng số điểm hấp dẫn Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược hấp dẫn nhóm chiến lược có khả thay Xét tất yếu tố ảnh hưởng tới định chiến lược số điểm cao biểu thị chiến lược hấp dẫn II.4.4.3 Lựa Chọn Chiến Lược Chiến lược công ty phải lựa chọn theo nguyên tắc: o Thực mục tiêu doanh nghiệp o Phải có tính khả thi o Phải khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên doanh nghiệp đồng thời tận dụng hội, tránh nguy từ môi trường bên Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao theo ma trận QSPM thường chiến lược đáp ứng yêu cầu Học viên: Trần Trung Vũ – CH QTDN12 GVHD: TS Cao Xuân Tiến ... Các chiến lược khác: Ngoài chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu chiến lược đa dạng hóa hoạt động, công ty theo đuổi chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt hoạt động, lý chiến lược. .. kết hợp II .2. 4.1.Liên doanh: Liên doanh chiến lược phổ biến xảy hai hay nhiều công ty thành lập nên công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác hội Thường hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành công. .. hai hay nhiều chiến lược lúc, chiến lược tổng hợp có nhiều rủi ro thực xa Không có công ty có khả theo đuổi tất chiến lược có lợi cho công ty Các công ty cá nhân phải lựa chọn chiến lược tránh mắc