Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Vcom.doc.DOC

Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Vcom

Lời nói đầu

Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trong một nền kinh tế thị trờng hết sức sôi độngvới nhiều cơ hội nhng cũng tiềm tàng không ít những nguy cơ Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệp đang phải đối mặt với một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoá khôn l-ờng và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó.

Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động Marketing hơn nữa Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp Vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thông suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng cờng sức cạnh tranh trên thị trờng.

Do tầm quan trọng của kênh phân phối, trong bài viết này em xin đợc lựa chọn

đề tài: " Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Công

Nghệ và Thơng Mại VCOM ".

Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM là một công ty hoạt

động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nh: cung cấp máy tính và các thiết bị ngoại vi, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, bảo trì các thiết bị điện tử, tin học, các thiết bị văn phòng…

Công ty có mạng lới phân phối tơng đối rộng khắp Tuy nhiên, với môi tr-ờng cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn, hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra Trong bài viết này em xin trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm máy tính và các thiết bị ngoại vi của công ty nhằm thấy đ ợc những u nhợc điểm trong hoạt động phân phối của công ty Từ đó, em cũng xin mạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối này.

Bài viết này đợc hoàn thành dới sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Trơng Đình Chiến và của các thầy cô trong khoa Marketing cũng nh của các anh chị trong công ty Do kiến thức thực tế và kinh nghiệm có hạn, bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của các thầy, các cô.

Em xin chân thành cảm ơn!

chơng I

Những lý luận chung về kênh phân phối sản phẩm I/ Khái niệm, bản chất, vai trò của kênh phân phối

1 Khái niệm về kênh phân phối:

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối:

*Đối với ngời sản xuất: kênh phân phối là các hình thức lu thông sản phẩm qua các trung gian khác nhau.

*Đối với các trung gian thơng mại ( các nhà bán buôn, bán lẻ): kênh phân phối là dòng chuyển giao quyền sở hữu.

*Đối với ngời tiêu dùng: Kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian giữa họ và ngời sản xuất.

*Đối với các nhà quản trị Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trờng

Một cách tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp thực hiện sản xuất thực hiện việc bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng cuối cùng

2 Bản chất của kênh phân phối sản phẩm

Từ các định nghĩa trên đây về kênh phân phối chúng ta có thể rút ra một số ý cơ bản về bản chất của kênh phân phối Qua đó ta có thể phân biệt đ ợc một cách rõ ràng giữa kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất.

Trớc hết, đó là kênh phân phối sản phẩm tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, vì vậy việc tổ chức hay quản lý kênh cũng phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoài doanh nghiệp nh: đặc điểm của thị trờng, đặc điểm của các trung gian…

Vấn đề thứ hai, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quan hệ nghĩa là kênh phân phối sản phẩm gồm các công ty hay tổ chức, những ngời có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đa hàng hoá, dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng, những ngời này thực hiện đàm phán, mua và bán hàng chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ Họ đợc gọi là các thành viên của kênh phân phối

Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm, tức là các doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh, từ việc xây dựng, tổ chức, phát triển kênh cho đến việc triển kênh sao cho có hiệu quả nhất Kênh chỉ thực sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức đợc các hoạt động trong kênh một cách thông suốt và hợp lý

Cuối cùng, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt đợc các mục tiêu Marketing Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, tất cả các bớc từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa chọn các thành viên kênh, lựa chọn cấu trúc kênh… đều phải dựa trên mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh Các dòng chảy này nối các thành viên kênh với nhau Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là một số dòng chảy quan trọng trong kênh:

o Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.

o Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các thành viên kênh để phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên trong kênh Đây là dòng chảy hai chiều vì nó có liên quan đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối.

o Dòng vận động vật chất của sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng Đây là dòng chảy chiếm tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

o Dòng thông tin: thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tình hình thị trờng, khách hàng… giữa các thành viên kênh với nhau Đây là dòng hai chiều Nó thực hiện trớc, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Ngày nay, dòng thông tin đợc coi là dòng cực kỳ quan trọng trong hệ thống kênh phân phối.

o Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngợc từ ngời tiêu dùng qua các trung gian thơng mại trở lại ngời sản xuất Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phơng thức thanh toán khác nhau Trên thực tế, các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất.

o Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời sản xuất cho các thành viên kênh dới hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân…

Ngoài 6 dòng chảy trên, kênh còn tồn tại một số dòng chảy nh: dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói Tất các dòng chảy này đều hết sức cần thiết nhng không nhất định mọi doanh nghiệp đều tham gia vào tất cả các dòng chảy này Do tính chuyên môn hoá và phân công lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào một hoặc một số dòng chảy Bản chất của các kênh phân phối chính là sự vận động của các dòng chảy này.

Do môi trờng, thị trờng và các yếu tố hành vi mua luôn luôn có sự thay đổi nên các dòng chảy trong kênh cũng phải đợc điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó

2.2 Những xung đột trong kênh

Theo định nghĩa, kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong kênh phân phối luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp, ở đây ta chỉ xét đến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Mặc dù các thành viên này cũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có thể là tơng đối chặt chẽ nhng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích của mỗi thành viên Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi.

 Những nguyên nhân của xung đột

- Sự không thích hợp về vai trò: xảy ra xung đột khi các thành viên trong kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.

- Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực.

- Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có những mong muốn hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênh khác Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt thì xung đột có thể xảy ra.

- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động vì mục tiêu của mình Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể dẫn đến những xung đột.

- Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống kênh Marketing, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể biến những quan hệ hợp tác thành những xung đột

 Các loại xung đột: có 2 loại xung đột chủ yếu sau:

- Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng cấp của kênh về thời gian giao hàng, số lợng tồn kho u đãi và các lợi ích khác nhận đợc từ nhà sản xuất.

- Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phân phối.

Nh vậy, xét về bản chất kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất có sự phân biệt đáng kể Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về mặt thời gian, địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Trong khi đó, kênh phân phối sản phẩm đề cập tới tất cả các hoạt động có liên quan tới tiêu thụ trên thị trờng Nó không chỉ truyền tải hàng hoá và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của doanh nghiệp tới thị trờng mục tiêu.

3 Vai trò của kênh phân phối sản phẩm.

Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một nền kinh tế thị tr -ờng hết sức sôi động mà ở đó luôn tồn tại những thách thức và cơ hội Một trong những thách thức đó là doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh vô cùng khốc liệt và phức tạp trên thị trờng Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hết sức chú trọng tới các hoạt động marketing Trong đó, chiến lợc kênh phấn phối đợc coi là một công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị truờng vì nó giúp cho doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trờng và môi trờng bên ngoài.

Trong khi các chiến lợc về giá cả, sản phẩm, khuếch trơng chỉ tạo đợc trong lợi thế ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chớc thì các chiến lợc về kênh tạo ra đợc những sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng

Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức chú ý tới hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình Các quyết định về kênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liên quan đến nhiều quyết định khác trong Marketing Mix nh: quyết định về giá cả, quyết định về sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp.

Tóm lại, kênh phân phối sản phẩm là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong dài hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống Marketing của doanh nghiệp

II/ cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân phối

1 Cấu trúc của kênh phân phối

1.1 Khái niệm:

Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công việc phân phối phân chia họ đợc tổ chức nh thế nào? Mỗi một cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân chia khác nhau.

Nh vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ những cách thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.

1.2 Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối.

Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối: * Chiều dài của kênh.

Chiều dài của kênh phân phối đợc xác định bằng số cấp độ trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày càng lớn.

* Chiều rộng của kênh.

Chiều rộng của kênh đợc biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Mà số lợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phơng thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn Có 3 phơng thức:

 Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thơng mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều ngời bán lẻ càng tốt.

 Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thơng mại đợc lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.

 Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một trung gian thơng mại duy nhất trên mỗi khu vực thị truờng đó.

2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối.

Nh đã nói ở trên, cấu trúc kênh phân phối đợc tạo nên bởi những cách thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối Chính những liên kết này lại tạo ra sự tơng tác lẫn nhau giữa các cá nhân và các tổ chức đó, giúp họ đạt đợc các mục tiêu riêng của mình Tuy nhiên, có một số hệ thông kênh phân phối thì những tơng tác này là không rõ rệt do mức độ liên kết kênh lỏng lẻo của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối Ng ợc lại, đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tơng tác này là rõ rệt vì mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ.

Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trong kênh ngời ta phân chia cấu trúc kênh phân phối ra làm 3 loại khác nhau:

2.1 Các kênh phân phối đơn

Đợc biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thơng vụ trao đổi, đàm phán, cả hai bên mua và bán đều không hy vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ đ-ợc lặp lại Các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp và lợi nhuận theo từng thơng vụ Trong các trao đổi đơn, không có liên kết bền vững giữa bên mua và bên bán ở thời điểm cụ thể đàm phán, trao đổi thực sự giữa 2 bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể Một khi các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đồng ý và đợc hoàn thành thì trách nhiệm giữa 2 bên cũng hết

Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà các liên kết trên thị trờng còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ cha thực sự hoàn chỉnh.

Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong quan hệ buôn bán quốc tế, trong các quan hệ mua bán sản phẩm nh: bất động sản, cổ phiếu, những máy móc, thiết bị lâu bền.

2.2 Các kênh phân phối truyền thống

Đợc tạo nên từ cơ chế thị trờng tự do và tín hiệu giá cả cũng nh các quy luật khách quan khác Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau Các thành viên của kênh hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của kênh, họ tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nh thế nào nếu có thể và không chịu trách nhiệm đầy đủ trớc kết quả cuối cùng của kênh.

Các quan hệ buôn bán trong kênh kém bền vững qua thời gian, áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà các bên thu đợc, họ sẽ rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích không còn nữa.

Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhng họ hoạt động độc lập với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên kế cận trong kênh.

Bởi vậy, những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh khỏi do trong kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung.

2.3 Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)

Là các kênh có chơng trình trọng tâm và chuyên nghiệp đợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hởng Marketing tối đa Các thành viên trong kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động nh một thể thống nhất Trong kênh phân phối liên kết dọc, tồn tại một hoặc một vài thành viên điển hình và đợc thừa nhận nh ngời lãnh đạo, điều khiển kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh.

Các hệ thống VMS đợc phân thành: Kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợp đồng, các kênh VMS đợc quản lý.

 Kênh VMS tập đoàn:

Là sự kết hợp cácv giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức Ngời quản lý kênh( Ngời chủ sở hữu) có thể điều khiển hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dới Sự hợp tác và giải quyết xung đột trong kênh đợc thực hiện qua những cách thức quản lý thông thờng trong nội bộ một doanh nghiệp.

Trên thị trờng Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS tập đoàn này là các công ty nh: Tổng công ty xăng dầu, tổng công ty xi măng, tổng công ty điện lực, tổng công ty bu chính viễn thông.

 Kênh VMS hợp đồng:

Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh đợc thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh.

Trrn thị trờng nớc ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất, chiếm khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ Sử dụng nhiều loại hình kênh này gồm có các công ty có vốn đầu t nớc ngoài, công ty liên doanh nh: Coca- Cola, bia Việt Nam, công ty P&G, công ty Honda Việt Nam…

 Kênh VMS đợc quản lý:

Là hệ thống kênh đạt đợc một sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng qui mô và ảnh hởng của một thành viên kênh tới các thành viên khác.

Trong kênh VMS đợc quản lý, các thành viên có mức độ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động thống nhất dới sự quản lý có hiệu quả của một thành viên có ảnh hởng nhất trong kênh.

Trên thực tế, để phù hợp với xu hớng phát triển của nền kinh tế hiện nay, các kênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày càng phổ biến rộng rãi.

3 Quản lý trong kênh phân phối

Khi một hệ thống kênh phân phối đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi việc có liên quan đến hệ thống kênh đó đã đợc hoàn tất, mà ngợc lại vấn đề quan trọng là phải điều hành và quản lý kênh nh thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất Thực chất của công việc quản lý kênh là nhằm đảm bảo cho sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh

Về mặt chiến lợc, quản lý kênh đợc hiểu nh là sự xác lập các kế hoạch và các chơng trình hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.

Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lợc sau:  Nên phát triển quan hệ chặt chẽ nh thế nào với các thành viên trong kênh?

 Nên khuyến khích các thành viên trong kênh nh thế nào để hợp tác dài hạn trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?

 Marketing Mix nên đợc sử dụng nh thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh?

3.1 Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh

Trớc hết, quyết định tạo mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viên trong kênh Nếu kênh sử dụng phơng thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là không cần thiết.

Ngợc lại, khi trong kênh sử dụng phơng thức phân phối có chọn lọc hoặc độc quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là hết sức quan trọng.

Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hởng đến độ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh nh: các chính sách của công ty, thị trờng mục tiêu, sản phẩm…

3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh

Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành viên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau Để đạt đợc điều đó, ngời quản lý kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh, khuyến khích họ bằng các chính sách và biện pháp cụ thể Trớc hết, ngời quản lý kênh phải tìm ra đợc những nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh là gì, các thành viên đó đang phải đơng đầu với những khó khăn nào: về thâm nhập thị tr-ờng, về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển, để từ đó các nhà sản xuất có những kế hoạch, chính sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trong kênh.

Các hình thức hỗ trợ trực tiếp có thể là: trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho sản phẩm trng bày, đào tạo lực lợng bán hàng…

Bên cạnh đó, ngời sản xuất có thể có các hình thức khác nh hợp tác hay lập các chơng trình phân phối riêng.

Sự hợp tác trong kênh có thể đợc biểu hiện thông qua các chính sách cụ thể của nhà sản xuất về: sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về định giá… Mục tiêu cuả sự hợp tác là nhằm tăng cờng sự hiểu biết giữa các thành viên trong kênh, thực hiện cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh Một hình thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản xuất tiến hành lập chơng trình phân phối

Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong kênh đợc hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những ch-ơng trình đã vạch sẵn từ trớc.

Hình thức này thờng đợc sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên kết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ Các chính sách trong chơng trình phân phối gồm có: chính sách giảm giá cho các thành viên trong kênh ( giảm giá theo khối lợng, giảm giá do thanh toán ngay…); các giúp đỡ về tài chính ( cho vay theo thời hạn, xác định thời hạn trả nợ kéo dài…), có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thành viên ( bảo đảm mua bán, bảo đảm vận chuyển, có chơng trình khuyến mại).

3.3 Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh

Để quản lý một cách có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ trong Marketing mix nh những phơng tiện hữu hiệu nhất Vì sử dụng hợp lý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh

Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hởng tới các quyết định về quản lý kênh, nh: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lợc sản phẩm.

Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh Việc định giá sẽ ảnh hởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đa các quyết định về giá Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh

Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất đều dựa văo các thành viên trong kênh để đa hàng hoá của mình tới những khách hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết Các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến

chơng II

Thực trạng kênh phân phối và các hoạt độngMarketing trong kênh của công ty

I/ Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh của công

Email : Dat@gmail.com

- Giấy phép thành lập số 003482 GP/ TLDN ngày 17 tháng 04 năm 1998 do ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp

- Giấy đăng ký kinh doanh số 041123 ngày 17 tháng 04 năm 1998 do trọng tài kinh tế Hà Nội cấp.

Vốn điều lệ của công ty là 1.200.000.000 ( một tỷ một trăm triệu đồng) là phù hợp với qui mô phát triển và tính chất hoạt động của công ty.

2 Chức năng nhiệm vụ và đặc diểm hoạt động kinh doanh của công ty

2.1 Chức năng

Công ty hoạt động trong các lĩnh vực nh : chuyển giao công nghệ và dịch vụ tin học tiên tiến trên thế giới vào Việt Nam thông qua việc cung cấp dịch vụ t

vấn, cung cấp trang thiết bị và giải pháp tin học viễn thông của các hãng lớn chocác khách hàng Việt Nam.

2.2 Nhiệm vụ

Công ty là đơn vị chuyên cung cấp các mặt hàng và các dịch vụ về công nghệ tin học, mục tiêu của công ty là phát triển mạng lới cung cấp sản phẩm rộng khắp cả nớc để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng trên thị trờng hiện tại cũng nh tiềm năng Vì vậy, công ty thực hiện những nhiệm vụ sau:

Mua bán các mặt hàng về tin học, máy tính …

Quản lý tốt chi phí để góp phần bảo toàn vốn và phát triển doanh nghiệp Bảo vệ công ty, giữ gìn an ninh trật tự của công ty.

Đẩy mạnh áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ quản lý của nhà n ớc và các cơ quan quản lý cấp trên

2.3 Ngành nghề kinh doanh

Công ty đảm nhận việc cung cấp, nghiên cứu, t vấn công nghệ và dịch vụ tin học Các hớng chính trong hoạt động kinh doanh của công ty là:

Cung cấp các chủng loại thiết bị tin học chủ yếu của hãng Hewlett Packard (HP) nh :

Máy tính ( PC, máy chủ Unix).

Máy in, máy quét, các thiết bị nối mạng cục bộ (Switch, Hub, Card mạng… ).

Mạng diện rộng ( Router, Remote Acces Server…), và các Thiết bị ngoại vi khác.

Nghiên cứu áp dụng các giải pháp mạng máy tính ( Lan, Wan) trên các môi trờng khác nhau ( Netware, Windows NT, Unit…) dựa trên các công nghệ hệ thống mở.

T vấn và cùng với khách hàng thiết kế, xây dựng và phát triển hệ thống thông tin, các chơng trình quản lý và khai thác cơ sở dữ liệu theo mô hình khách – Thanh Xuân - Hà Nội chủ ( Client – Thanh Xuân - Hà Nội Server) dựa trên các sản phẩm mới nhất của các nhà sản xuất phần mềm hàng đầu thế giới.

Cung cấp các giải pháp xây dựng mạng thông tin nội bộ ( Intranet), mạng thông tin toàn cầu (Internet ), các giải pháp thơng mại điện tử Email- commerce và các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng Internet cũng nh th tín điện tử, World Wide Web, Volp, Catalog điện tử

Mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM là:

- Đa dạng hóa sản phẩm, ngành hàng và các dịch vụ kỹ thuật

- Trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam về công nghệ

Công ty đã thiết kế, cung ứng thiết bị, lắp đặt hệ thống mạng thiết kế xây dựng phần mềm tin học cho một số khách hàng tiêu biểu nh: Văn phòng quốc hội, tổng công ty hàng không Việt Nam, tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC), thông tấn xã Việt Nam, th viện đại học quốc gia, cục công nghệ tin học ngân hàng…

Công ty đã đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận, đảm bảo cho ngời lao động có việc làm, có thu nhập, đời sống đợc ổn định Để đạt đợc diều đó, công ty đã đảm bảo kinh doanh hợp lý, khoa học để phát huy tối đa hiệu quả kinh doanh Bên cạnh đó, công ty cũng gặp không ít những khó khăn do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trờng của các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, với sự đồng tâm hiệp lực, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự phán đấu không ngừng của cán bộ công nhân viên công ty đã, đang và không ngừng phát triển.

Có thể thấy rằng, phần lớn khách hàng của công ty là những khách hàng công nghiệp, tất nhiên là không phải không có khách hàng cá nhân và hộ gia đình Khách hàng công nghiệp là những khách hàng mua với số lợng rất lớn, phục vụ cho nhu cầu của cả một tổ chức, họ thờng có một bộ phận chuyên làm nhiệm vụ đi mua và tỏ ra rất chuyên nghiệp, họ thờng không quan tâm nhiều đến giá cả lắm, ít co dãn về giá.

Việc mua sắm của họ đợc lên kế hoạch từ sớm, không phải là những quyết định mua nhất thời, do vậy, có sự cân nhắc rất kỹ lỡng trớc khi tiêu dùng, ở những tổ chức này, bộ phận quyết định mua có ảnh hởng rất lớn, nếu hiểu đợc điều này thì công ty sẽ phải có những chiến lợc cụ thể để có những ảnh hởng tới những ngời ra quyết định này, từ đó công ty sẽ đạt đợc một số những thành công không nhỏ.

Tuy nhiên, cần phải thấy rằng việc gây ảnh hởng tới những ngời này gặp rất nhiều khó khăn, do đó cần phải thu thập thông tin về khách hàng, phải hiểu rõ đ-ợc khách hàng mong muốn gì ở sản phẩm để từ đó mới có những hớng thuyết phục khách hàng cho hiệu quả và đem lại thành công cho công ty.

3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Bộ máy quản lý của công ty bao gồm nhiều bộ phận, phòng ban có quan hệ chặt chẽ với nhau và đợc phân thành các cấp quản lý với những chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty đề ra Ngoài ra các hoạt động của cả bộ máy quản lý còn giúp ban giám đốc của công ty nắm bắt đợc tình hình hoạt động của các phòng ban và đặc biệt là hoạt động kinh doanh của công ty và từ đó có thể đa ra những quyết định mang tính chiến l-ợc giúp Công ty vợt qua những vấn đề, những kho khăn mà Công ty đang gặp phải trớc mắt.

Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng mại VCOM hiện nay có 21 nhân viên làm việc trực tiếp và nhiều cộng tác viên từ các tỉnh thành khác nhau đ ợc tổ chức hoạt động nh sau:

Hội đồngquản trị

Sơ đồ 01: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty

- Hội đồng quản trị (3 ngời): bao gồm những ngời sáng lập ra công ty, thông qua giám đốc nắm bắt tình hình kinh doanh, mọi hoạt động khác của công ty và nhân viên trong công ty Hội đồng quản trị giám sát chỉ đạo đ a ra những mục tiêu, phơng hớng phát triển và các chiến lợc kinh doanh cho công ty Hội đồng quản trị Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM bao gồm tất cả những ngời đã đứng ra sáng lập và theo sát hoạt động kinh doanh của Công ty Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành của Công ty TNHH Công

Nghệ và Thơng Mại VCOM là: NGUYễN TIếN Đạt

- Ban Giám đốc ( 2 ngời ): là những ngời đại diện cho tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đứng ra thực hiện việc Quản lý và điều hành mọi hoạt động chung của công ty Ngoài ra ban giám đốc còn trực tiếp điều hành mọi hoạt động của các phòng ban nh phòng kinh doanh tiếp thị, phòng kế toán và phòng kỹ thuật Bên cạnh Giám đốc còn có Phó Giám đốc với chức năng giúp Giám đốc hoàn thành mọi thủ tục hành chính trong công việc,xác định hớng phát triển và đ-ờng lối kinh doanh của công ty, phân công tổ chức công việc cho nhân viên sao

cho hợp lý và phụ trách phòng kế toán trong Công ty, mở rộng đối tác, phát triển khách hàng và mở rộng đầu t.

- Phòng kinh doanh tiếp thị ( 8 ngời ): Do trởng phòng kinh doanh trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty về hàng nhập ngoại, hàng mua và hàng bán, quản lý hệ thống kho hàng, lập các kế hoạch mua bán hàng hoá Ngoài ra phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ lập ra các chiến lợc kinh doanh, các chơng trình Marketing nh các chơng trình quảng cáo, khuyến mãi đối với một số mặt hàng Công ty kinh doanh.

- Phòng kế toán ( 2 ngời ): Do kế toán trởng trực tiếp điều hành đảm nhiệm chức năng hạch toán kế toán, tạo nguồn vốn kinh doanh, giúp giám đốc thấy rõ mọi hoạt động kinh tế của công ty Dựa trên cơ sở phân tích đó giám đốc tiến hành phân tích các hoạt động kinh doanh tại công ty và đa ra những kế hoạch mang tính chiến lợc lâu dài Ngoài ra phòng kế toàn còn có nhiệm vụ lập ra các báo cáo trình cho các cấp lãnh đạo công ty và các ban ngành chức năng nhà nớc để họ có thể nắm rõ tình hình hoạt động cũng nh nghĩa vụ đối với nhà nớc của Công ty.

- Phòng kỹ thuật ( 6 ngời ): Do trởng phòng kỹ thuật trực tiếp phụ trách quản lý mọi hoạt động của cả phòng bảo hành và phòng kỹ thuật Nhiệm vụ chủ chốt của phòng kỹ thuật là lam sao có thể cung cấp cho các khách hàng của mình những dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo trì bảo dỡng hoàn hảo Ngoài ra phòng bảo hành còn có một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với hoạt động của Công ty đó là việc thu thập và phản ánh tất cả những ý kiến, yêu cầu của các khách hàng cho các cấp lãnh đạo Công ty, từ đó giúp Công ty có thể nhanh chóng thay đổi phù hợp với các khách hàng mục tiêu của mình.

01 Windows Vista & Office 2007 OEM 02 Windows XP & Office 2003 OEM

03 Máy in

BảNG 01: CáC SảN PHẩM CHíNH

CủA CÔNG TY tnHH Công Nghệ và thơng mại vcom

5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trờng nh hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp hoạt động theo kinh doanh đều có mục tiêu chung là đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao nhất, chính vì vậy, đánh giá hiệu quả kinh doanh giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp thấy đợc mặt mạnh, yếu của công tác quản lý doanh nghiệp, từ đó tìm ra đợc biện pháp sát thực, đạt hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2002- 2003 7.Lợi nhuận từ kinh doanh4553523378-22157-48,668.Lợi nhuận từ tài chính4128923356-18933-48,66

11 Lợi nhuận sau thuế5904131090-27942-47,73 Bảng số 02: Bảng kết quả hoạt động

sản xuẩt kinh doanh của Công ty

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy tổng doanh thu của công ty từ 31.507,120 triệu đồng của năm 2002 lên 42,842,448 triệu đồng vào năm 2003( tổng doanh thu cao nhất từ trớc đến nay) tơng ứng tăng 35,98%.

Nhìn tổng quát có thể nói rằng công ty đang phát triển tốt và ngày càng tốt hơn Tuy nhiên, khi đi sâu vào xem xét thì ta thấy rằng lợi nhuận kinh doanh giảm từ 45,535 nghìn đồng xuống còn 23,378 nghìn đồng, chủ yếu do giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn doanh thu ( giá vốn hàng bán tăng 17,26% trong khi đó

doanh thu chỉ tăng 35,98%) Về chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp thì đây là một yếu tố của việc mở rộng qui mô và phạm vi hoạt động kinh doanh.

Tuy nhiên, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng tăng khá nhanh, ảnh hởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty Vì vậy, cần phải có những biện pháp thích hợp để quản lý chặt chẽ những chi phí này.

Lợi nhuận hoạt động tài chính của công ty thờng chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng lợi nhuận của công ty( khoảng hơn 50% lợi nhuận), chủ yếu là lãi bán hàng trả chậm, hoạt động đầu t tài chính dài hạn và cho thuê tài sản

Trong năm 2003, khoản này cũng giảm đáng kể từ 41,289 triệu đồng của năm 2002 xuống 33,356 triệu đồng, tơng đơng là 45,85%

Sự giảm này là công ty đã giảm khoản đầu t tài chính dài hạn từ 594,89 triệu đồng xuống còn26,28 triệu đồng, tơng đơng là 95,58% và giảm việc cho thuê tài sản.

Vì những nguyên nhân trên mà lợi nhuận sau cùng của năm 2002 cũng giảm mạnh 47,33% tức là giảm từ 59,401 nghìn đồng xuống 31,090 nghìn đồng.

Để xem xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, ta có thể xem xét một số chỉ tiêu sau đây:

Chỉ tiêu = Tổng lợi nhuận / tổng chi phí (Giá vốn và chi phí)

Chỉ tiêu này cho thấy cứ bỏ một đồng giá vốn và chi phí thì thu đợc bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Chỉ tiêu nay đã bị giảm rõ rệt trong năm 2003, điều này đợc đánh giá là không tốt, công ty cần tìm hiểu rõ những nguyên nhân để từ đó có những hớng khắc phục cụ thể.

II/ Các yếu tố ảnh hởng đến kết qủa hoạt động kinh doanh của công ty TNHh CÔNG NGHệ Và THƯƠNG MạI VCOM

1 Các yếu tố thuộc môi trờng vi mô

Cạnh tranh ngày càng tăng, cạnh tranh toàn cầu đã trở thành phổ biến trong ngành công nghệ thông tin đặc biệt là ngành linh kiện máy vi tính Ngày

mà còn với công ty nớc ngoài Trong lĩnh vực này, các công ty ngày càng khó phân biệt marketing-mix của công ty mình với các công ty đối thủ cạnh tranh Khả năng giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm độc đáo hoặc chất lợng cao la rất khó khăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra rất nhanh chóng Các công ty trong lĩnh vực này đa số canh tranh nhau dựa trên giá cả và chất lợng phục vụ của từng công ty

1.1 Các đối thủ cạnh tranh

 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty nhiều về số luợng, và đa phần họ là những công ty lớn, có lịch sử lâu đời hơn, đội ngũ cán bộ của họ lành nghề hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn.

Các sản phẩm kinh doanh của công ty có mối liên hệ khá chặt chẽ với nhau Nhng để xem xét dới góc độ cạnh tranh , ở đây chúng ta có thể chia thị tr-ờng của công ty thành các mảng sản phẩm nh sau:

 Thị trờng máy tính và các thiết bị bổ sung

Đây là thị trờng kinh doanh các loại sản phẩm có chu kỳ sống tơng đối ngắn, tốc độ phát triển và cải tiến, thay đổi các dạng sản phẩm nhanh, cạnh tranh với cờng độ cao và có nhiều đối thủ trên thị trờng

Thị trờng này có mối liên hệ mật thiết với các thị trờng khác của công ty nh:

Thị trờng máy in, thị trờng phần mềm Mối liên hệ này là hiển nhiên, vì xét dới góc độ công nghệ thì cấu hình máy vi tính quyết định các phần mêm đi kèm với nó và phần mềm ứng dụng khác Phần lớn đối thủ của công ty trong mảng thị trờng này là các công ty có qui mô lớn nh: Công ty TNHH thơng mại máy tính á Châu, Công ty TNHH công nghệ thơng mại Nhật Hải, Công ty máy tính Đồng Tâm

Các công ty hàng đầu trên mảng thị trờng này là: công ty máy tính và truyền thông CMC, công ty Mê Kông Xanh là những công ty sản xuất phần cứng của máy vi tính, tiếp theo phải kể đến FPT, nhà phân phối và bảo hành phần lớn các thiết bị điện tử tin học nhập khẩu vào Việt Nam Tuy nhiên, trên mảng thị tr-ờng này thì công ty ít cạnh tranh với các công ty này.

 Thị trờng máy in và các linh kiện, các sản phẩm kèm theo

Đây là thị trờng tơng đối lớn và có tốc độ phát triển khá nhanh Nhu cầu về in ấn ngày càng tăng và có nhiều đòi hỏi cao Đi đầu trong thị tr ờng này vẫn là các sản phẩm của HP một công ty có tầm cỡ quốc tế Hầu hết các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh củaCông ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM kinh doanh đều là của HP, từ máy in đến mực in.Trong mảng thị trờng này, các đối

thử cạnh tranh của công ty không phải là các đại lý chính của HP hay các nhà sản xuất khác, nh Xerox mà các đối thủ cạnh tranh ở đây là các công ty cùng kinh doanh sản phẩm này và các cửa hàng thiết bị văn phòng, các cửa hàng kinh doanh văn phòng phẩm…

Đối với các đới thủ cạnh tranh là những công ty có qui mô tơng tự, công ty gặp phải nhiều trở ngại lớn, vì họ có cùng cách thức kinh doanh và họ có nhiều kinh nghiệm hơn Để cạnh tranh trên thị trờng này công ty chủ yếu dựa trên khả năng linh hoạt về giá cả và các chất lợng dịch vụ kèm theo, dần khẳng định uy tín chất lợng của mình.

 Thị trờng phần mềm

Phần mềm là sản phẩm hàm chứa lợng chất xám cao, giá trị của nó không biểu hiện ra bên ngoài.

Thị trờng phần mềm là nơi diễn ra các trao đổi, mua bán phần mềm giữa hai hay nhiều đối tác với nhau phục vụ cho mục đích, nhu cầu của họ

Các đối thủ cạnh tranh trong thị trờng phần mềm đối với công ty là các tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp , họ là những ngời làm ra hoặc kinh doanh các loại sản phẩm này.

Đối với khách hàng họ đòi hỏi sản phẩm có độ thích nghi cao, ví dụ, một chơng trình quản lý tiêu thụ, một phần mềm xử lý số liệu đều phải phù hợp với từng doanh nghiệp, từng đối tợng Do đó, cạnh tranh trong môi truờng này đòi hỏi chủ yếu là các dịch vụ đi kèm, chính những nhân viên bán hàng với trình độ chuyên môn của họ là công cụ cạnh tranh tốt nhất.

Khi cạnh tranh trong môi trờng này, công ty gặp phải trở ngại lớn nắm vai trò quyết định Thứ nhất, sự cạnh tranh bán hàng cá nhân của các đối thủ Các sản phẩm của họ khi bàn giao cho khách hàng thờng hoạt động tốt hơn, phù hợp với các ứng dụng của khách hàng Thứ hai là khi kinh doanh sản phẩm này yếu tố đầu vào của công ty không tốt, công ty thờng đi sau các đối thủ trong vấn đề kinh doanh sản phẩm mới Một lý do nữ a từ phía bản thân công ty là sự phân chia nguồn lực từ sản phẩm nayg tơng đối ít.

 Thị trờng in ấn và chế bản

Trong thị trờng này đối thủ cạnh tranh của công ty là các cửa hàng kinh doanh dịch vụ in ấn, các công ty quảng cáo và chế bản

Công ty gặp phải sự cạnh tranh về giá lẫn mức độ lành nghề chuyên môn của đối thủ.

Các lĩnh vực kinh doanh này cũng tơng đối nhanh, và do đó dẫn đến cạnh tranh về giá Vì không có sự chuyên sâu trong lĩnh vực này nên công ty không có khả năng hạ giá thành và giảm giá bán Bên cạnh đó, công ty cũng không có đội

Trong những mảng còn yếu, công ty cần xen xét cân nhắc phất triển, duy trì, loại bỏ khỏi danh mục của công ty.

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Chính sách tự do thơng mại, cùng với việc bãi bỏ giấy phép kinh doanh đối với phần lớn các ngành nghề đã làm rào cản gia nhập ngành trở nên thấp, các tổ chức cá nhân đều có thể tham gia hoạt động kinh doanh thơng mại trong cùng lĩnh vực với Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM.

Thị trờng máy in, máy tính, điện thoại di động… là những thị trờng đang có sức phát triển mạnh mẽ và có sức hấp dẫn lớn với những điều kiện kinh doanh khá đơn giản và với tỉ lệ lợi nhuận tơng đối cao và đang là động lực lớn thu hút các tổ chức cá nhân tham gia kinh doanh.

Ngoài ra không thể không kể đến các đối thủ cạnh tranh trên thị tr ờng ảo là mạng internet đang hết sức sôi động Đó là thị trờng mua bán qua mạng internet và trao đổi các linh kiện máy vi tính tại các quán cà phê hay dịch vụ giao đến tận nhà Mức bán của thị trờng này cũng hết sức lớn khoảng hơn 20% tổng l-ợng linh kiện máy vi tính bán ra đặc biệt là mạng internet đang rất phát triển và t-ơng lai sẽ thay thế các mô hình kinh doanh cũ Đây là đối thủ đáng gờm với các công ty kinh doanh.

Việt Nam đã gia nhập tổ chức thơng mại thế giới nên công ty còn có thêm những đối thủ cạnh tranh gián tiếp nh các trung tâm thơng mại lớn, các siêu thị, các trung tâm điện máy có sự đầu t lớn và tính chuyên nghiệp của nớc ngoài Đây là một đối thủ tiềm ẩn mà các công ty máy tính phải hết sức đề phòng.

Tóm lại công ty cần tìm hiểu các thông tin về hoạt động của kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh từ đó da ra chính sách kênh phân phối tốt nhất cho các sản phẩm của công ty và khắc phục những tồn tại, hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của mình.

1.2 Phân tích khả năng của công ty

* Khả năng về nguồn lực:

- Về tài chính: Khi thành lập công ty số vốn hơn 1 tỷ đồng, tổng số vốn huy động hơn 10 tỷ đồng Qua thời gian hoạt động kinh doanh số vốn của công ty đã không ngừng tăng lên điều này cho phép công ty có đợc lợi thế trong việc kinh doanh

- Về nhân lực: Công ty có số lợng nhân viên có trình độ khá cao Hằng năm công ty liên tục mở các khoá đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho nhân viên trong công ty, đồng thời luôn tạo điều kiện cũng nh hỗ trợ kinh phí cho những đối tợng có năng lực nâng cao trình độ của mình

* Khả năng Marketing

Cũng giống nh các công ty khác hoạt động trong ngành cung cấp linh kiên máy vi tính hoạt động thị trờng của công ty nhìn chung cha phát triển và mở rộng Nguyên nhân của mặt tồn tại này là do sự nhận thức về vai trò marketing trong công ty cha rõ ràng cha đợc chính xác Các hoạt đông nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu dữ liệu thứ cấp : hoạt động nghiên cứu thị trờng cha đợc thực hiện

2 Những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô

Trong phạm vi mục này, những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô đợc đề cập đến là những yếu tố có quan hệ tới tình hình tiêu thụ của công ty.

2.1 Môi trờng chính trị luật pháp

Đây là những yếu tố thuộc môi trờng phức tạp nhất và không thể lợng hoá đợc tác động của nó lên hoạt động tiêu thụ của công ty

Những yếu tố thuộc môi trờng này tạo nên những cơ hội cũng nh nguy cơ cho tất cả các tác nhân trong nền kinh tế Nắm bắt đợc sự thay đổi của môi trờng chính trị luật pháp sẽ giúp công ty đa ra những chính sách phù hợp, tránh đợc những thiếu sót đáng tiếc.

Trên đờng lối phát triển của đất nớc, Đảng và nhà nớc ta đã dành nhiều sự u tiên cho các ngành kinh tế mũi nhọn đặc biệt là ngành điện tử tin học, chính phủ đã đề ra chiến lợc cho sự phát triển công nghệ tin học Việt Nam là “ đi trớc đón đầu”.

Từ những năm đầu của công cuộc đổi mới kinh tế, đảng cộng sản Việt Nam và nhà nớc xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã chú trọng xây dựng cơ sở luật pháp, cơ chế quản lý tạo nền móng cho các thành phần kinh tế phát triển và quản lý sân chơi của họ sao cho công bằng và phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế đất nớc Luật công ty, luật doanh nghiệp ra đời là những công cụ điều tiết sát với thực tế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nớc thành các công ty cổ phần và việc bắt buộc các công ty các doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp đã phần nào đảm bảo tính công bằng trong hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trờng giữa các công ty Giờ đây, các công ty có quyền hạn tơng đối giống nhau Họ có quyền quyết định hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình và các doanh nghiệp đều bình đẳng trớc pháp luật Đối với các doanh nghiệp lớn mà tiền thân là các doanh nghiệp nhà nớc, việc mua sắm, trang bị cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động của công ty mình mà không phải chờ quyết định của nhà nớc nữa, điều này làm bớt sự phức tạp trong quá trình ra quyết định mua của các tổ chức khách hàng Tức là quá trình