Đang tải... (xem toàn văn)
Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki
Lời mở đầu Tiêu thụ sản phẩm khâu cuối trình sản xuất kinh doanh, khâu vô quan trọng, định thắng lợi hay thất bại doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh Chúng ta tự hỏi doanh nghiệp sản phẩm họ không đợc tiêu thụ thị trờng hay tiêu thụ lợng sản phẩm sản xuất ra, câu trả lời chắn doanh nghiệp nhanh chóng phá sản Bởi việc tiêu thụ sản phẩm vấn đề mà nhà quản trị phải quan tâm giải thoả đáng vấn đề không muốn chịu thất bại cạnh tranh Hiện nay, đất nớc đà chuyển hớng kinh tế vận động theo chế thị trờng Đất nớc ta tiến hành hội nhập vào khu vực quốc tế Do cạnh tranh thị trờng khốc liệt Điều buộc nhà quản trị doanh nghiệp phải lỗ lực tìm chỗ đứng cho doanh nghiệp thị trờng, có không bị thị trờng đào thải Thực tiễn kinh doanh cho thấy, thực tốt công tác tiêu thụ yếu tố mang lại søc c¹nh tranh rÊt lín cho doanh nghiƯp, thùc tiƠn chứng minh cạnh tranh thành công cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt ngời khác mà phải tốt khả sẵn sàng chúng đâu, nh ngời tiêu dùng muốn chúng Chỉ có kênh phân phối giải đợc điều Kênh phân phối thực chức tiêu thụ sản phẩm, muốn tiêu thụ sản phẩm tốt định kênh phân phối nhà quản trị phải tốt Nghĩa phải tổ chức kênh phân phối, điều khiển chúng nh nào.v.v Để cho chúng hoạt động có hiệu Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotoboki doanh nghiệp có vốn đầu t trực tiếp nớc ngoài, hoạt động sản xuất kinh doanh thị trờng bánh kẹo, thị trờng nhiều tiềm nhng cịng kh«ng Ýt rđi ro Nh bao doanh nghiƯp khác vấn đề tiêu thụ sản phẩm đợc nhà quản trị công ty quan tâm Việc tổ chức quản trị kênh phân phối để chúng hoạt động có hiệu mong muốn nhà quản trị công ty nhu cầu tất yếu cho tồn đứng vững, phát triển công ty Qua trình thực công ty Liên doanh TNHH Hải Hà Kotobuki, với kiến thức nhận thức đợc tầm quan trọng đây, em mạnh dạn chọn đề tài "Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki" Mục đích đề tài nghiên cứu lý thuyết kênh phân phối, công tác tổ chức quản trị kênh vận dụng vào thực tiễn tổ chức quản trị kênh phân phối công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki năm trở lại nhằm đa giải pháp để hoàn thiện công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối Bài viết dới bao gồm ba chơng: Chơng I: Những vấn đề tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp Chơng II: Thực trạng công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki Chơng III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki Với viết hy vọng giải pháp đa đợc công ty áp dụng vào thực tiễn tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối công ty Lời cam đoan Em xin cam đoan số liệu phản ánh thực trạng hoạt động, tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối công ty luận văn phòng kinh doanh công ty cung cÊp C¸c lý ln chung vỊ tỉ chøc quản trị hệ thống kênh phân phối, số liệu khác trình tham khảo từ tài liệu nh đà dẫn mục tài liệu tham khảo Các giải pháp đa luận văn vào trình tìm hiểu thực tiễn tổ chức quản trị kênh phân phối công ty với lý luận tổ chức quản trị kênh phân phối, đánh giá u điểm tìm hạn chế kênh phân phối Em đa giải pháp Em xin chịu trách nhiệm cam đoan Lời cảm ơn Trong trình hoàn thiện luận văn tốt nghiệp với đề tài Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki Em xin chân thành cảm ơn cô giáo thạc sĩ Nguyễn Thị Thanh Hà - giáo viên hớng dẫn đà tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em suốt trình thực tập hoàn thiện luận văn Xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Hồng Phơng anh chị công tác phòng kinh doanh công ty Hải Hà - Kotobuki đà tận tình giúp đỡ, cung cấp thông tin hoạt động, tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối công ty, tạo điều kiện cho em hoàn thành trình thực tập nh luận văn Chơng I: Những vấn đề lý luận tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp I.Tổng quan kênh phân phối Định nghĩa kênh phân phối Có nhiều định nghĩa khác kênh phân phối Đôi kênh phân phối đợc coi đờng sản phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng ngời sử dụng cuối Một số ngời lại định nghĩa nh dÃy quyền sở hữu hàng ho¸ chóng chun qua c¸c tỉ chøc kh¸c Một số khác mô tả kênh marketing nh hình thức liên kết lỏng lẻo công ty để thực mục đích thơng mại Sở dĩ có nhiều định nghĩa khác nh có khác quan điểm sử dụng Ngời sản xuất nhấn mạnh vào trung gian khác cần sử dụng để đa sản phẩm đến ngời tiêu dùng Vì định nghĩa kênh phân phối nh hình thức di chuyển sản phẩm qua trung gian khác Ngời trung gian nh nhà bán buôn, nhà bán lẻ-những ngời hi vọng họ có đợc dự trữ tồn kho thuận lợi từ ngời sản xuất tránh rủi ro liên quan đến chức này, quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá nh cách mô tả tốt kênh phân phối Ngời tiêu dùng quan niệm kênh phân phối đơn giản nh có nhiều trung gian đứng họ ngời sản xuất sản phẩm Cuối ngời nghiên cứu quan sát kênh phân phối nh hoạt động hệ thống kinh tế mô tả hình thức cấu trúc hiệu hoạt động Đa quan niệm khác để nói có định nghĩa kênh phân phối mà thoả mÃn tất đối tợng Bởi trớc đa định nghĩa kênh phân phối cần phải xác ®Þnh quan ®iĨm sư dơng ®Ĩ ®Þnh nghi·.Trong ®Ị tài sử dụng quan điểm làm định quản lý kênh phân phối công ty sản xuất Hơn nữa, kênh phân phối đợc xem xét nh lĩnh vực định mà ngời quản trị Marketing phải làm Với quan điểm kênh phân phối đợc định nghĩa là: Một tổ chức quan hệ bên để quản lý hoạt động phân phối nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Vấn đề định nghĩa đợc đặc biệt quan tâm là: bên ngoài, tổ chức quan hệ hoạt động mục tiêu phân phối Khi nói đến bên nghĩa kênh phân phối tồn bên doanh nghiệp hay nói khác phần cấu trúc tổ chøc néi bé cđa doanh nghiƯp Khi nãi ®Õn tỉ chức quan hệ nghĩa kênh phân phối bao gồm công ty hay tổ chứcnhững ngời tham gia vào chức đàm phán việc đa hàng hóa dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dïng ci cïng VÊn ®Ị thø ba ®Ị cËp ®Õn định nghĩa hoạt động, nghĩa nhấn mạnh đến hoạt động kênh Hoạt động bao gồm từ phát triển ban đầu đến quản lý chi tiết hàng ngày kênh Và cuối cùng, yếu tố thứ t mục tiêu phân phối, nghĩa quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối xác định Khi mục tiêu thay đổi, yếu tố tổ chức quan hệ bên cách quản lý hoạt động thay đổi Hệ thống kênh phân phối nguồn lực then chốt, diện bên doanh nghiệp sản xuất nhng lại mang ý nghià định tồn tồn lâu dài ngời sản xuất hàng hoá làm không phân phối đợc doanh nghiệp sản xuất tiếp tục trì hoạt động Nguồn lực quan nguồn lực then chốt nội doanh nghiệp sản xuất nh nhân lc, máy móc thiết bị, kỹ thuật, công nghệ Kênh phân phối vững mạnh thể chiếm lĩnh, cắm rễ sâu vào thị trờng phản ánh khả cạnh tranh kinh tế thị trờng doanh nghiệp Các yếu tố cấu thành kênh phân phối Những ngời tham gia kênh phân phối nhiều nhng ta tựu chung lại thành phần bản, là: Ngời sản xuất, ngời trung gian ngời tiêu dùng 2.1 Ngời sản xuất Ngời sản xuất bao gồm nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh có quy mô, chức năng, nhiệm vụ khác Mặc dù nhng nhìn chung tất tồn nhằm đa sản phẩm để thoả mÃn nhu cầu cuả thị trờng Để nhu cầu thị trờng đợc thoả mÃn, sản phẩm họ phải phù hợp sẵn sàng thoả mÃn cho thị trờng Hơn ngời sản xuất phải thấy sản phẩm họ đợc tiêu thụ cho thị trờng dự định theo cách nào? Tuy nhiên phầm lớn công ty lớn nhỏ đà không vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm họ trực tiếp cho thị trờng sử dụng cuối Họ thiếu kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu để thực tất công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm cuả họ tới ngời tiêu dùng cuối Các kinh nghiệm trình sản xuất họ đà không tự động chuyển thành kinh nghiệm phân phối sản phẩm Thậm trí công ty sản xuất có kinh nghiệm phân phối hiệu kinh tế theo quy mô cần thiết cho sản xuất có hiệu không tạo nên hiệu phân phối cần thiết Bằng việc chuyển công việc phân phối cho thành viên khác kênh nh ngời bán buôn ngời bán lẻ, ngời sản xuất đạt đợc tiết kiệm tơng đối Nguyên nhân ngời trung gian phân phối sản phẩm nhiều ngời sản xuất khác chải rộng chi phí cố định cao việc thực chức phân phối cho khối lợng sản phẩm đợc phân phối lớn Điều cho phép họ hoạt động gần với điểm tối u đờng chi phí trung bình cho công việc phân phối ngời sản xuất Tuy nhiên nói nh ngời sản xuất phó thác hoàn toàn việc bán hàng cho trung gian mà tuỳ mặt hàng, tình hình thị trờng hay mục tiêu hoạt động doanh nghiệp để doanh nghiệp tổ chức lc lợng bán hàng cho phù hợp Lực lợng có chức năng, nhiệm vụ hoàn toàn khác với trung gian khác nh thăm giò tìm kiếm khách hàng mới; truyền đạt thông tin sản phẩm dịch vụ; cung cấp dịch cho khách hàng; cố vấn trợ giúp kỹ thuật; giao hàng; thu thông tin thị trờng; đánh giá tính chất khách hàng điều phối hàng hoá, v.v 2.2 Ngời trung gian Ngời trung gian thơng mại doanh nghiệp độc lập trợ giúp ngời sản xuất ngời tiêu dùng cuối thực chức đàm phán công việc phân phối khác Ngời trung gian tham gia vào dòng chảy đàm phán quyền sở hữu Ta chia họ thành loại: Ngời bán buôn, ngời bán lẻ, đại lý ngời môi giới a Ngời bán buôn: Là trung gian bán hàng hoá dịch vụ cho trung gian khác, cho ngời bán lẻ nhà s dụng công nghiệp Trong hệ thống phân phối ngời bán buôn có vai trò quan trọng Điều trớc hết khả họ Ngời bán buôn có khả mua khối lợng hàng hoá lớn Điều hoàn toàn có lợi cho nhà sản xuất mà khả tài hạn hẹp đòi hỏi gắt gao phải quay vòng vốn nhanh So với phần tử trung gian khác, ngời bán buôn có khả dồi vốn liếng, sở vật chất kỹ thuật nhiều đại, tạo sức đẩy hàng hóa mạnh Do yếu đó, tức nhà bán buôn có khả xâm nhập vào sản xuất, chi phối nhà bán lẻ lũng loạn thị trờng Có khả tạo nên sốt thị trờng làm rối loạn hệ thống lu thông , tiền tệ vật giá Do có quan hệ với ngời tiêu dùng, ngời bán buôn thông tin thị trờng khách hàng nhạy bén mặt khác mặt hàng có u độc quyền, phân hoá nhiều cấp bán buôn vừa gây nên tình trạng vòng vèo, chậm đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng, vừa tăng chi phí lu thông gây lÃng phí lao động xà hội b Ngời bán lẻ Là ngời mua hàng ngời bán buôn trực tiếp mua hàng ngời sản xuất sau bán cho ngời tiêu dùng Sự xuất ngời bán lẻ thị trờng tất yếu khách quan Những hàng hoá thông dụng có nhu cầu thị trờng lớn đòi hỏi phân bổ mạng lới nhà bán lẻ rộng rÃi nhằm thoả mÃn nhu cầu thị trờng So với nhà bán buôn, ngời bán lẻ có quy mô kinh doanh nhỏ vốn hạn chế hơn, sở vật chất kỹ thuật đại hơn, họ điều kiện tiÕp xóc víi ngêi s¶n xt sù khèng chÕ nhà bán buôn Tuy nhiên, ngời bán lẻ thể u so với nhà bán buôn nhiều phơng diện Trớc hết ngời bán lẻ có phơng tiện bán hàng đa dạng, có hệ thống hàng phong phú, tiện lợi với hoạt động mua bán rộng rÃi thị trờng Mặc khác, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên ngời bán lẻ thờng nắm vững thông tin thị trờng khách hàng Họ có khả thích ứng nhanh với biến động linh hoạt thị trờng có nghệ thuật bán hàng phong phú Thông thờng nhà bán lẻ kinh doanh hàng hoá nhiều nhà sản xuất khác khả kinh doanh cao nhà bán buôn Tuy nhiên cần thấy rằng, điều kiện tiếp xúc với nhà sản xuất nên phải phân chia lợi nhuận với nhà bán buôn nên nhà bán lẻ thờng có su hớng tách rời khỏi chi phối nhà bán buôn để hợp tác trực tiếp với nhà sản xuất Mặt khác kinh doanh hàng hoá nhiều hÃng cạnh tranh với nhau, đòi hỏi nhà sản xuất phải có u đÃi biện pháp kích thích để khuyến khích họ thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá c.Đại lý Là loại hình kinh doanh làm chức trung gian trình vận động hàng hoá doanh nghiệp, đại lý cho doanh nghiệp để bán sản phẩm cho doanh nghiệp Xét mặt hình thức, đại lý phận bên độc lập với doanh nghiệp Đại lý có điểm khác so với ngời bán buôn đại lý bán hàng cho doanh nghiệp để hởng lợi ích quyền sở hữu hàng hoá + Các loại đại lý *Đại lý uỷ thác: đại lý bán hàng theo sách doanh nghiệp đợc hởng lợi ích dới hình thức tiền lơng, tiền thởng *Đại lý hoa hồng: đại lý bán hàng theo sách doanh nghiệp Giá mua, giá bán bên giao đại lý ấn định Lợi ích đợc hởng theo tỷ lệ phần trăm bên thoả thuận giá mua, giá bán hàng hoá *Đại lý kinh tiêu: loại hình đại lý mà ngời đại lý bỏ lỵng tiỊn øng tríc cho doanh nghiƯp Lỵi Ých mét mặt đợc hởng theo tỷ lệ hoa hồng nh hai bên đà thoả thuận đợc hởng phần chênh lệch giá (tức giảm giá cho đại lý thấp so với mức giá chung hay giá xuất cho đại lý hoa hồng) *Đại lý độc quyền: hình thức đại lý mà khu vực định bên giao cho đại lý giao cho đại lý mua bán mặt hàng Nếu cần, bên giao đại lý trợ giúp thêm tài hỗ trợ huấn luyện bán hàng Lợi ích hai bên thoả thuận + Vai trò đại lý: Đại lý ngời đại diện cho doanh nghiệp, đợc doanh nghiệp uỷ quyền để tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm , giúp cho doanh nghiệp gây đợc ảnh hởng thị trờng xa, thị trờng mới- thị trờng mà doanh nghiệp khó tiếp cận, trí cha có điều kiện tiếp cận Đại lý công cụ để doanh nghiệp cạnh tranh đợc với đối thủ khác thị trờng đối thủ cạnh tranh Với vai trò quan trọng nh vậy, vấn đề đặt phải làm để tìm đợc đại lý phù hợp Nhìn chung đại lý phù hợp phải đáp ứng tiêu chuẩn sau: -Đại lý phải có t cách pháp lý đầy đủ 10 giản nh họ thích khác biệt Nhận thức đợc điều mặt Công ty cố gắng mở rộng danh mục sản phẩm vừa tạo khác biết bao gói, thành phần Hiện Công ty đà có tới 70 loại sản phẩm đợc chia làm nhóm khác Công ty thực đa dạng hoá sản phẩm chủ yếu cách gia tăng phụ gia, hơng liệu, thay đổi hình dáng, kích cỡ bao gói sản phẩm mà thay đổi quy trình công nghệ Chẳng hạn nh Công ty thực đa dạng hoá mặt hàng bimbim cách đóng gói víi nhiỊu kÝch cì kh¸c 7g, 17g, 25g, 40g, Hoặc thay đổi chút hơng liệu tạo bimbim carmel ngô, bim bim cam Kết hợp với chiến lợc Công ty cố gắng tìm biện pháp hỗ trợ cho dòng sản phẩm thay đổi nh tăng tỷ lệ kết cấu giảm giá 2.4.2 Về sách giảm giá Công ty xây dựng giá sở chi phí bỏ vùng thị trờng Công ty áp dụng mức giá linh hoạt vùng thị trờng với loại mặt hàng Với vùng thị trờng kính đối thủ cạnh tranh nh Miền Trung Miền Nam Công ty áp dụng sách giá thấp đủ hoà vốn nhằm thâm nhập thị trờng Bibica Lasuco, Kinh đô, Vinabico với thị trờng miền bắc cao chút để dành lại phần lợi nhuận đà vùng khác Công cụ Công ty áp dụng Công ty sách chiết khấu Nhận biết đợc khả cạnh tranh yếu nên Công ty đà thu hút thành viên s¸ch chiÕt khÊu hÊp dÉn tõ - 7% Sau bảng chiết khấu % cho đại lý Công ty Theo bảng 12 ta thấy với s¶n phÈm míi nh isomal møc chiÕt khÊu rÊt cao, khuyến khích thành viên đa nhiều sản phẩm thị trờng tốt Các loại sản phẩm bị cạnh tranh mạnh nh Lolipop Socola đợc áp dụng mức chiết khấu cao Ngoài mức chiết khấu Công ty chiết khấu thêm 0,9 % doanh thu cho thành viên toán nhanh., Tỷ lệ triết khấu Công ty cao đối thủ nhiều, Hải Hà, Hải châu có mức chiết khấu 73 từ 1- 35 riêng Hải Châu có mức chiết khấu khác theo khu vực Hà Nội mức chiết khấu 2,3% tỉnh 1,3% toán nhanh đợc thêm 0,7 Ngoài ra, với sản phẩm nh bim bim cam Công ty áp dụng mức giá khuyến khích giảm 10% tháng đầu tiêu thụ 74 Bảng12: Chiết khấu cho đại lý năm qua (Nguồn: Phòng kinh doanh Hải Hà-Kotobuki) 75 2.4.3 Các hoạt động xúc tiến khuếch trơng Để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với thành viên kênh hàng năm Công ty tổ chức hội nghị khách hàng vào đầu năm nhằm gặp gỡ trao đổi sản phẩm sách Công ty thông tin thị trờng Nhờ mà Công ty nắm bắt đợc kỹ thành viên áp dụng biện pháp hợp lý thị trờng họ phụ trách Và thành viên có điều kiện hiểu Công ty giúp họ có niềm tin vào Công ty Ngoài Công ty tham gia số hội chợ nh: Hôị chợ Xuân, Hội chợ hàng Việt Nam chất lợng cao mặt nhằm giới thiệu quảng cáo sản phẩm mới, tìm khách hàng tìm hiểu đối thủ cạnh tranh Mặt khách việc tham gia hội chợ nhằm giúp cho thành viên kênh bán đợc nhiều hàng hoá Đối với sản phẩm Công ty cử nhân viên thị trờng xuống hỗ trợ bán hàng tiếp thị Ngoài hình thức xúc tiến Công ty áp dụng hình thức khác để gây ấn tợng khách hàng Công ty nh quà tặng nhân ngày lễ 8/3 cho đại lý.v.v Đối với đối tợng tiêu dùng cuối Công ty trọng sách khuyến mại nh tặng quà , tem thởng, phiếu giảm giá dịp đặc biệt 76 iii Đánh giá công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Công ty Những thành tựu đạt đợc Phân phối sản phẩm khâu quan trọng trình tái sản xuất định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Mặc dù hoạt động thị trờng bánh kẹo cha lâu xong nói hệ thống kênh phân phối Công ty ngày đợc hoàn thiện góp phần to lớn vào mục tiêu mở rộng thị trờng, tăng doanh thu tiêu thụ Công ty 1.1 Hệ thống kênh phân phối ngày đợc hoàn thiện Nh đà trình bày phần Công ty sử dụng loại kênh phân phối: kênh cấp cấp I cấp II So với ngày đầu thành lập hệ thống đà phát triển số lợng lẫn chất lợng Khi thành lập phơng thức bán hàng Công ty chủ yếu trực tiếp thông qua cửa hàng Công ty gián tiếp thông qua đại lý Công ty mẹ (hải hà) Cho đến Công ty đà thiết lập đợc cho hệ thống tơng đối vững Thể qua bảng 13 77 Bảng 13 78 Qua biểu ta thấy: + Khối cửa hàng (kênh I) doanh thu tăng qua năm Tuy nhiên tỷ trọng tăng không lớn Nguyên nhân Công ty liên tục điều chỉnh mở rộng hệ thống cửa hàng năm 2000 năm đánh dấu nhiều thay đổi kênh này, cửa hàng số làm ăm hiệu doanh thu giảm liên tục Công ty đà định xoá bỏ lập cưa hµng møt lµ cưa h»ng sè 10 ë bå hồ hoàn kiếm Đây cửa hàng 79 có phơng thức hoạt động kết hợp bán bánh tơi đồ ăn nhanh, cà phê nớc giải khát Công ty trang bị hệ thống máy vi tính nối mạng Internet phục vụ khách hàng vui chơi giải trí Công ty mở thêm cửa hàng bán bánh tơi Hải Phòng Các năm 2001,2002 số lợng cửa hàng công ty không thay đổi, nhng lợng tiêu thụ qua cửa hàng tăng + Khôi siêu thị (kênh II): Từ chỗ đa hàng tới đợc siêu thị địa bàn Hà Nội năm 1998 năm 1999 hàng Công ty đà có mặt 18 siêu thị đến năm 2000, 2001, 2002 số siêu thị đà 21 Đây thành công dấu hiệu đáng mừng Công ty đặc biệt doanh thu khối tăng nhanh qua năm Đạt đợc kết nguyên nhân khách quan xu phát triển chung xà hội có nỗ lực to lớn Công ty nớc hợp lý hoá dòng sản phẩm đa vào siêu thị đáp ứng nhu cầu đa dạng phức tạp tầng lớp có thu nhập xà hội +Kênh III: phát triển quy mô số lợng nói thành công lớn công ty Thể qua bảng sau: Bảng14: Số lợng đại lý cấp Hải Hà- Kotobuki Khu 1998 SL vực % 1999 SL Tăng Miền bắc Miền trung Miền nam Cả nớc % 2000 SL Tăng % 2001 SL Tăng % 2002 SL Tăng % Tăng 45 4,65 48 6,67 52 8,3 54 3,85 60 11 14 16,67 15 7,14 18 20 21 16,67 25 19 66,67 40 10 43 13 30 15 15,4 64 10,34 70 15,6 80 14,3 88 10 100 13,6 ( Phßng kinh doanh công ty Hải Hà-Kotobuki) Qua bảng ta thấy số lợng đại lý ba vùng tăng lên với tốc độ cao Nhng tăng không năm, chẳng hạn miền bắc tốc độ 80 tăng năm 2001 3,85% nhng năm 2002 tốc độ tăng 21% Nhìn chung tốc độ tăng nớc năm qua từ 10% trở lên, Miền nam có tốc độ tăng mạnh nhất, nhiên quy mô đại lý miền nam nhỏ Vậy qua bảng cho thấy công ty đà tập trung nhiều vào công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối để không ngừng hoàn thiện nâng cao hiệu hoạt động kênh Điều cho thấy nhận thức đắn Công ty việc bảo vệ an toàn cạnh tranh tránh bị ®èi thđ khèng chÕ th«ng qua trung gian 1.2 Gãp phần củng cố mở rộng thị trờng tăng doanh thu tiêu thụ Có lẽ thành công dù nhỏ nhỏi nhng có ý nghĩa lớn Công ty mà lại thị trờng cạnh tranh khốc liệt nh thị trờng bánh kẹo Kể từ thành lập năm 1993 thị trờng Công ty chi gói gọn địa bàn Hà Nội mà số tỉnh lân cận đến thị trờng Công ty thị trờng miềm Bắc Công ty tiếp tục mở rộng thị trờng tỉnh Miền Trung Miềm Nam thể qua bảng 15 81 BANG 15 82 Qua biểu ta thấy thị trờng miền bắc Công ty tơng đối ổn định hàng năm số lợng đại lý đợc mở rộng, doanh thu khu vực thị trờng tăng thêm nhng tỷ trọng tổng doanh thu ổn định kết phù hợp với chủ trơng Công ty trì ổn định thị trờng Miền bắc.Mấy năm gần thị trờng Miền Bắc Công ty chịu cạnh tranh gay gắt đối thủ Hải Hà, Hải châu, Trang An, Hữu nghị thị trờng họ, nhng Công ty trì đợc tỷ phần thị trờng coi thành công không nhỏ Đối với thị trờng Miền trung, doanh thu đà tăng chở lại vào năm 2001, 2002 sau suy giảm mạnh vào năm trớc Thị trờng chiếm tỷ doanh thu từ 11,8% trở lên Sự tăng trởng đánh dấu vận động tốt kênh phân phối khu vực thành công việc xâm nhập thị trờng công ty Đối với thị trờng Miềm nam tỷ trọng doanh thu tăng lên rõ rệt với tốc độ cao vào năm 1998, 1999, 2000 ổn định mức 6,3% tông doanh thu năm 2001, 2002 Điều nói kết nỗ lực vợt bậc Công ty Cùng với việc lập nhánh thành phố Hồ Chí Minh, Công ty xúc tiến mở thêm nhiều đại lý Công ty đà có 15 đại lý cấp I khu vực Để làm đợc điều thật không dễ dàng, thị trờng lại thị trờng đối thủ đáng gờm nh Kinh đô, Lubico,v.v Đối với thị trờng xuất khấu, thời gian đầu Công ty đợc hỗ trợ đắc lực Công ty mẹ Hải Hà Kotobuki đà tiếp cận xuất không cao khoảng 2% nhng đà thể đợc mong muốn vơn xa thị trờng quốc tế 83 Công ty Tuy nhiên sau khủng hoàng kinh tế giới 1997 Công ty đà bị số thị trờng: Nhật bản, trung quốc tế đến năm 1999 Công ty đà thăm dò đợc số thị trờng nh Mông Cổ, Lào, campuchia, Nam Phi Với việc tìm lại mét sè thÞ trêng trun thèng nh Trung qc, NhËt Bản công ty đà đa doanh thu xuất lên gần 1,5 tỷ năm 2000 Tỷ trọng doanh thu xuất đà tăng dần qua năm: Năm 2000 tăng lên 2,56% ,năm 2001 2,64%và đến năm 2002 doanh thu xt khÈu ®· chiÕm 2,54% tỉng doanh thu toàn Công ty Những vấn đề tồn công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Công ty 2.1 Loại kênh phân phối I kênh trực tiếp phân bổ cha rộng Ta biết đặc điểm bánh kẹo có thời hạn sử dụng ngắn, bảo quản khó đặc biệt bánh tơi, sản phẩm đợc khách hàng a chuộng với mẫu mà đẹp, chất lợng cao Nhng việc bảo quản vận chuyển sản phẩm loại khó khăn Đa số sản phẩm đợc phân phối kênh trực tiếp, tức mạng lới cửa hàng công ty Tuy nhiên, nh ta đà biết cửa hàng công ty đại đa số tập trung Hà Nội (7 cửa hàng) cửa hàng Hải Phòng Biết sản phẩm loại thờng đợc tiêu thụ thị trờng có thu nhập cao có sức cạnh tranh mạnh, việc vận chuyển bảo quản khó khăn nhng không khắc phục đợc nớc ta nhiều thành phố, thị xÃ, khu dân c có mức thu nhập cao, sở thích tơng tự nh hai thị trờng Các thị trờng có nhu cầu loại bánh kẹo có chất lợng cao, mẫu mà đẹp, sang trọng mà số sản phẩm công ty nh bánh tơi đáp ứng tốt nhu cầu Hơn việc phân bố cửa hàng thị trờng giúp công ty bán sản phẩm khác, thực thêm hay hỗ trợ nhiều cho mục tiêu khác công ty Nh việc phân bố cửa hàng công ty nh cha hợp lý, việc mở rộng cửa hàng thị trờng nh Tp HCM, Huế, Đà Nẵng việc làm cần thiết 84 2.2 Việc xúc tiến hỗn hợp (truyền thông marketing) cha đợc quan tâm thích đáng Xúc tiến hỗn hợp công cụ quan trọng mà công ty sử dụng để tác động vào thị trờng mục tiêu nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm Xúc tiến hỗn hợp cung cấp thông tin công ty, sản phẩm, đại lý, nhà bán buôn cho khách hàng Nh xúc tiến hỗn hợp hoạt động hỗ trợ đắc lực cho thành viên kênh phân phối trình đẩy mạnh tiêu thụ Nhng thực tế năm qua, xúc tiến hỗn hợp cha đợc công ty quan tâm cách hợp lý có chơng trình quảng cáo phơng tiện thông tin đại chúng: tivi, đài, báo hoạt động tài trợ công ty cho hoạt động nh thể thao, công trình công cộng Chỉ hoạt động đơn lẻ nh trng bày sản phẩm siêu thị, tham gia hội chợ, quà tặng, hội nghị khách hàng cha đủ Nh công ty cha trọng khai thác u điểm, tiềm xúc tiến hỗn hợp Thiết nghĩ hạn chế công ty, xúc tiến hỗn hợp đòi hỏi nguồn tài lớn mà Hải Hà - Kotobuki công ty lớn nhng thực tế cho thấy công ty lớn có đủ khả khai thác xúc tiến hỗn hợp Nếu công ty không quan tâm mức vấn đề e thiếu sót lớn trình đa công ty tồn vơn lên hoàn cảnh tơng lai 2.3 Quản lý kênh thiếu chặt chẽ Hiện Công ty thực việc lý kênh thông qua đội ngũ nhân viên thị trờng Đội ngũ vừa có nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc bán hàng đại lý, phối hợp với đại lý hỗ trợ họ việc bán hàng; quản lý lợng hàng xuất nhập tồn để có kế hoạch cung ứng hàng cho đảm bảo số lợng, thời gian địa điểm Ngoài nhiệm vụ quan trọng họ thu nhập báo cáo thông tin thị trờng hàng ngày cho Công ty Với khối lợng công việc nh lớn, nhng việc phân bố lực lợng Công ty cha hợp lý Toàn vùng thị trờng miền trung bao gồm 13 tỉnh, thành với 25 đại lý ngời phụ trách Điều ảnh hởng lớn đến việc sâu, sát nắm bắt kịp thời 85 thông tin thị trờng, kiểm tra, kiểm soát đại lý, dẫn đến hiệu hoạt động vùng không cao 2.4 Công tác quản trị kênh cha có hiệu Trong năm sức mạnh khuyến khích thành viên, Công ty sử dụng đợc sức mạnh khen thởng, nhng khen thởng nhiều không hợp lý Hiện Công ty áp dụng phổ biến hình thức thởng theo tốp 10 đại lý đứng đầu doanh thu, biện pháp tác dụng kích thích đại lý nhỏ, doanh thu họ lại khả tiêu thụ thị trờng mà họ kinh doanh, hoàn toàn họ không nỗ lực bán hàng Trong số đại lý đứng đầu đại lý doanh thu, lại đợc thởng mà kết không phản ánh nỗ lực họ mà họ độc quyền thị trờng rộng có sức mạnh mua lớn Muốn khuyến khích thành viên cách hợp lý phải thực việc đánh giá hoạt động thành viên Hiện tiêu chuẩn Công ty để đánh giá hiệu suất hoạt động thành viên kênh phân phối dừng lạỉ số lợng tiêu thụ mặt hàng mức độ hoàn thành doanh số khoán lý việc tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào khách Khách hàng tiêu dùng sản phẩm quan tâm đến nhÃn hiệu có hay không mà nhờ sẵn có thị trờng Công ty cha tự tạo đợc nhu câù khách hàng, việc áp dụng tiêu chuẩn đánh giá nh mức độ tồn kho, cách xử lý hàng tồn kho, khả phục vụ hàng v.v cha thể đợc Đây nguyên nhân khiến cho việc đánh giá thành viên kênh nhiều không xác doanh số tiêu thụ cha đủ để đánh giá mức độ tích cực thành viên Ngoài vấn đề trên, Công ty cha áp dụng đồng việc tổ chức điều hành hệ thống kênh phân phối giải pháp marketing hỗn hợp: sách, sách sản phẩm, sách xúc tiến khuyến trơng Đây hạn chế lớn Công ty Công ty cần nhận thức vấn đề áp dụng kịp thời vào thực tiễn 86 Chơng III Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Công ty liên doanh TNHH Hải hà-Kotobuki I Phơng hớng phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm Công ty Trong môi trờng cạnh tranh gay gắt nh nay, việc giành đợc thị trờng đà khó, việc giữ đợc thị trờng khó nhiều Trong thời gian tới theo đà phát triển ngày cao nhu cầu thị trờng Công ty liên doanh TNHH Hải hà Kotobuki phải đối mặt với hàng loạt vấn đề khó khăn Thứ nhất: Công ty đà có nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài dồi dào, có quy trình công nghệ đại, có kinh nghiệm sản xuất kinh doanh thị trờng nh Hải hà, trangan, cạnh tranh kẹo cứng Hải châu hữu nghị cạnh tranh cookies, bibica, Hải châu cạnh tranh socola kinh đô, cạnh tranh sách khuyến mại khuyếch trơng, Hải hà cạnh tranh mẫu mà chủng loại sản phẩm Ngoài có góp mặt sản phẩm ngoại nhập từ Trung Quốc, Thái Lan số Công ty nớc có kinh nghiệm uy tín giới nh Perfectti, Global số lợi Công ty phơng thức quản lý, công nghệ, máy móc trở lên lạc hậu cách tơng đối so với Công ty vào thị trờng sau Thứ hai, nhu cầu thị trờng nớc phát triển nhng đến lúc thị trờng bánh kẹo bÃo hoà mà đơn vị nhập ngành tiếp tục tăng lên việc trì mở rộng thị trờng nớc yêu cầu cao khó khăn Công ty 87 ... phối sản phẩm công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki Chơng III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki. .. quản trị kênh vận dụng vào thực tiễn tổ chức quản trị kênh phân phối công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki năm trở lại nhằm đa giải pháp để hoàn thiện công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh. .. "Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki" Mục đích đề tài nghiên cứu lý thuyết kênh phân phối, công tác tổ chức
