Phương thức hiện thực hoá giấc mơ lãnh đạo Theo chia sẻ của anh, chiến lược lãnh đạo là quá trình hiện thực hoá giấc mơ của người chủ doanh nghiệp, là sự cổ động nhân viên thực thi kế hoạch kinh doanh. Vậy làm thế nào để kết nối một cách hiệu quả giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh? Để đảm bảo các mục tiêu kinh doanh cụ thể, nhà lãnh đạo cần thực thi chiến lược lãnh đạo song hành và hỗ trợ chiến lược kinh doanh cấp công ty và các chiến lược cấp chức năng như tiếp thị, bán hàng .Điều này thể hiện qua các góc độ: - Lãnh đạo đối thoại & chia sẻ cho nhân viên giấc mơ hay tư tưởng cốt lõi của tổ chức (tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị), chiến lược và chuyển đổi thành các mục tiêu quản lý & chương trình hành động cụ thể ờ từng cấp chức năng và nhân viên thông qua việc sử dụng các công cụ quản lý hiện đại như hệ thống bảng điểm cân bằng BSC và hệ thống đo lường hiệu quả KPI. Trước tiên, mỗi phòng ban hay nhân viên đều biết rõ tổ chức sẽ đi về đâu trong tương lai (tầm nhìn), vì sao tổ chức tồn tại & phát triển và để phục vụ ai (sứ mệnh hay nhiệm vụ) để lấy đó làm kim chỉ nam để phấn đấu và hành động vì mục tiêu chung. Bước kế tiếp, giấc mơ "sẽ được chia sẻ & được chuyển đổi thành các mục tiêu, cột mốc kết quả và kế hoạch hành động cụ thể cho từng phòng ban, đội nhóm hay cá nhân một cách minh bạch & mang tính hệ thống. Điều này giúp mọi người cùng hiểu biết, sở hữu & thực thi giấc mơ chung. Mỗi người sẽ hình dung rõ ràng yêu cầu & mục tiêu công việc được giao, thậm chí mục tiêu và kế hoạch thực hiện công việc hàng ngày. Chẳng hạn, nếu có ước mơ dẫn đầu về tính sáng tạo trong ngành hàng nào đó thì cần chuyển đổi ước mơ mang tính "trừu tượng" này thành những mục tiêu cụ thể như số lượng phát minh hay sáng chế được công nhận mỗi năm, hoặc số lượng sản phẩm mới mỗi năm so với thị trường . Chiến lược nhân sự cần thực thi như tuyển dụng người có khả năng sáng tạo cao từ nơi khác, đầu tư đáng kể cho công tác R&D hay lập quỹ khen thưởng cho đội nhóm /cá nhân sáng tạo. Chiến lược lãnh đạo được xem như thành công nếu hỗ trợ thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức, phòng ban và kể cả cá nhân. Thực tế cho thấy nhiều chiến lược tốt nhưng thực thi không thành công hay đạt hiệu quả cao vì thiếu sự gắn kết chặt chẽ giữa giấc mơ & mục tiêu của lãnh đạo với chiến lược/kế hoạch hành động của cấp dưới. Muốn vậy, lãnh đạo cũng cần nắm bắt các phương thức triển khai các chiến lược kinh doanh hay cấp chức năng để hỗ trợ kịp thời cấp dưới thực hiện như phương thức giao quyền/phân quyền, giao chỉ tiêu, phân bổ nguồn lực ngân sách, thời gian và nhân lực phù hợp, chế độ báo cáo & đánh giá hiệu quả định kỳ . - Lãnh đạo cần hiểu biết nhân viên cấp dưới có những ước ao, khát khao hay động cơ làm việc như thế nào? Chúng có phù hợp với giấc mơ hay khát vọng của tổ chức, để từ đó định hướng, chia sẻ & gắn kết giữa giấc mơ chung và riêng theo định hướng đôi bên cùng gắn kết lợi ích lâu dài. Nhân viên cấp dưới rất cần lãnh đạo định hướng và phát triển nghề nghiệp tương lai trong tổ chức dựa vào nhận xét & đánh giá của lãnh đạo. Làm được điều này nhà lãnh đạo sẽ truyền được động cơ, sự tận tâm & nhiệt huyết làm việc cho nhân viên. Động cơ làm việc này sẽ được cải thiện & tăng cường nhờ hệ thống KPI - giúp tổ chức công nhận & đánh giá năng lực & hiệu quả nhân viên một cách rõ ràng & hợp lý hơn cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp cho họ. Như thế, việc cổ động nhân viên không chỉ từ góc độ tâm lý thuần túy mà còn ở góc độ thực tế là chia sẻ thu nhập và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Động cơ này được "hâm nóng" thường xuyên không chỉ bằng thu thập mà còn các chế độ công nhận thành tích, đãi ngộ, khen thưởng, huấn luyện đào tạo để nâng cao kỹ năng và tay nghề . Tóm lại, việc thông hiểu & chia sẻ giữa các bên lãnh đạo và nhân viên về ước mơ, khát khao & động cơ làm việc là yếu tố nền tảng để kết nối chiến lược lãnh đạo & chiến lược kinh doanh, phần lớn là nhờ vào kinh nghiệm và nghệ thuật lãnh đạo. Nhưng để kết nối thành công thì lãnh đạo cũng cần bổ sung thêm các phương pháp và công cụ quản lý khoa học như BSC/KPI theo quan điểm quản lý hiện đại nhằm giúp tổ chức phát triển lâu dài & bền vững. Một số ví dụ cụ thể về việc ứng dụng thành công 2 công cụ BSC và KPI của doanh nghiệp Việt Nam? Theo anh, đâu là những lợi ích hữu hình và vô hình mà họ có được khi ứng dụng hệ thống? Các doanh nghiệp trong nước từ trước đến nay quản lý chủ yếu đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận. Nhiều công ty thực hiện hình thức khoán chỉ tiêu hiệu quả đơn giản cho bộ phận bán hàng và sản xuất. Hệ thống BSC va KPI toàn diện này còn khá mới đối với doanh nghiệp Việt Nam nên rất khó đánh giá mức độ thành công cụ thể vì đa số đang ở giai doạn áp dụng thử nghiệm và đang cải tiến từng bước để phù hợp với tình hình & trình độ quản lý của mỗi tổ chức. Kết quả áp dụng ở một vài doanh nghiệp cho thấy hệ thống phát huy tác dụng rõ ràng nhất đối với các bộ phận tiền sảnh "front-office) như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng nhờ gia tăng động lực làm việc qua hệ thống đánh giá hiệu quả KPI. Kết quả kinh doanh của các tổ chức và đặc biệt ý thức, thái độ và hành vi của nhân viên theo đó cũng được cải thiện rất đáng kể. Nhân viên làm việc có định hướng và tự giác hơn, tinh thần làm việc đồng đội cũng phát huy hiệu quả cao. Lợi ích hữu hình: - Tổ chức thực thi, kiểm soát & đánh giá chiến lược thành công hơn với hiệu quả kinh doanh tốt hơn - Thống nhất & hiện thực hoá mục tiêu từ lãnh đạo cao nhất đến từng nhân viên - Tổ chức phát triển cân đối và bền vững hơn với các góc nhìn toàn diện hơn, không chỉ trông chờ vào kết quả là tài chính và khách hàng mà còn ưu tiên đầu tư cho phát triển cho yêu tố dẫn dắt bao gồm quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển - Phân bổ nguồn lực hữu hạn một cách hợp lý & hiệu quả để thực hiện các mục tiêu được ưu tiên hóa - Giúp đo lường & cải tiến liên tục hiệu quả quy trình làm việc, phòng ban, đội nhóm và kẻ cả cá nhân - Cổ đông dễ dàng theo dõi kết quả hoạt động & tiến trình phát triển của tổ chức - Ban lãnh đạo quản lý chủ yếu bằng mục tiêu & ngân sách, giao quyền mà vẫn kiểm soát được năng lực tài chính & năng lực điều hành của từng bộ phận - Phòng ban & cá nhân chủ động tự quản lý & kiểm soát công việc & ngân sách phân bổ nhờ hoạch định sẵn kết quả & nguồn lực - Nhân viên làm việc hiệu quả hơn nhờ chế độ khuyến khích, đánh giá giá công trạng & khen thưởng công bằng hơn, giảm thiểu sự chi phối về mặt cảm tính của lãnh đạo - Phân chia nhỏ mục tiêu & công việc của tổ chức theo hướng đảm bảo tính linh hoạt của quản lý - Tổ chức thích ứng nhanh & hiệu quả với thay đổi của môi trường kinh doanh - Hỗ trợ tổ chức hoạch định & phát triển nguồn nhân lực lâu dài - Cơ hội liên kết mọi người & mọi bộ phận trong tổ chức và định hướng hành vi mọi người vì mục tiêu chung - Là nền tảng quan trọng cho tái cấu trúc công ty Lợi ích vô hình: - Giúp cải thiện và phát triển văn hoá tổ chức - Hệ thống quản lý minh bạch & tạo ra sự tin tưởng nội bộ lẫn nhau - Hỗ trợ cho cơ chế giao quyền "thật sự" về chỉ tiêu, ngân sách, chi phí hoạt động & các nguồn lực khác - Mọi người làm việc theo phương thức tự hoạch định và quản lý chính mình một cách tự giác & hiệu quả hơn - Nhân viên có thái độ, động cơ và hành vi làm việc cao hơn, tự tin hơn trong công việc - Nhân viên có tinh thần trách nhiệm & làm việc đồng đội tốt hơn - Giảm áp lực lớn và thời gian rảnh hơn cho ban lãnh đạo dành cho những mục tiêu khác nhau, đặc biệt khi tổ chức có quy mô lớn - Cân đối và hài hòa hơn giữa lợi ích tổ chức và cá nhân Những vấn đề doanh nghiệp cần lưu ý khi ứng dụng BSC/KPI (bí quyết thành công) Nhu cầu áp dụng hệ thống này vào thực tiễn quản lý ở Việt Nam là rõ ràng và cần thiết, đặc biệt cho các tổ chức mong muốn quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc. Đó có thể là các tổ chức kinh doanh có quy mô vừa và lớn, các tổ chức tư nhân và kể cả nhà nước, các tổ chức có liên doanh hay hợp tác kinh doanh với nước ngoài, các công ty lớn hay tập đoàn có quy mô lớn và hoạt động đa ngành nghề, các công ty cổ phần hoặc các tổ chức có nhu cầu tái cấu trúc. Nhìn chung khi mà cách thức quản lý truyền thống theo kiểu "tiện lợi" không còn tỏ ra hiệu quả hay trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý với quy mô lớn hoặc áp lực của hội nhập quốc tế, thì các hệ thống hiện đại trên sẽ ngày càng trở nên phổ biến hơn đối với các tổ chức trong nước. Thực tế cho thấy kể từ khi ra đời vào năm 1992 bởi Viện Nghiên cứu thuộc trường Havard (Mỹ), các hệ thống này đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn tại các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở Châu Mỹ, Châu Âu và nhiều quốc gia châu Á Thailand, Singapore, Trung Quốc, Malaysia .Điều lý thú nữa là hệ thống này được xem như một công cụ hoạch định và quản lý chiến lược/quản lý hiệu quả khá phổ biến trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ, đặc biệt giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng & cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. Điều lưu ý là việc áp dụng hệ thống này tương đối khó và đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu & ứng dụng thử nghiệm từng bước, hoàn thiện và hoạt động ổn định, đặc biệt nên tìm kiếm sự hỗ trợ thêm từ những người có kinh nghiệm thực tế. Trước tiên, tổ chức cần tìm kiếm sự cam kết mạnh mẽ và cao nhất từ ban lãnh đạo rồi đến các thành viên liên quan từ đó có được nguồn lực thực hiện phù hợp. Công việc này nên được xem như một dự án quan trọng ưu tiên hàng đầu của tổ chức bên cạnh công việc hàng ngày. Tổ chức sẽ lập ra đội dự án bao gồm người lãnh đạo cao nhất, các thành viên thuộc nhiều phòng ban chủ chốt và kể cả thành viên hỗ trợ từ bên ngoài. Việc khảo sát ban đầu sẽ giúp tổ chức đánh giá hiện trạng và yêu cầu công việc ở các bước kế tiếp. Các tổ chức cần xây dựng hệ thống tư tưởng cốt lõi như hệ thống kiến trúc thượng tầng để làm nền tảng căn bản và yếu tố đầu vào quan trọng cho hệ thống BSC/KPI. Bước kế tiếp là định nghĩa rõ các mục tiêu & chiến lược (3-5 năm) và chuyển đổi chúng thành các mục tiêu và kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm dưới 4 góc nhìn khác nhau. Từ đó xây dựng các tiêu chí và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân công trách nhiệm, phân bổ nguồn lực và hạn định thời gian cụ thể. Việc áp dụng có thể thử nghiệm từng bước từ những khía cạnh hay khâu nào đó được ưu tiên hơn trong tổ chức, áp dụng từng bước từ cấp lãnh đạo, đến bộ phận hay phòng ban chức năng rồi đến cá nhân. Trong giai đoạn thử nghiệm có thể chấp nhận sai số lớn về kết quả, ngân sách & chương trình hoạt động đề từng bước rút kinh nhiệm và hoàn thiện hệ thống. Việc áp dụng hệ thống mới chắc chắn cũng sẽ ảnh hưởng lớn đến toàn bộ mọi thành viên nên tổ chức cần chú trọng đúng mức đến "quản lý thay đổi" trong nội bộ. Cần dự đoán trước và cân đối hài hoà thái độ & mức độ chấp nhận của nhân viên do những thay đổi về chính sách và kể cả văn hóa hành xử, đa số nhân viên do chưa quen chủ động hoạch định và quản lý hiệu quả bản thân. Do vậy, công tác huấn luyện & hướng dẫn thực hiện đóng vai trò rất quan trọng để dẫn dắt thành công. Điều quan trọng cuối cùng là làm sao để mỗi thành viên thấu hiểu và áp dụng tinh thần "làm việc định hướng hiệu quả" cho từng dự án, từng đội nhóm hay từng công việc cụ thể, và hướng dẫn họ tinh thần làm việc tự giác & hiệu quả hơn nhờ chủ động hoạch định mục tiêu và công việc cho cho chính mình. Bài phỏng vấn của báo Doanh nhân Sàigòn với ông Trần Anh Tuấn, Đối tác Điều hành the Pathfinder, www.thepathfinder.com.vn Giới thiệu nhóm công ty tư vấn FT-Pathfinder Consuting Group, bao gồm hai công ty tư vấn the Pathfinder (Vietnam) & FT Consulting (Singapore). Công ty tư vấn the Pathfinder (www.thepathfinder.com.vn)  Các thành viên của công ty đã được mời và tham gia với vai trò Cố vấn trong Chương trình “20 thương hiệu hạt giống” của Ủy Ban Nhân Dân TP Hồ Chí Minh do Trung tâm Xúc Tiến Thương Mại TPHCM (ITPC) tổ chức thực hiện 2005-2006. Công ty tư vấn nhượng quyền FT Consulting, Singapore (www.consultft.com)  Công ty tư vấn về nhượng quyền duy nhất tại Singapore với kinh nghiệm thực tiễn trong điều hành hoạt động nhượng quyền. Hiện đang điều hành chuỗi cửa hàng cà phê với gần 50 cửa hàng tại 9 quốc gia Á Châu.  FT Consulting tham gia tư vấn cho nhiều công ty lớn nhỏ, từ những doanh nghiệp địa phương nhỏ và trung, đến các công ty đa quốc gia như HP, Siemens, Ascendas, NTUC, Comfort- Delgro, Telekom Malaysia, KPMG và Singapore Press Holdings.  Giám đốc điều hành của FT Consulting là thành viên Ủy Ban Điều hành của Hội Nhượng quyền và Cấp phép Singapore.  Đội ngũ nhân viên hoàn chỉnh – về luật pháp, tài chính, xây dựng thương hiệu, và kinh doanh.  16 năm hoạt động trong ngành  10 chuyên gia tư vấn  Tư vấn hơn 40 ngành nghề khác nhau  80 năm tổng hợp kinh nghiệm về tư vấn nhượng quyền  10 quốc gia – chi nhánh hoặc đối tác  Tại Việt Nam FT Consulting đã chọn the Pathfinder làm đối tác để phối hợp và cung cấp dịch vụ Những thành quả của FT Consulting  150 hệ thống nhượng quyền đã được thiết lập và kinh doanh  30% thị phần của thị trường tư vấn nhượng quyền tại Singapore  Là đơn vị đào tạo chính thức và hàng đầu cho Hội Nhượng quyền và Cấp phép Singapore  Đã đào tạo và cấp bằng về nhượng quyền kinh doanh cho hơn 200 người quản lý và nhân viên trong khu vực Châu Á  Là một trong những công ty tư vấn lớn nhất tại Châu Á, chuyên về nhượng quyền kinh doanh, cấp phép kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh.  Là công ty chuyên tư vấn chiến lược thương hiệu, thiết kế hệ thống bản sắc thương hiệu & kế hoạch tiếp thị truyền thông thương hiệu, xây dựng chiến lược công ty, tư vấn chiến lược & kế hoạch phát triển hệ thống bán hàng… . Phương thức hiện thực hoá giấc mơ lãnh đạo Theo chia sẻ của anh, chiến lược lãnh đạo là quá trình hiện thực hoá giấc mơ của người chủ. vậy, lãnh đạo cũng cần nắm bắt các phương thức triển khai các chiến lược kinh doanh hay cấp chức năng để hỗ trợ kịp thời cấp dưới thực hiện như phương thức