NGHE THUAT LANH DAO CFVG B UỔI 5 : QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG Phần 1 Phong cách này phụ thuộc : - Nền giáo dục, văn hóa của người lãnh đạo. - Chuyên môn được học. - Cá tính. PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG - Công việc - Mối quan hệ - Ngữ cảnh ⇒ Điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp với động cơ và kỹ năng của nhân viên. PHONG CÁCH QUẢN LÝ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO Mối quan hệ XÃ HỘI TIÊN TIẾN ĐỂ MẶC NHÀ CHUYÊN MÔN - + Công việc - + 1 NGHE THUAT LANH DAO CFVG (1) : Chỉ thò rỏ ràng, kiểm tra sát → Thường độc tài. (2) : Huấn luyện, đào tạo. (3) : Thỏa thuận → giao trách nhiệm (4) : Phong cách quản lý Biết làm Biết làm 3) Tham gia 4) Ủy quyền Muốn làm nhưng Muốn làm không Đặt điều kiện cần điều kiện Không biết làm Không biết làm 1) Chỉ đạo 2) Động viên Không muốn làm Rất muốn làm Năng lực Động cơ - +- + 2 NGHE THUAT LANH DAO CFVG M1 & M2 : phù hợp cho đơn vò sản xuất. M3 & M4 : đơn vò lớn, có nhiều nhân viên giỏi. Đánh giá nhân viên SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ TÍNH QUAN HỆ CAO P h o n g c a ù c h P h o n g c a ù c h Đ O Ä N G V I E Â N T H A M G I A H U Y Đ O Ä N G M 2 M 3 H Ơ Ï P T A Ù C T O Å C H Ư Ù C M 1 M 4 G I A O T R A Ù C H N H I E Ä M P h o n g c a ù c h P h o n g c a ù c h C H Ỉ Đ A Ï O U Û Y Q U Y E À N TÍNH QUAN HỆ THẤP TÍNH TỔ CHỨC CAO TÍNH TỔ CHỨC THẤP 3 NGHE THUAT LANH DAO CFVG Độ tự chủ (Khả năng làm việc độc lập của nhân viên) Có thể làm Muốn làm NĂNG LỰC ĐỘNG CƠ Trong khuôn khổ thực hiện : Một nhiệm vụ. Một mục tiêu. M2 M3 M1 M4 SỰ TƯƠNG THÍCH PHONG CÁCH QUẢN LÝ / MỨC ĐỘ TỰ CHỦ Tự chủ thấp = Phong cách động viên “huy động” Tự chủ trung bình = Phong cách tham gia “hợp tác” Điểm xuất phát Tính tổ chức cao Tính quan hệ yếu Tự chủ rất thấp = Phong cách chỉ đạo “xây dựng cơ cấu tổ chức” Tự chủ cao = Phong cách ủy quyền “giao công việc” Điểm đến Tính tổ chức yếu Tính quan hệ cao 4 NGHE THUAT LANH DAO CFVG Phần 2 ÁP DỤNG MỘT PHONG CÁCH QUẢN LÝ CÓ HIỆU QUẢ Ta có thể đònh nghóa phong cách quản lý như là cách thức mà một người phụ trách một đơn vò áp đặt quyền hành của mình đối với nhân viên để đạt được những kết quả mong muốn. Đương nhiên là có nhiều phong cách quản lý khác nhau, nhưng trước khi đề cập đến vấn đề này, chúng ta cần phải hiểu rõ nguyên nhân tại sao một nhà quản lý lại áp dụng phong cách này mà không áp dụng phong cách kia. HAI GIẢ THUYẾT VỀ CÁCH ỨNG XỬ CỦA CON NGƯỜI Những giả thuyết hoặc những đònh kiến mà chúng ta nuôi dưỡng về ý nghóa của cách ứng xử của con người có ảnh hưởng rất lớn lên phong cách quản lý của chúng ta. Người ta phân biệt hai khuynh hướng lớn :  Khuynh hướng X : giả thuyết mang tính truyền thống. Những nhà quản lý diễn dòch : động cơ làm việc của con người thông qua cách ứng xử bên ngoài.  Khuynh hướng Y : giả thuyết kêu gọi sự tham gia. Những nhà quản lý diễn dòch : cách ứng xử bên ngoài thông qua những động cơ che dấu. Khuynh hướng X mang tính truyền thống Khuynh hướng Y kêu gọi sự tham gia Tồn tại những đònh kiến bi quan về động cơ làm việc của con người. Theo quan điểm này, con người : o tự bản chất đã không thích làm việc, o thông thường thiếu trí tưởng tượng, o không có óc sáng tạo, o không muốn khởi xướng làm việc gì, o trốn tránh trách nhiệm, o chỉ làm việc vì đồng tiền và vì sự an toàn cá nhân. Lý luận mang tính suy diễn dựa trên kinh nghiệm thực tế, dẫn đến những kết luận lạc quan. Theo quan điểm này, con người : o tự bản chất đã có khả năng tiêu hao năng lượng để làm một công việc gì đó, o tự bản chất đã có trí tưởng tượng phong phú và có khả năng tiến bộ, o có khả năng khởi xướng công việc, chòu trách nhiệm, và có thể độc lập làm việc. Nhà quản lý X chỉ có thể nhận thức được những gì đã được thực hiện. Ông ta cũng dựa vào đó để làm tiêu chuẩn đánh giá con người và tình huống. Nhà quản lý Y nhận thức được tiềm năng của nhân viên và cố gắng động viên, điều động họ để đạt được kết quả. Suy luận được tiến hành trên cơ sở sự an toàn và năng suất : Suy luận trên cơ sở biến đổi của tình huống và con người : 5 NGHE THUAT LANH DAO CFVG CỐ GIỮ NHỮNG GÌ SẴN CÓ PHÁT TRIỂN NHỮNG GÌ SẴN CÓ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ Bảng phân tích “Công việc” / “Mối quan hệ” Bảng phân tích này được xây dựng dựa trên hai tiêu chuẩn để quản lý một tập thể :  mức độ chú ý cần phải có đối với việc làm : Công việc,  mức độ chú ý cần phải có đối với con người : Mối Quan hệ. Hai khía cạnh này bổ sung cho nhau nhằm đạt được những kết quả mong muốn dựa vào những cố gắng của toàn bộ những người cộng sự. Tùy theo nhà quản lý có can thiệp vào Công việc hay / và vào Mối Quan hệ, ta phân biệt bốn kiểu Nhà Quản lý : T+R- : kiểu “Nhà Chuyên môn”. Nhà quản lý này chỉ có một mối quan tâm duy nhất là Công Việc. Ông lập kế hoạch trong từng chi tiết thỏ nhặt nhất, kiểm tra kết quả, quyết đònh mọi chuyện, đòi hỏi một sự phục tùng tuyệt đối và chỉ lưu ý đến việc sản xuất. T-R+ : kiểu “Xã hội” Nhà Quản lý này chỉ quan tâm đến các Mối Quan hệ. Mối quan tâm hàng đầu của ông là không khí làm việc. Ông không lưu ý mấy đến tất cả những gì liên quan đến việc sản xuất và năng suất, và chỉ chú trọng đến việc giữ những mối quan hệ tốt trong nội bộ tập thể của mình. Ông ta tìm cách tránh tối đa các mâu thuẫn, ít tổ chức kiểm tra, không bao giờ trách phạt ai, để cho những người cộng sự của mình tự quản và chỉ khen ngợi họ một cách công khai. T-R- : kiểu “Để mặc” Nhà quản lý không can thiệp vào Công Việc cũng như vào các Mối Quan hệ. Ông ta là chuyên gia trong việc không cam kết làm điều gì cả và thu lợi mà không cần phải T- R- T- R+ T+ R+ T+ R- Mối quan hệ Công việc T : Công việc R : Mối quan hệ 6 NGHE THUAT LANH DAO CFVG tham gia vào việc gì. Ở kiểu này, nhà quản lý thường có các cộng sự giàu kinh nghiệm và có khả năng làm việc độc lập. T+R+ : kiểu “Tiên tiến” Nhà quản lý can thiệp vào cả Công Việc cũng như vào các Mối Quan Hệ. Ông là người duy nhất có thể huy động được sự cam kết của các cộng sự viên của mình và tiến hành sản xuất bằng cách tạo ra một bầu không khí làm việc tin tưởng và thuận lợi cho việc phát huy các sáng kiến. Ông tìm cách đạt được năng suất cao nhất, bằng cách kêu gọi sự tham gia của tất cả các thành viên của tập thể vào việc xác đònh mục tiêu cần đạt được và những phương tiện để thực hiện. Ông cố gắng làm cho mọi người đều tham dự vào qui trình lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra công việc. Nhìn chung, ông tin tưởng vào mọi người và giao phó trách nhiệm nếu có thể. PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG Phong cách quản lý theo tình huống vẫn lưu giữ sự phân biệt giữa Công Việc và Mối Quan Hệ, nhưng thêm vào một khía cạnh khác nữa để phân tích : Tình huống (hay Ngữ cảnh) và hoàn cảnh của mỗi cá nhân. Việc lựa chọn một phong cách quản lý tùy thuộc vào trình độ nhận thức của các cộng sự viên trong một tình huống cụ thể. Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp với tình huống Mức 1 :  Nhân viên của bạn là người chưa có kinh nghiệm gì cho công việc này. - Anh ta không có ý muốn thực hiện công việc này ; - Anh ta không tuân thủ những nguyên tắc cơ bản nhất ; - Anh ta cảm thấy không an toàn và lúc nào cũng xin bạn giúp đỡ.  Bạn muốn quyết đònh nhanh chóng - Bạn không muốn có khả năng thương lượng với anh ta. Θ Phong cách quản lý kiểu “Chỉ đạo” : ưu tiên chú trọng đến Công Việc ⇒ Bạn đưa ra những chỉ thò cụ thể và chính xác, sau đó kiểm tra sát sao, nếu xét thấy cần thiết. ⇒ Bạn làm cho anh ta hiểu rõ tận rường những nguyên tắc làm việc và kiểm tra sát sao, nếu xét thấy cần thiết. Mức 2 :  Nhân viên của bạn xin bạn chỉ thò cho những Công việc còn mới đối với anh ta - Anh ta là người mới trong công việc này và muốn “làm tốt” ; 7 NGHE THUAT LANH DAO CFVG - Anh ta làm việc rất nhiều, nhưng lại không đạt kết quả ; - Anh ta chấp nhận sự lãnh đạo của bạn một cách thích thú. Θ Phong cách quản lý kiểu “Động viên” : Công Việc và Mối Quan hệ đều quan trọng như nhau. ⇒ Bạn chỉ đạo hoặc kiểm tra, đồng thời động viên nhân viên của mình ; ⇒ Bạn sẵn sàng đưa thêm những chỉ thò bổ sung, bạn dùng thời gian để trả lời câu hỏi và giải thích những quyết đònh đưa ra. Mức 3 :  Nhân viên của bạn có khả năng làm được công việc của arth ta và mong muốn được làm theo cách riêng của mình - Anh ta đã đạt được nhiều thành tích tốt, nhưng bạn lại ghi nhận một sự giảm sút trong công việc của anh ta về chất lượng cũng như số lượng ; - Anh ta đã hoàn thành những công việc tương tự ở chỗ khác và bạn nói với anh ta rằng chưa chắc việc đó anh lại làm tốt ở đây. - Anh ta có kinh nghiệm, nhưng lại không hề tự mình khởi xướng làm một việc gì. Θ Phong cách quản lý kiểu “Tham gia” : ưu tiên cho các mối quan hệ. ⇒ Bạn cho nhân viên tham dự vào việc xác đònh một số chỉ tiêu làm việc ; ⇒ Bạn khuyến khích anh ta đưa ra những đề suất mới, bạn sẵn sàng chấp nhận chúng và hổ trợ khi cần ; ⇒ Bạn giao cho anh ta trách nhiệm tối đa để kích thích ý muốn làm việc của anh ta. Mức 4 :  Nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm và bạn chắc chắn rằng anh ta mong muốn và có thể thực hiện được công việc này. - Anh ta giải thích với bạn anh ta sẽ làm những gì, làm như thế nào, và bạn thấy hài lòng về sự trình bày này. - Anh ta đã chứng tỏ cho bạn thấy rằng anh ta có thể giải quyết được những tình huống tương tự trong quá khứ. - Anh ta báo cho bạn biết rằng bạn có thể tin tưởng anh ta trong công việc này, và nếu có gì khó khăn, anh ta sẽ liên hệ với bạn ngay tức khắc. Θ Phong cách quản lý kiểu “Uy quyền” ⇒ Bạn cho nhân viên của mình quyền tự do hành động cần thiết trong việc giải quyết vấn đề này như ý anh ta mong muốn, và bạn khuyến khích anh ta có thêm trách nhiệm trong những công việc nằm trong khả năng của anh ta. 8 NGHE THUAT LANH DAO CFVG Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp là rất quan trọng, tùy theo :  Trình độ nhận thức của tập thể do bạn quản lý,  Trình độ nhận thức của mỗi thành viên trong tập thể,  Về chủ đề (của công việc), tùy theo mức độ phức tạp, tính chất chiến lược hoặc yêu cầu bảo mật,  Tình huống (đặc biệt trong trường hợp khẩn cấp) và theo môi trướng. Sơ đồ quản lý các phong cách quản lý SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ Tính quan hệ cao P h o n g c a ù c h P h o n g c a ù c h Đ O Ä N G V I E Â N T H A M G I A H U Y Đ O Ä N G M 2 M 3 H Ơ Ï P T A Ù C T O Å C H Ư Ù C M 1 M 4 G I A O T R A Ù C H N H I E Ä M P h o n g c a ù c h P h o n g c a ù c h C H Ỉ Đ A Ï O U Û Y Q U Y E À N Tính quan hệ yếu Mang nặng tính tổ chức cao Ích có tính tổ chức K.vực 2 : Tây - Bắc K.vực 3 : Đông - Bắc K.vực 1 : Tây - Nam K.vực 4 : Đông - Nam 9 NGHE THUAT LANH DAO CFVG M1 Khu vực 1 : Tây – Nam Phong cách : Chỉ đạo Vai trò : Xây dựng cơ cấu tổ chức Người lãnh đạo đưa ra quyết đònh Hành vi ứng xử Rất có tính tổ chức Ít tính quan hệ o Nhiều chỉ thò và một số giải thích kèm theo. o Kế hoạch, chương trình hành động, những công việc thời sự phải thực hiện rất rõ ràng, đònh nghóa các chức danh, danh sách các việc cần làm , quy trình,… o Các điểm phải kiểm tra được hoạch đònh sẵn, theo một thời gian biểu chính xác. o Người lãnh đạo nói nhiều, nghe ít. o Trả lời chi tiết các câu hỏi đặt ra, luôn trong sự lo lắng về sự chính xác và rõ ràng của chúng. o Biết rõ công việc, có thể giải thích hay có thể đưa ra các cơ sở để tham chiếu. o Sử dụng dễ dàng dạng giao tiếp bằng văn bản. o Cá nhân hoá công việc quản lý và ít có mối quan tâm đến các vấn đề mà nhân viên gặp phải. Hiệu quả khi o Được áp dụng tạm thời. o Áp dụng trong trùng hợp có khủng hoảng, có trục trặc xảy ra hay các vấn đề mang tính khẩn cấp. o Sử dụng với thái độ ôn hoà (giọng nói). o Áp dụng với các cộng sự ít có kinh nghiệm. Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói Tổ chức Hoạch đònh Kiểm tra << TÔI >> Quyết đònh Thời hạn Khẩn cấp Mục tiêu Rõ ràng Xác thực Ưu tiên Thời hạn Có ích Lựa chọn Mệnh lệnh Kết quả Sự việc Con số 10 [...]... cuộc gặp gỡ theo đònh kỳ dể tổng kết lại tình hì Các cuộc gặp gỡ này được tổ chức theo một lòch trình được trù sẵn trước đó, hay theo sáng kiến của các cộng sự o Nhà quản lý biểu lộ niềm tin của mình qua hành vi xử kho nhất thiết dựa trên quan hệ o Người quản lý đem đến một sự giúp đỡ gián tiếp : hợp đo hỗ trợ, thông tin, o Người quản lý cùng người cộng sự / nhóm cộng sự ước lươ các kết quả theo từng... nhiệm đã đặt ra những chính sách mà không tham khảo người khác, rồi sau đó ít nhiều chối bỏ trách nhiệm của ông ta trong việc thực hiện chúng Các Gíam sát khu vực có xu hướng làm việc theo cách riêng của mình mà không có ai theo dõi để nắm tình hình Nhiều cán bộ giám sát trẻ chỉ mới hoàn tất khoá huấn luyện về kỹ thuật làm vườn gần đây Phải thừa nhận rằng hoạt động của xí nghiệp đã xuống dốc Các kế hoạch... thiệp mang tính chỉ đạo cứng ngắc không cần thiết 23 NGHE THUAT LANH DAO CFVG Phân tích kết quả Hãy khoanh mẫu tự mà bạn chọn cho mỗi tình huống ở bảng 1 và bảng 2 Sau đó bạn hãy tính tổng số các khoanh theo hàng dọc trong bảng 1 và 2 rồi điền kết quả ở ô dưới Tình huống Bảng 1 Bảng 2 M1 M2 M3 M4 (1) (2) (3) (4) 1 A B C D D B C A 2 D A C B B D C A 3 C A D B C B A D 4 B D A C B D A C 5 C B D A A D B C... sự tham gia vào các quyết đònh có liên quan đến chỉ tiêu Bạn giải thích là việc kiểm soát của bạn sẽ chỉ được thực hiện thông qua những kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đã đề ra, và rằng một cơ cấu theo nhóm nhỏ mà bạn cùng tham gia vào lúc đầu sẽ cho phép mọi người tiếp nhận và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết 7 Bạn dự đònh tiến hành một số thay đổi quan trọng cẩn có sự kết hợp chặt chẽ hơn trước giữa... làm phòng phỏng vấn để phục vụ cho việc tuyển thêm người mới Do đó, ông Phó Giám đốc được yêu cầu dọn trống phòng của ông và chuyển sang ngồi làm việc chung trong phòng Hành chánh với các cộng sự khác Theo kế hoạch mở rộng hoạt động của xí nghiệp và tuyển thêm nhân viên mới của bà Giám đốc thì có rất nhiều khả năng là văn phòng của ông Phó Giám đốc sẽ bò trưng dụng thường xuyên Ngay ngày hôm trước,... chính, Công ty số 1, chòu trách nhiệm về công tác tuyển dụng và đào tạo Cô được giao nhiệm vụ tuyển dụng năm Quản đốc cho một dự án mở rộng nhà máy sắp tới Trong phòng Ngọc Lan có 11 nhân viên và tất cả, theo cô, đều là những người làm việc rất chăm chỉ Cùng lúc này, Ngọc Lan cũng đang quyết tâm xây dựng một chương trình đào tạo tiên tiến và rộng rãi dành cho các cán bộ quản lý trẻ mà chương trình này... anh ta có thể vạch ra phương án cần phải làm gì mà không cần phải chỉ dẫn nhiều Mặt khác, cô cũng nhận thấy là anh cũng đang khá vất vả để hoàn thành những nhiệm vụ thường ngày và có vẻ gặp khó khăn để theo kòp các nhân viên khác trong phòng trẻ hơn và năng động hơn Ngọc Lan soạn thảo bản tóm lược công tác cho Anh Dương, vạch ra từng bước anh phải làm gì và quyết đònh cho anh thời hạn là hai tháng để... việc và trở lại chương trình đào tạo của mình Câu hỏi 30 NGHE THUAT LANH DAO CFVG 1 Bạn hãy vạch ra các bước ủy quyền của Ngọc Lan, qua đó chỉ ra những điều mà cô làm tốt và những điều cô làm chưa tốt 2 Theo bạn, Ngọc Lan cần phải làm gì để cải thiện việc ủy quyền của cô ? 3 Bạn có nghó rằng anh Dương sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ tuyển dụn này hay không ? 31 . các cuộc gặp gỡ theo đònh kỳ dể tổng kết lại tình hình. Các cuộc gặp gỡ này được tổ chức theo một lòch trình được dự trù sẵn trước đó, hay theo sáng kiến. người và giao phó trách nhiệm nếu có thể. PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG Phong cách quản lý theo tình huống vẫn lưu giữ sự phân biệt giữa Công Việc và