Đang tải... (xem toàn văn)
A. MỞ ĐẦU Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ. Quản trị chiến lược đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối mặt. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sông còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Bất kỳ ai, dù là nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết thấu đáo về quản trị chiến lược. Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn là những doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Họ đang chập chững dò tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới. Họ sẽ có thành công nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình. Chính vài vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH dệt may TSC” là có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn. Trong quá trình làm bài, dù đã có nhiều cố gắng nghiên cứu tìm hiểu song do những hạn chế nên bài làm của tôi không tránh khỏi những thiếu xót, hạn chế, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài tiểu luận của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn
A MỞ ĐẦU Quản trị chiến lược lĩnh vực nghiên cứu mẻ Quản trị chiến lược đối phó với hầu hết vấn đề mà hoạt động kinh doanh phải đối mặt Quản trị chiến lược trở nên quan trọng cho sơng cịn doanh nghiệp, mà môi trường kinh doanh ngày phức tạp Bất kỳ ai, dù nhà quản trị hay muốn trở thành nhà quản trị cần thiết phải hiểu biết thấu đáo quản trị chiến lược Các nhà quản trị, doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn doanh nghiệp vừa nhỏ vốn sinh kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi mơi trường kinh doanh tồn cầu, đầy biến động cạnh tranh khốc liệt Họ chập chững dị tìm đường để trì tồn phát triển Họ phải chấp nhận hàng loạt phép thử sai mà phải trả giá vận mệnh doanh nghiệp Tuy nhiên, điều chắn họ hưởng lợi nhiều từ phát triển nhanh chóng khoa học quản trị, quản trị chiến lược giới Họ có thành cơng nhanh hơn, trả giá họ học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận vận dụng sáng tạo kiến thức quản trị chiến lược vào hồn cảnh riêng Chính vài vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Hồn thiện quy trình xây dựng chiến lược Công ty TNHH dệt may TSC” có ý nghĩa mặt lý luận thực tiễn Trong q trình làm bài, dù có nhiều cố gắng nghiên cứu tìm hiểu song hạn chế nên làm không tránh khỏi thiếu xót, hạn chế, mong nhận ý kiến đóng góp thầy bạn để tiểu luận tơi hồn thiện Tôi xin chân thành cảm ơn ! B.NỘI DUNG Chương NHỮNG HIỂU BIẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.Khái niệm quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược sản phẩm trình hoạch định hợp lý dẫn dắt quản trị cấp cao, song tất Trong nhiều trường hợp, chiến lược có giá trị lại phát sinh từ bên tổ chức mà khơng có hoạch định trước Quản trị chiến lược định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn công ty Quản trị chiến lược bao gồm hành động liên tục: sốt xét mơi trường (cả bên lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi đánh giá hội đe dọa bên bối cảnh sức mạnh điểm yếu bên Quản trị chiến lược có nguồn gốc sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên quan tâm đến tích hợp hoạt động chức tổ chức Trong đó, quản trị chiến lược khơng quan tâm đến tích hợp chức bên giống sách kinh doanh mà cịn nhấn mạnh vào mơi trường chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho sách kinh doanh 1.2 Nhiệm vụ quản trị chiến lược Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với : Tạo lập viễn cảnh chiến lược: mô tả hình ảnh tương lai cơng ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành công ty nào? Chính điều cung cấp định hướng dài hạn, rõ hình ảnh mà cơng ti muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác hành động có mục đích Thiết lập mục tiêu: chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành kết thực cụ thể mà công ty phải đạt Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu mong muốn Thực thi điều hành chiến lược lựa chọn cách có hiệu lực hiệu Đánh giá việc thực tiến hành điều chỉnh viễn cảnh, định hướng dài hạn, mục tiêu, chiến lược hay thực sở kinh nghiệm, điều kiện thay đổi, ý tưởng hội 1.3.Các giai đoạn phát triển quản trị chiến lược Để nhận thức rõ thay đổi lĩnh vực quản trị chiến lược đánh giá trình phát triển quản trị chiến lược, điểm lại giai đoạn phát triển quản trị chiến lược: * Trong giai đoạn đầu sơ khai nhà quản trị thấy cần phải có trình hoạch định chặt chẽ, để lập hệ thống ngân sách cho năm sau Các dự án đề nghị dựa số phân tích, mà hầu hết từ thơng tin nội công ty Các thông tin môi trường chủ yếu lượng bán hàng cung cấp Thực kế hoạch xây dựng theo trình đơn giản cách thái vậy, dường tạo chủ động điều hành phạm vi tối đa năm Q trình khơng tốn q nhiều thời gian, yếu tố chiến lược mờ nhạt Thông thường, hoạt động công ty bị ngắt quãng vài tuần nhà trị cố gắn ý tưởng họ vào kế hoạch ngân sách * Giai đoạn - Hoạch định sở dự đốn: Vì việc lập ngân sách có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn, nhà quản trị cảm thấy bị động nhiều tình thay đổi môi trường Họ cố gắng đề kế hoạch dài hơn, năm Chỉ có vậy, nhà quản trị có khả xem xét dự án kéo dài năm Cùng với thông tin nội bộ, nhà quản trị thu thập liệu bên ngoại suy từ khuynh hướng đến năm tương lai Giai đoạn công việc hoạch định địi hỏi nhiều thời gian, có đến hàng tháng để tạo kết nối phù hợp ngân sách với Trong trình vậy, thường diễn xung đột nhà quản trị cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớn Các họp diễn liên miên để đánh giá đề nghị điều chỉnh giả thiết Phạm vi thời gian từ 3-5 năm * Giai đoạn 3- Hoạch định hướng bên ngoài: Hoạch định dài hạn 3-5 năm sở kết nối ngân sách tỏ phức tạp tính xung đột cao Khơng kế hoạch năm cịn hiệu lực Vì vậy, nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát trình hoạch định cách tiến hành hoạch định chiến lược Tư theo quan điểm chiến lược tăng cường khả đáp ứng thị trường thay đổi thích nghi với áp lực cạnh tranh Việc hoạch định khơng cịn giao cho cấp mà tập trung vào phận gồm người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch chiến lược cho công ty Bộ phận kế hoạch nhà tư vấn cung cấp cho kỹ thuật cải tiến để thu thập thông tin dự đoán khuynh hướng tương lai Các chuyên gia tình báo phát triển đơn vị tình báo cạnh tranh Các nhà quản trị cấp cao năm họp lần tham mưu thành viên chủ chốt phận kế hoạch chủ trì để đánh giá cập nhật kế hoạch chiến lược Việc hoạch định từ xuống nhấn mạnh vào việc xây dựng kế hoạch chiến lược thức, giao trách nhiệm thực xuống cấp thấp Các nhà quản trị cấp cao xây dựng kế hoạch trợ giúp tối đa nhà tư vấn lại có liệu từ cấp * Giai đoạn - Quản trị chiến lược: Trong trình thực kế hoạch hóa từ xuống nhà trị thấy chiến lược tốt có giá trị khơng có liệu cam kết nhà quản trị cấp Các nhà quản trị cấp cao thành lập nhóm nhà quản trị nhân viên chủ chốt nhiều cấp, từ nhiều phận khác nhóm làm việc Họ xây dựng tích hợp loạt kế hoạch chiến lược nhằm đạt mục tiêu chủ yếu công ty Đúng họ cố gắng triển khai cách hồn hảo dự đốn tương lai, kế hoạch tập trung vào bối cảnh xảy chiến lược ngẫu nhiên Kế hoạch chiến lược năm chia năm phức tạp thay tư chiến lược tất cấp tổ chức năm Thông tin chiến lược, trước vốn có cấp cao, chuyển qua mạng cục hay intranet khắp tổ chức Thay việc tập trung vào phận hoạch định lớn, nhà tư vấn hoạch định bên bên ngồi ln sẵn sàng để trợ giúp thảo luận chiến lược theo nhóm Mặc dù, nhà quản trị cấp cao khởi q trình chiến lược, chiến lược xuất nơi tổ chức Hoạch định tương tác cấp từ cấp cao Con người tất cấp tham gia vào trình hoạch định Chương QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CƠNG TY TNHH DỆT MAY TSC 2.1.Tổng quan công ty * Xác định nhiệm vụ TSC doanh nghiệp hàng đầu lĩnh vực dệt may Việt Nam Doanh nghiệp tự hào doanh nghiệp khách hàng khắp giới tín nhiệm lựa chọn Trong suốt thập kỷ qua, TSC nỗ lực tạo dựng mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với đối tác sở mang lại lợi ích song phương, khơng ngừng phát triển hoạt động kinh doanh mình, mang đến cho khách hàng sản phẩm dịch vụ với chất lượng tốt TSC - nhãn hiệu đăng ký bảo hộ độc quyền thức, cam kết đem lại cho người sử dụng nước sản phẩm thời trang & đồng phục chất liệu thun cotton 100% mềm mại, thống mát hút ẩm cao Khơng dừng lại sản phẩm áo thun dành cho Nam Nữ chất liệu chủ đạo "thun cá sấu" TCM cịn đa dạng hóa sản phẩm chất liệu công nghệ * Mục tiêu phấn đấu Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường nội địa Công ty TNHH dệt may TSC nhằm mục tiêu trước hết tăng doanh thu từ thị trường nước, song song mở rộng chủng loại sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường khác Một phần quan trọng xí nghiệp cần khai thác thị trường tiêu thụ cho sản phẩm truyền thống nhằm tăng tối đa doanh số sản phẩm có sức cạnh tranh Chiến lược thị trường đôi với chiến lược marketing TSC giúp cho công ty giải vấn đề lượng sản phẩm cần bán, vấn đề cạnh tranh khâu sản phẩm hay tiêu thụ Chắc chắn HSC với khả xuất có ln mong muốn hướng thị trường quốc tế Song muốn phát triển lực xuất mình, trước hết xí nghiệp phải nâng cao vị trí uy tín thị trường nước 2.2.Quy trình phân đối thủ cạnh tranh * Nhà cung ứng - Nhà cung ứng nước Do nguồn nguyên liệu nước không cung ứng đủ nhu cầu thị trường nước nên mức độ chịu ảnh hưởng nhà cung ứng nước ngành dệt may nói chung cơng ty nói riêng lớn Bất kể biến động thị trường gây biến động cho hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty Vì mà khối lượng nhập công ty thời điểm khác khác Mức độ cung ứng sợi nước không đáp ứng đủ nhu cầu ngành buộc cơng ty nước phải tìm đối tác nước ngồi Hiện có nhiều đối tác nước gia nhập thị trường Việt Nam Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Thái Lan, Ấn Độ… Điều tạo điều kiện thuận lợi cho công ty Việt Nam việc lựa chọn đối tác có chi phí mua thấp - Nhà cung ứng nước Mức độ ảnh hưởng nhà cung ứng nước tồn nghành khơng lớn Hầu hết công ty lĩnh vực vừa sản xuất sợi vừa sản xuất vải Nhưng sản lượng sản xuất cịn hạn chế chi phí sản xuất lớn Họ phải nhập tới 98% bơng từ nước ngồi Do cơng ty khơng thể tự tăng chi phí cho q trình sản xuất kinh doanh nhập biện pháp có hiệu - Sản phẩm thay Như biết áp lực sản phẩm vải cao, ngồi vải có chất liệu cotton cịn có vải có chất liệu thun, Jeans, kaki, vải lanh, vải lụa tơ tằm, vải thô mousilin nhẹ nhàng, thống mát đầy nữ tính Người tiêu dùng có nhiều lựa chọn cho nhu cầu Mặt khác, cơng ty có quy mô lớn dệt Vĩnh Phú, dệt Phong Phú sản xuất loại vải thường khổ rộng, kỹ thuật trang trí màu sắc phong phú đa dạng nên thu hút khách hàng tiêu thụ Trong đó, trình độ máy móc cơng ty có nhiều hạn chế vải sản xuất chủ yếu loại vải bạt ngắn có kích thước từ khổ 80 – 120 cm, số lượng máy móc dùng cho sản xuất vải khổ rộng 160 cm có khoản 15 máy Hiện nay, thị trường chủ yếu có nhu cầu vải khổ rộng từ 120 – 160 cm Điều gây áp lực lớn công ty mà trước hết ban lãnh đạo công ty * Đối thủ cạnh tranh ngành Đối thủ cạnh tranh nước - Mức độ cạnh tranh ngành diễn gay gắt, khốc liệt Sự cạnh tranh chủ yếu tập trung vào số cơng ty có thị phần lớn dệt Vĩnh Phú, dệt Phong Phú, dệt Hà Nội,…Các công ty chiếm thị phần lớn ngành mà tiếng nói họ ngành có trọng lượng, chí họ liên kết với để chi phối thị trường Các cơng ty có quy mô sản xuất lớn chiếm khoảng 50% thị phần tồn ngành, 30% thị phần cơng ty ngang với cơng ty dệt 19/5, cịn lại đơn vị sản xuất tư nhận nhỏ lẻ, tổ hợp sản xuất Phần lớn đơn vị sản xuất tư nhân nhỏ lẻ làm ăn chộp giật, cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm, thực biện pháp để tăng lực cạnh tranh với doanh nghiệp có thị phần trung binh Nhưng trình độ kỹ thuật cơng nghệ đơn vị thấp nên khả cạnh tranh đơn vị khơng đáng kể - Nhìn chung công ty ngành thực công tác marketing cịn Hiện cơng ty cố gắng xây dựng cho sách tiêu thụ sản phẩm đưa chiến lược phát triển sản phẩm Một số công ty dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội thiết kế số loại vải nhằm thu hút khách hàng Công ty dệt 19/5 có số sản phẩm chủ đạo có khả tiêu thụ tốt đối thủ ngành công ty công ty dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội, dệt Minh Khai, dệt 8/3 Các công ty tìm cách thâm nhập sâu vào thị trường mà công ty cung ứng biện pháp khác biện pháp chủ đạo cạnh giá Vì cơng ty có hệ thống máy móc đại nên chất lượng sản phẩm so với cơng ty tương đối chí có sản phẩm có ưu hẳn, có quy mơ sản xuất lơn tận dụng lợi quy mô Hơn công ty Dệt Vĩnh Phú, dệt Hà Nội, thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam nên họ bảo đảm nguồn nguyên liệu đầu vào, cung cấp kịp thời cho sản xuất sách ưu đãi khác cơng ty mẹ, bất lợi lớn cho công ty - Công ty nhà cung cấp lớn vải công nghiệp phục vụ cho sản xuất Và thị phần công ty ngày cải thiện thời gian gần Trong năm 2014, thị phần công ty 11.1% xếp thứ năm 2015 thị phần 15% (tăng 2% so với 214), vị trí thứ đổi chỗ cho dệt Minh Khai Có kết nhờ phấn đấu không ngừng công ty việc tăng lực sản xuất thực biện pháp hạ giá thành tăng khả cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh nước Các đối thủ chủ yếu công ty Đài Loan, Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ, Singapore… Đặc biệt phải kể tới công ty Trung Quốc Đây cường quốc số xuất nhập hàng may mặc Các chuyên gia dệt may giới Trung quốc trở thành mối đe doạ quốc gia xuất hàng dệt may Các công ty Trung Quốc khơng có lợi nguồn ngun liệu mà họ cịn có khả nắm bắt nhu cầu người tiêu , họ đánh vào tâm lý người Việt Nam thích sản phẩm giá rẻ, sản phẩm có nhiều kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc phong phú Với chiến không cân sức địi hỏi nỗ lực lớn cơng ty Khi Việt Nam thức gia nhập WTO công ty không cạnh tranh với Trung Quốc mà phải cạnh tranh với tất quốc gia khác giới * Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Rào cản nhập ngành tương đối thấp so với trước tạo điều kiện thuận lợi cho công ty muốn nhập ngành Trước ngành dệt may chủ yếu doanh nghiệp nhà nước tiến hành sản xuất kinh doanh kiểm soát chặt chẽ nhà nước Khi nước bắt tay vào thực công đổi mới, đặc biệt nhà nước có sách khuyến khích thành phần kinh tế tham gia, kể đầu tư trực tiếp nước Các doanh nghiệp liên doanh, 100% vốn đầu tư nước ngồi, cơng ty tư nhân, trách nhiệm hữu hạn mọc lên nhiêu, làm ăn có hiệu quả, tạo tiếng nói riêng ngành dệt may có xu hướng muốn nhập ngành Mỗi loại hình cơng ty có lợi riêng : Với lợi tài nên cơng ty nước ngồi có điều kiện sở vật chất máy móc thiết bị, nhà xưởng, đặc biệt họ thu hút đội ngũ lao động có trình độc chun môn cao với mức thù lao cao Các công ty liên doanh với nước tỏ phù hợp với điều kiện nước ta Với hình thức hợp tác đơi bên có lợi, thơng thường Việt Nam góp đất cịn phía nước ngồi góp vốn, mà cạnh tranh ngành thêm gay gắt 2.3.Đánh giá quy trình hoạch định chiến lược Công ty * Những mặt đạt Công tác hoạch định chiến lược công ty năm qua đạt kết định Công ty xác định mục tiêu nhiệm vụ công tác hoạch định chiến lược sản phẩm năm khoa học, thực tiễn Thơng qua việc phân tích môi trường kinh doanh giúp ban lãnh đạo thấy điểm mạnh - yếu công ty, thấy vị sản phẩm công ty so với đối thủ cạnh tranh Trên sở phương án hoàn thiện sản phẩm tạo sản phẩm làm tăng khả cạnh tranh công ty 10 Công ty đánh giá vị sản phẩm công ty thị trường dần xác định chiến lược cạnh tranh với đối thủ Xác định hội khoảng trống thị trường, tranh thủ hội đáp ứng nhu cầu thị trường Khơng ngừng nâng cao uy tín chiến lược áp dụng Giữ vững khách hàng truyền thống công ty, tăng thêm niềm tin từ khách hàng Đồng thời không ngừng mở rộng thêm số lượng khách hàng Thương hiệu MSC ngày khách hàng nước nước biết đến khơng chất lượng mà cịn phong cách phục vụ Công ty xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp tiềm ẩn từ đưa phương án đối phó * Những mặt hạn chế nguyên nhân - Những mặt cịn hạn chế Mặc dù cơng ty quan tâm tới công tác xây dựng chiến lược, nhiên quy trình xây dựng chiến lược chưa thực cách bản, cơng ty phân tích môi trường kinh doanh nội doanh nghiệp mà chưa sử dụng phương pháp đại hình thành lựa chọn chiến lược Việc xây dựng chiến lược dừng ban lãnh đạo, chủ yếu tập trung giám đốc Để chiến lược phận tiêu thụ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Chỉ thơng tin thu thập khơng đầy đủ gây khó khăn cho việc hoạch định chiến lược Việc triển khai chiến lược phòng ban nhiều hạn chế gây sai lầm lường trước Không đánh giá chu kỳ sống sản phẩm sản xuất nên đơi việc điều chỉnh chiến lược cịn chậm so với nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới hội kinh doanh 11 Công cụ đánh giá phân tích cịn nhiều hạn chế Cơng tác phân tích dự báo nhu cầu thị trường chưa quan tâm mức đơi cịn ảnh hưởng chế cũ giao tiêu sản xuất nên việc hoạch định chiến lược chưa phù hợp với điều kiện Công tác đầu tư máy móc thiết bị theo yêu cầu chiến lược đổi công nghệ chưa đạt yêu cầu, việc thu hút vốn đầu tư vào hệ thống dây chuyền gặp khó khăn nhà đầu tư thường quan tâm tới lợi nhuận trước mắt, ngành khác Công tác thiết kế sản phẩm chưa thực thoả mãn nhu cầu khách hàng - Nguyên nhân Có nhiều ngun nhân dẫn đến tình trạng này, có nguyên nhân thuộc khách hàng, có nguyên nhân thuộc khách quan Nguyên nhân chủ yếu Lãnh đạo quan phải đảm nhận công việc nên thời gian dành cho việc xây dựng thực chiến lược hạn chế Việc phân cấp phân quyền chưa thoả đáng, quyền lực tập trung nhiều vào lãnh đạo chủ chốt công ty Nhân viên phịng tiêu thụ cịn ít, có người lại phải thực nhiều công việc làm cho hiệu công việc không cao Mặt khác, đội ngũ trẻ chưa đủ kinh nghiệm để xây dựng chiến lược sản phẩm cho cơng ty Đội ngũ cán có khả phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu thị trường thiếu yếu Nguồn vốn đầu tư cho xây dựng chiến lược cịn ít, khơng thực khuyến khích người tham gia Các phần mềm phân tích SPSS chưa sử dụng dự đoán phân tích thị trường mà chủ yếu mang tính ước lượng Nguyên nhân khách quan 12 Hiện công ty khách ngành chưa thực quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược sản phẩm Thơng tin thu nhập từ mơi trường khó khăn, thông tin cần thiết đối thủ cạnh tranh lại khơng thu thập Chính sách vay vốn đầu tư khó khăn Đây vấn đề khơng xúc với công ty mà nhiều doanh nghiệp nói chung 13 Chương MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY 3.1.Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường Qua nghiên cứu xem xét cho thấy công tác nghiên cứu thị trường công ty tiến hành, song rời rạc, hiệu chưa cao Hiện nay, phận thị trường công ty chủ yếu dựa mối quan hệ làm cũ, chưa đặt văn phịng đại diện ngồi nước nhằm nghiên cứu đặc điẻm thị trường Tác dụng dự báo thị trường nhằm giữ vững tính ổn định không ngừng mở rộng thị trường Muốn cần có đội ngũ lao động có trình độ chun mơn có khả phân tích dự báo thị trường cách chun nghiệp đánh giá xác tình hình thị trường Phòng Marketing cần phối hợp với phòng ban khác công ty xây dựng chiến kế hoạch sản xuất Tăng cường thâm nhập thị trường đẩy mạnh phát triển thị trường để nâng cao vị cạnh tranh nước - Đối với thị trường nước: Có thể nói thị trường nước thị trường đầy tiền năng, với 80 triệu người thực trạng kinh tế xã hội đầy biến đổi, đời sống thu nhập người dân ngày tăng, giao lưu văn hóa phát triển mạnh Công ty cần phải biết tận dụng hội Việc lập văn phòng đại diện khu vực khác giúp nắm bắt thu nhập, sở thích tiêu dùng sản phẩm Đối với thị trường công ty muốn thâm nhập sâu rộng cần chun mơn hóa sản xuất sản phẩm coi mạnh công ty để cung cấp cho khách hàng chưa khai thác hết tiềm 3.2 Đối với trình lãnh đạo, quản lý Ban giám đốc phải người khởi xướng việc mơ hình quản lí chiến lược đồng cơng ty Khách quan mà nói cơng ty chưa hoạch định 14 chiến lược chiến lược sản phẩm hồn chỉnh chưa có mơ hình quản lý chiến lược tồn diện Những hướng tới tương lai chủ yếu thể kế hoạch hàng năm công ty Điều nghĩa cơng ty khơng có mục tiêu dài hạn hay thiếu hẳn tư chiến lược mà thể nhiều yếu tố gây cản trở trình quản lí theo mục tiêu Từ chỗ chưa thực đến chỗ thực hiện, đến hoàn thiện q trình thay đổi để có thay đổi cần có người khởi xướng Đối với cơng ty khơng khác Ban giám đốc Họ người trước hết cần bàn bạc thể rõ tâm vận hành hoạt động cơng ty cách có chiến lược Ban giám đốc nên cho in mẫu phiếu thăm dò ý kiến thành viên cơng ty thơng qua biết thái độ họ trước thay đổi 3.3.Đối với nhà nước ngành Nhà nước nên tạo điều kiện môi trường kinh doanh thuânu lợi cho cơng ty sách vay vốn, thuế, Giảm bớt thủ tục hành tạo chế hoạt động thơng thống cho doanh nghiệp Tăng cường quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho cơng ty mà đảm bảo vai trị quản lý nhà nước Ngành khơng nên kiểm sốt q chặt chẽ mà nên kiểm soát chất lượng sản phẩm Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu giúp công ty đảm bảo sản xuất kinh doanh, hạn chế phụ thuộc vào nhà cung ứng nước ngoài, góp phần tăng khả cạnh tranh cho cơng ty Ngành nên khuyến khích cơng ty hợp tác đối tác nước ngồi để tận dụng cơng nghệ vốn 15 C.KẾT LUẬN Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn vào đó, nhà quản trị dự báo xu hướng biến động môi trường kinh doanh xác định nơi mà doanh nghiệp cần đến tương lai, cần phải làm để đạt thành lâu dài Việc nhận thức kết mong muốn mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị nhân viên nắm vững việc cần làm để đạt thành công, tạo hiểu biết lẫn nhà quản trị nhân viên nỗ lực để đạt mong muốn Như khuyến khích hai đối tượng đạt thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt lợi ích lâu dài doanh nghiệp 16 MỤC LỤC 17 ... q trình hoạch định Chương QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CƠNG TY TNHH DỆT MAY TSC 2.1.Tổng quan công ty * Xác định nhiệm vụ TSC doanh nghiệp hàng đầu lĩnh vực dệt may Việt Nam Doanh nghiệp... 2.3.Đánh giá quy trình hoạch định chiến lược Công ty * Những mặt đạt Công tác hoạch định chiến lược công ty năm qua đạt kết định Công ty xác định mục tiêu nhiệm vụ công tác hoạch định chiến lược sản... CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.Khái niệm quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược sản phẩm trình hoạch định hợp lý dẫn dắt quản trị cấp cao, song tất Trong nhiều trường hợp, chiến lược