Một số giải pháp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực tại công ty sứ Thanh Trì. I. Phơng hớng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 1. Đánh giá kết quả đã đạt đợc. Trong những năm qua công ty đã từng bớc đạt đợc những kết quả quan trọng và ngày càng phát triển. Sản lợng sản xuất và tiêu thụ liên tục tăng, doanh thu và lợi nhuận cũng tăng tơng ứng, đời sống ngời lao động đợc cải thiện rõ rệt. Thu nhập bình quân ngời lao động tính đến năm 2001 đã đạtmức 1.475.782 đồng. Đây là mức thu nhập tơng đối cao so với một số ngành khác ở Việt Nam hiện nay. Trong năm 2001 hoạt động sản xuất kinh doanh củ công ty sứ Thanh Trì cũng nh ngành sản xuất vật liệu xây dựng nói chung chịu nhiều tác động về mọi mặt kinh tế xã hội. Năm 2000 Nhà nớc đã bỏ chính sách bảo hộ nhập khẩu cho ngành sứ vệ sinh, thêm vào đó sự lớn mạnh của một số hàng sản xuất sứ vệ sinh trong ngành nâng tổng công suất sản xuất sứ vệ sinh lên 2,2 triệu sản phẩm/năm. Điều đó dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trên thị trờng sứ vệ sinh trong cả nớc nói chung và công ty sứ Thanh Trì nói riêng. Tuy nhiên, với cơ sở vật chất vững vàng, với đội ngũ công nhân lành nghề và sự lãnh đạo năng động của ban lãnh đạo công ty, cùng với việc tuân thủ các tiêu chuẩn của hệ thống đảm bảo chất lợng ISO-9002, chất lợng sản phẩm của công ty luôn ổn định và ngày càng đợc nâng cao. Thị trờng công ty đã đợc mở rộng trên khắp các tỉnh thành trong cả nớc, chiếm khoảng 30% thị trờng nội địa và ngày càng mở rộng xuất khẩu sang nớc ngoài. Năm 2001 công ty đã đạt một số kết quả nh sau: Giá trị tổng sản lợng: 112.703,396 triệu đồng. Sản lợng sản xuất: 550.367 sản phẩm Sản lợng tiêu thụ: 625.120 sản phẩm Doanh thu: 127.743,649 triệu đồng Lao động (bq): 460 ngời Thu nhập (bq tháng): 1.475.782 đ/ngời Đây là kết quả rất đáng khích lệ của toàn công ty nó đánh dấu một bớc phát triển kinh tế xã hội nói chung của đất nớc. 2. Phơng hớng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Trong thời gian tới và trớc mặt công ty sứ Thanh Trì chủ trơng duy trì năng lực sản xuất, nâng cao chất lợng sản xuất tăng cờng mối quan hệ giữa khối phòng ban nghiệp vụ với khối sản xuất để tạo mọi điều kiện thuận loựi cho việc ổn định và nâng cao chất lợng sản phẩm, giảmgiá thành nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty phục vụ mục tiêu chiến lợc là giữ vững và ổn ddịnh thị trờng trong nớc với thị phần khoảng 30% thị trờng nội địa. Đồng thời tìm kiếmvà mở rộng thị trờng xuất khẩu củng cố các thị trờng đã có sẵn nhằm nâng cao doanh thu xuất khẩu. Trớc mắt, trong năm 2002 mục tiêu đề ra cho doanh thu từ xuất khẩu sản phẩm là khoảng 10 tỷ đồng Việt Nam. Bên cạnh đó, đầu t nhân lực,vật lực và hoàn thành việc đầu t xây dựng xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu để đa vào sử dụng. Sắp xếp bộ máy quản lý, tuyển dụng công nhân phục vụ cho nhà máy sứ Bình Dơng đi vào hoạt động tháng 6/2002. Để thực hiện cácmục tiêu trên, công ty đã vạch ra các phơng hớng và biện pháp tổng thể cũng nh chi tiết cho từnglĩnh vực hoạt động của công ty nh lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực tiêu thụ, công tác đầu t mới . Đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân lực, công ty đã đặt ra nhiệm vụ cụ thể là xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân lực từ nay đến năm 2005 nhừam hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồnnhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Trớc mắt, trongnăm 2002 công ty đã vạch ra phơng hớng cho công tác tổ chức và đào tạo nh sau: *Về công tác tổ chức: Kiện toàn một bớc bộ máy tổ chức của công ty sứ Thanh Trì theo tinh thần điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty sứ Thanh Trì đợc hội đồng quản trị tổng công ty phê duyệt tập trung vào các đơn vị: Nhà máy sứ Thanh Trì, xí nghiệp sáu xuất khuônmẫu và phòng kinh doanh. Căn cứ nguồn cán bộ hiện có, kết hợp với việc tuyển dụng các cán bộ kỹ thuật- nghiệp vụ có trình độ cao bổ xung cho nhà máy sứ Bình Dơng đảm bảo cho việc tiếp thu công nghệ mới, vận hành sản xuất đạt hiệu quả cao ngay từ những ngày đầu. -Dự thảo phơng án trình tổng giám đốc. Tổng công ty xem xét thành lập xí nghiệp kinh doanh theo mô hình đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty sứ Thanh Trì, làm đầu mối cho hoạt động kinh doanh của công ty trong tình hình mới. *Về công tác đào tạo- Đào tạo lại. -Đây là nhiệm vụ quan trọng quyết định chất lợng đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân kỹ thuật của công ty, đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ SXKD của công ty trong những năm tới.Vì vậy trong năm 2002 cần làm tốt những nhiệm vụ cụ thể sau: +Đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ lý thuyết và kỹ năng thực hành cao đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí công việc theo yêu cầu của công ty. + Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng của phòng kinh doanh về Marketing, tâm lý khách hàng . +Đào tạo bổ túc kiến thức về quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ quản lý từ Phó Quản đốc phân xởng, phó phòngnghiệp vụ trở lên. Trong năm 2002 bắt buộc các chức danh từ trởng phòng ban giám đốc các đơn vị trực thuộc phải tốt nghiệp khoá quản trị doanh nghiệp. +Tổ chức đào tạo lại và chuẩn hoá các chức danh chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức tốt việc đào tạo, thi tay nghề, thi thợ giỏi cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trong toàn công ty. Đồng thời với các việc làm trên công ty sẽ tiến hành xây dựng và sửa đổi hệ thống địnhmức lao động-quy chế tiền lơng đối với lao động trực tiếp sản xuất. Sửa đổi, bổ xung thoả ớc lao động tập thể cho phù hợp với đặc điểm tổ chức hoạt động và điều kiện thực tế của công ty. II. Một số giải pháp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực tại công ty sứ Thanh Trì. 1. Định hớng chung. Với thực trạng chất lợng nguồn nhân lực của công ty đã trình bày ở trên. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu trớc mắt đề ra và để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong tơng lai công ty cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực. Để thực hiện nâng cao chất lợng nguồn nhân lực của công ty thì một việc làm thiết yếu là phải kiện toàn công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Đây là yếu tố sóng còn có tính chất quyết định tác động trực tiếp đến chất lợng nguồn nhân lực của công ty. Một đội ngũ lao động không thể đợc khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị nhân lực của công ty không tốt thậm chí có thể lámuy giảm chất lợng nguồn nhân lực của mình. Hoạt động quản trị nhân lực của công ty bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động cụ thể hợp thành vì vậy để hoàn thiện công tác này nhằm nâng cao chất lợng nguồn nhân lực thì công ty phải dề ra những biện pháp cụ thể tác động đến tngf hoạt động cụ thể củ việc quản trị chất lợng nguồn nhân lực và phải tiến hành một cách tổng hợp và đồng thời các biện pháp trên tạo ra sứcmạnh tổng hợp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực. Vì vậy, để nâng cao chất lợng nguồn nhân lực cần phải có các biện pháp khai thác các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, lĩnh vực sử dụng, quản lý và đãi ngộ đối với ngời lao động và xây dựng hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực. Để thực hiện đợc điều này cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo công ty và sự hỗ trợ về kinh phí để có thể thực hiện đợc các biện pháp đề ra và mang lại hiệu quả cao trong quá trình nâng cao chất lợng nguồn nhân lực của công ty đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh đạt cácmục tiêu mà công ty đề ra. Với định hớng này cần có các biện pháp cụ thể nh sau: 2. Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch chất lợng nguồn nhân lực: Nh ta đã biết để có một kế hoạch về nguồn nhân lực có thể đáp ứng đợc đúng yêu cầu về nguồn nhân lực nghĩa là kế hoạch này phải phù hợp với thực tế thì đòi hỏi về ngơì trực tiếp thực hiện công tác này là phải am hiểu các kỹ thuật về phân tích công việc, về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Vì vậy, biện pháp đầu tiên để làm tốt công tác lạp kế hoạch nguồn nhân lực là phải tiến hành thực hiện công tác phân tích công việc một cách thờng xuyên, đầy đủ và chính xác. Nh vậy ta có: 2.1 Thực hiện phân tích công việc thờng xuyên, đầy đủ và chính xác. Thực tế trong thời gian vừa qua vấn đề thực hiện phân tích công việc cha đợc quan tâmđúng mức. Khi làm công tác lập kế hoạch dự báo nhu cầu lao động công ty thờng chỉ nêu ra một vài tiêu chuẩn cơ bản nhất (Chẳng hạn tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành). Điều này làm cho việc lập kế hoạch nhân lực của công ty không đợc chi tiết cụ thể về các yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng. Từ bảng này ngời ta sẽ xây dựng đợc bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Bảng này sẽ cho biết các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đợcmà một ngời cần phải có để hoàn thành một công việc. Trên cơ sở này ngời lạp kế hoạch mới có thể xem xét đánh giá xem công ty cần những loại lao động gì, với trình độ nh thế nào. Bên cạnh đó, phân tích công việc cũng giúp các nhà lập kế hoạch phân tích đánh giá đợc khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động hiện có của công ty về kỹ năng tay nghề, về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cho ngời lập kế hoạch có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ khác và căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngời lập kế hoạch sẽ đa ra đợc một bức tranh tổng thể về nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ dự báo cả về số lợng cũng nh chất lợng. 2.2 Sử dụng các phơng pháp dự báo hiện đại: Đây là những kỹ thuật có thể giúp cho ngời lập kế hoạch phân đoán nhu cầu về mặt số lợng lao động một cách nhanh chóng và tơng đối chính xác. Thông thờng công ty căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cụ thể là kế hoạch về sản lợng sản xuất và căn cứ vaò định mức lao động từ đó tính ra số nhân công cần có để thực hiện kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, đối với những loại lao động không trực tiếp sản xuất thì việc xác định nhu cầu lao động bằng cách trên rất khó áp dụng. Nh vậy, việc sử dụng các kỹ thuật dự báo sẽ giúp ngời lập kế hoạch dễ dàng xác định nhu cầu về lao động đối với những lao động gián tiếp. Ví dụ: Sử dụng phơng pháp phân tích xu hớng. Nhà quản trị căn cứ vào xu h- ớng tuyển dụng nhân viên của một số năm qua mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tơng lai để lập kế hoạch tuyển dụng cho năm tới. Hoặc nhà quản trị có thể sử dụng phơng pháp phân tích tỷ suất nhân quả. Đay là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một nguyên nhân nào đó chẳng hạn doanh thu và số công nhân viên cần thiết để đạt đợc mức doanh thu đó (chẳng hạn số nhân viên bán hàng). Ví dụ theo thống kê những năm trớc một nhân viên bán hàng thờngmang lại khoảng 500 triệu đồng.Vậy nếu kế hoạch doanh thu của công ty là 15 tỷ đổng thì cần phải có 30 nhân viên bán hàng. Ngoài ra còn một số kỹ thuật khác nh kỹ thuật phân tích tơng quan, kỹ thuật Delphi . Những kỹ thuật này sẽ giúp ngời làm công tác lập kế hoạch giảm bớt đợc các yếu tố chủ quan trong việc đánh giá nhu cầu về lao động, đảm bảo đa ra đợc con số dự báo chính xác. 2.3 Xây dựng các kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực. Một chơng trình kế hoạch về nguồn nhân lực chỉ đợc coi là hoàn thiện khi nó có đầy đủ các kế hoạch ngắn hạn, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho sản xuất kinh doanh trongmột năm. Hạn chế này làm ảnh hởng rất nhiều tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ảnh hởng tới sản xuất kinh doanh. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đôi lúc có sự biến động về thị trờng, về sản phẩm, về công nghệ. Để có thể thích ứng đợc những thay đổi này công ty cần phải có sự chuẩn bị từ trớc (có thể từ 2,3 năm về trớc) về mọi mặt trong đó có sự chuẩn bị về nhân lực. Chẳng hạn công ty cần chuẩn bị mọi điều kiện để sẵn sàng đáp ứng mọi thách thức khi hiệp định về u đãi thuế quan giữa các nớc ASEAN có hiệu lực. Mặt khác, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực xuất phát từ yêu cầu sử dụng lao động mà chủ yếu là căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực đã đợc xây dựng. Nh vậy với kế hoạch ngắn hạn (1 năm) thì sẽ không thể có đợc các chơng trình đào tạo dài hạn. Chẳng hạn năm 2002 công ty cần phải có 2 nhân viên kỹ thuật với trình độ thạc sỹ, nếu nh công ty muốn đó là những ngời đợc đào tạo từ những nhân viên của công ty thì không thể đợc vì kée hoạch cho năm 2002. Chỉ đợc xây dựng từ cuối năm 2001, mà thời gian đào tạo một thạc sỹ phải ít nhất là 2 năm. Việc xây dựng chiến lợc, kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực giúp công ty hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, nó giúp tạo ra tâm lý tin tởng, phấn khởi của đội ngũ lao động khi thấy tơng lai của mình đợc quan tâm, đảm bảo. Từ đó mang lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của công ty. 3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 3.1 Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ và phơng pháp tuyển mộ Tuyển mộ là một bớc đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng có hiệu quả cao thì trớc hết cần làm tốt công tác tuyển mộ. Hiện nay công ty thờng tuyển mộ những ngời trong công ty thông qua sắp xếp,thuyên chuye4ẻn, thăng chức. Đây là một hình thức tích cực, có nhiều u điểm và tiết kiệm kinh phí. Tuy nhiên, hình thức này có hạn chế la không mang lại một phong cách mới trong công ty và công ty có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển đợc những ứng viên tài năng. Ngoài ra trong một số ít trờng hợp công ty tuyển mộ từ bên ngoài thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty. Nh vậy, để có thể thu hút đợc nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn đợc những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty thì công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển mộ. Mở rộng tuyển mộ ra các nguồn khác nh nhân viên của các hãng khác là một nguồn tuyển mộ mà có thể mang lại nhiềulợi ích cho công ty.Đây là con đờng ngắn nhát và hiệu quả nhất bởi vì công ty hoàn toàn không mất kinh phí cho công việc đào taọ dù là ngắn hạn và không cần phải có một khoảng thời gian tập sự nào. Các trờng đại học và cao đẳng hiện nay là một nguồn nhân lực quan trọng và rất phong phú. Ưu điểm của nguồn này là các ứng viên còn giữ thói quen học tập, còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết, có khả năng tiếp thu rất nhanh các kỹ năng của công việc và có nhiều sáng kiến. Ngoài ra còn một số nguồn khác nh ứng viên tự nộp đơn xin việc, ngời thất nghiệp, nhân viên cũ của cơ quan . Tất cả những nguồn này tạo thành một tổng thể phong phú giúp cho công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn đợc các ứng viên phù hợp. Về phơng pháp tuyển mộ xa nay công ty thờng thụ động trong tuyển mộ. Thông thờng các ứng viên tự đến nộp đơn xin việc sau khi có đợc thông tin về nhu cầu tuyển dụng của công ty thông qua ngời nhà hoặc bạn bè làm trong công ty. Một số biện pháp khác đợc công ty sử dụng nh thông qua cơ quan tuyển dụng và quảng cáo chỉ khi có nhu câù lớn và thờng dùng tuyển mộ công nhân sản xuất. Ví dụ: Tuyển công nhân sản xuất phục vụ cho nàh máy sứ Bình Dơng. Để thu đợc kết quả tốt công ty nên tăng cờng sử dụng phơng pháp quảng cáo trong tuyển mộ, đay là phơng pháp có thể đa thông tin đến rất nhiều đối tợng quan tâm làm tăng cơ hội tuyển chọn cho công ty. Một phơng pháp khác rất có hiệu quả nhng hiện nay rất ít đợc các công ty sử dụng đó là cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng đại học, cao đẳng. Ưu điểmcủa phơng pháp này là công ty có cơ hội tuyển đợc những nhân viên có kiến thức cao về nhiều mặt kể cả chuyên môn nghiệp vụ lẫn kiểu thức hành chính văn phòng. Phơng pháp tuyển mộ là yếu tố quan trọng giúp công ty có thể thu hút đợc những ứng viên mong muốn việc đa dạng hoá phơng pháp tuyển mộ sẽ làm cho tiến trình tuyển mộ linh hoạt hơn, bớt xơ cứng hơn tạo điều kiện thuận lợi cho khâu tiếp theo của tuyển dụng là tuyển chọn. 3.2 Xây dựng quy trình tuyển chọn một cáh khoa học và hợp lý. Tuyển mộ đã mang lại cho công ty một danh sách các ứng cử viên tiềm năng, song để chọn đợc ngời xứng đáng nhất công việc cần tuyển của công ty thì cần phải trải qua một quy trình tuyển chọn khoa học và hợp lý. Thc tế những năm qua việc tuyển chọn của công ty chủ yếu là căn cứ vào hồ sơ xét tuyển của ngời xin việc trong đó ghi một số tiêu chuẩn cần thiết bắt buộc đối với các ứng viên. Việc căn cứ vbào hồ sơ này có thể sẽ không đánh giá đợc chính xác khả năng của ứng viên thêm vào đó giai đoạn phỏng vấn sau đó lại bị ảnh h- ởng chủ quan của ngời phỏng vấn do đó có thể sẽ không thu đợc kết quả nh mong muốn. Để công tác tuyển chọn thực sự có chất lợng cao, công ty cần xây dựng một quy trình tuyển chọn thật khoa học và hợp lý và cần đợc ghi lại thành văn bản theo đúng nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là viết tất cả những gì sẽ làm và làm tất cả những gì đã viết. Theo đó quy trình tuyển chọn cần tuân thủ chặt chẽ các bớc sau. *Sơ tuyển: Đây là bớc sàng lọc loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra một số ứng viên tiềm năng nhất. Để thực hiện bớc này nhân viên tuyển dụng phải sử dụng tốt bảng miêu tả tiêu chuẩn công việc từ đó tìm ra những ứng viên phù hợp nhất với công việc cần tuyển. * Phỏng vấn: Để thực hiện tốt bớc này cần phải chuẩn bị tốt các câu hỏi phỏng vấn. Đặc biệt các câu hỏi về chuyên môn nhất định phải do trởng bộ phận, phòng ban có nhu cầu tuyển nhân viên hay ngời có chuyên môn cao trong lĩnh vực này soạn thảo. Kỹ năng phỏng vấn và môi trờng phỏng vấn thuận lợi cũng là một điều kiện để ứng viên bộc lộ hết các u nhợc điểm của mình qua đó công ty sẽ xác định đợc ai là ngời phù hợp cần tuyển. *Tuyển chọn: Các ứng viên đợc chấm điểm theo các tiêu chuẩn đã xác định. Yêu cầu của bớc này là đảm bảo khách quan, không thiênvị, không bị ảnh hởng bởi các mối quan hệ cá nhân. *Quyết định tuyển dụng: Căn cứ vào kết quả tuyển chọn, ứng viên đạt yêu cầu sẽ đợc Giám đốc công ty ra quyết định tuyển dụng. * Định hớng nhân viên: Nhan viên mới sẽ đợc hớng dẫn hoà nhập vào môi tr- ờng làmviệc và phải chịu thời gian thử việc 3 tháng. Nếu nhân viên thực hiện tốt các công việc trong thời gian thử việc thì sẽ đợc ký hợp đồng dài hạn chính thức. Ngợc lại, nhân viên có thể sẽ không đợc tiếp tục tuyển dụng và công ty sẽ phải tuyển dụng ngời khác. Xây dựng và tuân thủ quy trình tuyển chọn trên sẽ đảmbảo cho công ty tuyển dụng đợc đúng ngời vào đúng vị trí trí cần tuyển góp phần nâng cao chất lợng nguồn nhân lực. 4. Các giải pháp nâng cao chất lợng đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 4.1 Xây dựng chơng trình kế hoạch đào tạo dài hạn Hàng năm công ty sứ Thanh Trì đều lập kế hoạch đào tạo cho năm đó. Đây chỉ là giải pháp trớc mắt nhằm giải quyết yêu cầu hiện tại, trớc mắt. Các kế hoạch đào tạo này thờng chỉ là những lớp tập huán, bồi dỡng chuyên mônnghiệp vụ cho các lao động quản lý và phục vụ các kỳ thi nâng bậc cho công nhân sản xuất. Nhợc điểm của các kế hoạch này là không có khả năng đào tạo sâu cho ngời lao động về một lĩnh vực chuyên môn nào đó và khôngđảm bảo tính chủ động cho công nghiệp trong việc xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhaan lực trong dài hạn. Việc xây dựng các kế hoạch đào tqạo dài hạn bao gồm việc xác định loại ld cần đào tạo trong những năm toứi (lao động quản lý hay công nhân), lĩnh vực chuyên môn nào càn đào tạo và trình độ đào tạo nh thế nào. Việc xác định các vấn đề trên phải căn cứ vào chiến lợc kinh doanh trong dài hạn của công ty và căn cứ vào những dự báo về những sản phẩm mới, công nghệ mới mà công ty có thể sẽ thay dổi. Qua đó, xác định đợc nhu càu sử dụng lao động và từ đó có kế hoạch đào tạo thích hợp. Mặt khác để đào tạo sâu cho ngời lao động về một chuyên môn nào đó nhất là ở bậc đại học và sau đại học thì phải cần một thời gian dài. Vì vậy chỉ có những chơng trình đào tạo dài hạn thì phải cần một thời gian dài. Vì vậy chỉ có những chơng trình đào tạo dài hạn thìmới đáp ứng đợc nhu cầu này của công ty. Cũng nhờ đó mà ngời lao động có đợc cơ hội hoàn thiện mình, nâng cao năng lực phẩm chất góp phần nâng cao chất lợng nguồn nhân lực. [...]... nguồn nhân lực và công tác quản trị chất lợng nguồn nhân lực và công tác quản trị chất lợng nguồn nhân lực của công ty, tác giả đã đề xuất một số ý kiến nhằm nâng cao chất lợng nguồn nhân lực tại công ty Mặc dù đây là một đề tài mới mẻ cộng với thời gian nghiên cứu, tìm hiểu thực tế không nhiều và năng lực hạn chế của một sinh viên, nhng hy vọng rằng những ý kiến đề xuất trên đây sẽ góp phần nâng cao chất. .. phần, ngay cả những thành phần khó thu thập số liệu nh thông tin về thị trờng lao động Thực hiện tốt biện pháp này là góp phần làm tăng hiệu quả của các biện pháp đã nêu trên Góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, nâng cao chất lợng nguồn nhân lực tại công ty sứ Thanh Trì, hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, thúc đẩy công ty phát triển và góp một phần vào phát triển nền kinh tế đất nớc... Những công nhân này sau khi hoàn thành khoá học sẽ là những ngời chủ chốt trong công ty trong việc triển khai các sáng kiến kỹ thuật hay đi tiên phong trong lĩnh vực triển khai công nghệ mới và phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật Thực hiện đợc điều này nghĩa là công ty đã thực hiện nâng cao chất lợng nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 4.3 Nâng cao chất lợng hoạt động đào tạo tại công. .. là công cụ hữu hiệu nữamà thực sự cạnh tranh bằng chất lợng mới là phơng tiệnmang lại hiệu quả cho các công ty Để nâng cao chất lợng sản phẩm một doanh nghiệp phải thực hiện nhiều biện pháp khác nhau, song quan trọng nhất đó là giải pháp về con ngời, con ngời là nhân tố quyết định giành thắng lợi Trong quá trình thực tập tại Công ty sứ Thanh Trì, nắm bắt đợc đặc điểm, tình hình thực tế về chất lợng nguồn. .. vực sử dụng nhân lực -Các thông tin về lĩnh vực duy trì và phát triển nguồn nhân lực - Các thông tin tổng hợp về nguồn nhân lực Nh vậy, khi cần sử dụng bất cứ loại thông tin nào, lãnh đạo công ty hay các nhà quản trị nhân lực sẽ có thể nhanh chóng tìm đợc và có thể tiết kiệm đợc rất nhiều thời gian Hệ thống thôn tin quản trị nhân lực đặc biệt hữu ích cho công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực vì nó lu... số công nhân trực tiếp sản xuất Để giải quyết tình trạng này công ty sản xuất tại các phân xởng, những ngời đợc chọn đào tạo nên là những công nhân trẻ và có một trình độ tay nghề nhất định tơng đối cao và tất nhiên những ngời này phải có nguyện vọng đợc đào tạo Về hình thức đào tạo công ty nên tỏ chức các lớp học ngay tại công ty vào buổi tối hoặc vào ngày nghỉ chủ nhật để tạo điều kiện cho công nhân. .. tổng số gần 300 lao động tại 2 đơn vị trực tiếp sản xuất là nhà máy xứ Thanh Trì và xí nghiệp sản xuất khuôn chỉ có 8 ngời có trình độ trung cấp Đây là một con số quá ít và nó biểu thị một sự mất cân đối về cơ cấu giữa tỷ lệ đại học Trung cấp và công nhân kỹ thuật Một nguồn nhân lực có chất lợng phải là nguồn nhân lực cân đối về cơ cấu trong dó tỷ lệ kỹ thuật viên trung cấp nên có khoảng 20% so với số. .. thuật viên trung cấp và công nhân kỹ thuật Đối với ngành sản xuất sản phẩm vật chất thì chất lợng sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng, nó có thể quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Để sản xuất ra sản phẩm tốt thì vai trò của đội ngũ công nhân kỹ thuật và kỹ thuật viên trung cấp là không thể phủ nhận Nhìn vào thực trạng nguồn nhân lực của công ty sứ Thanh Trì ta thấy thiếu trầm... các nhà quản trị nhân lực thờng xuyên phải sử dụng Nó cung cấp cho lãnh đạo công ty một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác những thông tin cần thiết để ra các quyết định về nhânlực Để đạt mục đích trên hệ thống thông tin quản trị nhân lực của công ty cần phải đợc xây dựng hoàn chỉnh với đầy đủ các yếu tố hợp thành nh: -Thông tin về thị trờng nhân lực -Các thông tin về tuyển chọn nhân lực -Các thông tin... phải có một chế độ lơng bổng, đãi ngộ hợp lý Bên cạnh đó, một nguồn nhân lực có chất lợng , tay nghề, kỹ năng kỹ xảo của ngời lao động Mà đó phải là một nguồn lao động có tinh thần lao động tích cực, sáng tạo, có khả năng phát huy sáng kiến Cải tiến kỹ thuậtmang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh Để làm đợc điều đó công ty cần xây dựng một quy chế tiền lơng khách quan và công bằng, một chính