Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty I/ Phương hướng hoạt động: - Phát triển ngành Hàng hải phải đi trước một bước để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, đóng vai trò là ngành có sứ mệnh làm huyết mạch lưu thông của kinh tế đất nước trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế; . - Đầu tư cho con người nói chung và đầu tư để phát triển nguồn nhân lực là đầu tư cơ bản nhất, quyết định nhất cho sự phát triển bền vững của ngành. Nhân sự là nguồn lực cơ bản, là vốn quý có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ chiến lược phát triển của PVTrans. Ngay từ bây giờ phải xây dựng một cơ chế, tạo ra một thế hệ cán bộ công nhân viên hữu ích, phát triển toàn diện những năng lực sẵn có tiềm tàng trong mỗi con người, giúp họ có ý chí vươn lên ngang tầm với đòi hỏi của nhiệm vụ mới trong tình hình mới. Đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, coi trọng khâu an toàn lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, họ là trung tâm của sự phát triển. * Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực PVTrans: Kinh tế và Quản lý công 48 Page 1 1 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 1.1. Quan điểm - Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản nhất cần được ưu tiên hàng đầu. - Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu hút nhân tài, thu hút NNL cho Tổng công ty. - Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên nên phải đầu tư thích đáng. - Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài cho Tổng Công ty. - Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của ngành và của Tổng công ty. 1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực a. Mục tiêu tổng quát Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, .) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi, .) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của PVTrans thực sự trở thành một trong những đơn vị truyền tải điện lớn nhất của cả nước và tham gia sản xuất kinh doanh đa ngành nghề. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. b. Mục tiêu cụ thể - Giai đoạn 2010 - 2015, số lượng cán bộ công nhân viên của PVTrans từ 1.800 - 2.400 người. - Đảm bảo cơ cấu lao động đến năm 2010: + Trình độ trên đại học: 2.1 ÷ 3.5%. + Trình độ đại học: 28 ÷ 31%. Kinh tế và Quản lý công 48 Page 2 2 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 + Trình độ cao đẳng và trung cấp: 24 ÷ 27%. + Trình độ sơ cấp và công nhân kĩ thuật: 39 ÷ 41%. + Trình độ khác: 3.9 ÷ 5%. - Nâng mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong PVTrans đạt 70 triệu đồng/năm trong năm 2010 và đạt 140 triệu đồng/năm trong năm 2015. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI. - Đầu tư đào tạo các sĩ quan thuyền viên giỏi về chuyên môn kĩ thuật, có khả năng giao tiếp ngoại ngữ, tâm huyết và trung thành với tổ chức . II/ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở PVTrans: 1/ Trong đào tạo và phát triển nhân sự: 1.1. Xác định nhu cầu đào tạo: Xác định chính xác nhu cầu đào tạo là một việc rất khó khăn nhưng nếu làm được thì hệ quả đem lại là rất lớn. Hiện nay PVTrans đã nhận định được vai trò của công tác này, xong để việc thực hiện tiến hành đạt được hiệu quả cao và thực sự hữu ích thì Tổng công ty cần tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Phân tích doanh nghiệp. - Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì : chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh… - Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lượng” để có thể thực hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thị trường. - Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như : năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không. Kinh tế và Quản lý công 48 Page 3 3 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 Bước 2: Phân tích công việc. - Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản tiêu chuẩn chức danh (công việc) thì việc này đơn giản đi rất nhiều. Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên. Cần tránh lầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hướng cho nhân viên chứ không phải là định hướng công việc hay đơn giản là xem nhân viên cần phải làm gì để thực hiện tốt công việc. Bước 3. Phân tích nhân viên. - Vấn đề phức tạp nằm ở đây, việc đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp luôn là hoạt động gặp nhiều khó khăn từ chính bản thân các nhà quản lý (thiếu công cụ đánh giá, kỹ năng hỗ trợ và tư vấn các cho cấp quản lý trong việc tìm giải quyết vấn đề,…), các nhân viên (thái độ tích cực cũng như tiêu cực), hệ thống và môi trường quản trị của doanh nghiệp (chưa hoàn thiện, thiếu tính chuyên nghiệp…) - Tuy nhiên cần phải phân tích nguyên nhân dẫn đến có khoảng cách giữa thành tích kỳ vọng và thành tích thực tế; bởi có thể họ “không biết làm” nhưng cũng có thể họ “không muốn làm”. Phân tích rõ nguyên nhân từ đó mới có thể đưa ra phương pháp giải quyết phù hợp (đào tạo hay là giải quyết tâm lý) Công cụ tiến hành phân tích ở đây là: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý . Ngoài ra, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc : thảo luận với các cấp quản lý, các nhân viên; quan sát của nhà quản lý; kết quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực. Để góp phần thành công trong việc cùng các cấp quản lý xác định các nhu cầu đào tạo cho nhân viên, các nhà quản lý phải có phương pháp để hỗ trợ, tư vấn cho họ cách đặt vấn đề, tìm ra nguyên nhân, đề xuất các biện pháp giải quyết khả dĩ và tiến hành thực hiện như thế nào. Kinh tế và Quản lý công 48 Page 4 4 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 1.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc Thông thường nhu cầu đào tạo ở Tổng công ty rất lớn, và gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể sắp xếp công việc và kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực. Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau: - Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của PVTrans, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của PVTrans. - Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí công việc. - Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc. - Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. + Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến. + Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt. - Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế) . Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc. Kinh tế và Quản lý công 48 Page 5 5 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 - Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. - Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ. Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực. 1.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo Để quá trình tổ chức đào tạo đạt được hiệu quả và đúng hướng đề ra thì việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể: - Phương pháp trắc nghiệm. - Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm. - Phương pháp đánh giá bằng giá trị. - Học viên tự đánh giá: - Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết đánh giá từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo của Tổng công ty. Bộ phận đào tạo của Tổng công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển nhân sự để báo cáo lên lãnh đạo PVTrans. 1.4. Thực hiện quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng Kinh tế và Quản lý công 48 Page 6 6 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 Công tác đào tạo, huấn luyện có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản lý nhân sự. Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, PVTrans cần thiết phải: - Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch: + Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp. Hoạt động vận tải Hàng hải có đặc điểm phần lớn lao động trực tiếp có thời gian làm việc theo hợp đồng đặt hàng nên chương trình đào tạo phải đảm bảo không trở ngại đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. + Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Tổng công ty để góp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo. + Với các chương trình đào tạo ngắn hạn có sự tham gia của các trung tâm đào tạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng như hình thức đào tạo. + Về lâu dài, PVTrans nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công việc, tinh giản biên chế và tổ chức Tổng công ty theo hướng sản xuất kinh doanh đa ngành. Điều này vừa giúp nhân viên thực hiện được công việc đa dạng, tăng thêm thu nhập, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và tăng năng suất lao động. Nhật Bản đã rất thành công trong việc thực hiện các khóa đào tạo hướng nghiệp, làm quen với công việc, giới thiệu về quan điểm, phong cách, các giá trị và những điểm quan trọng khác của doanh nghiệp đối với người mới được tuyển. Các doanh nghiệp của Nhật gần như trở thành một trung tâm đào tạo riêng. - Hướng đến có thể áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, cụ thể: Kinh tế và Quản lý công 48 Page 7 7 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 + Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng của nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. + Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng công việc. + Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên. + So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn của công việc. + Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc. + Xác định nội dung và hình thức đào tạo. + Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo. + Đánh giá hiệu quả đào tạo. + Tổng kết, rút kinh nghiệm. 2. Trong sắp xếp và sử dụng nhân sự: 2.1. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên: Kinh tế và Quản lý công 48 Page 8 8 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, một trong những lý do phổ biến của sự ra đi của những nhân viên giỏi chính là vì họ không có cơ hội thăng tiến. Do đó để duy trì đội ngũ nhân viên năng lực, các nhà lãnh đạo cần phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí công việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân sự để giữ chân người giỏi và phát huy khả năng làm việc và sáng tạo trong công việc của nhân viên. Mặt khác, Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Đó là những lý do mà doanh nghiệp cần tiến hành luân chuyển nhân viên - một bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp như sau: - Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh: Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là “Phiếu thăng chức”. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào Tổng công ty sẽ trao cho ứng viên đó Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung chính: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó, Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó, Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. Điều này tại PVTrans chưa làm được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề bạt không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo đường mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản lý gia cũ. - Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên: Kinh tế và Quản lý công 48 Page 9 9 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 2010 + Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý gia. Xác định những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt. + Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu. - Cần thực hiện thêm các chế độ: + Làm giàu công việc: Giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn. + Mở rộng công việc: Giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt. + Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Kinh tế và Quản lý công 48 Page 10 10 [...]... hợp lẫn nhau Có như vậy chính sách nhân sự mới phát huy được sức mạnh tổng thể để tạo đà thành công trong chiến lược mới III/ Một số kiến nghị nhằm thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty: 1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước Kinh tế và Quản lý công 48 18 Page 18 Để công tác quản lý nhân sự tại PVTrans ngày càng hiệu quả, góp phần đáng kể vào sự phát triển bền vững của ngành... nêu lên một hệ thống các giải pháp để giải quyết thực trạng này Tuy nhiên các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại PVTrans cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác dụng của nó nếu không có được sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các cấp quản lý cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các nhà quản lý cấp cao, cấp trung Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về khả năng... PVTrans là một doanh nghiệp nhà nước mới được cổ phần hóa vài năm lại đây, ảnh hưởng của cơ chế cũ và lề lối làm việc trước đây còn nặng nề, do đó công tác quản lý nhân sự hiện nay còn khá nhiều vấn đề cần chỉnh sửa và hoàn thiện mới mong đáp ứng được yêu cầu cũng như định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong thời gian tới của Tổng công ty Luận văn đã nêu lên một hệ thống các giải pháp để giải quyết... Tổng công ty, tạo ra trong nhân viên trào lưu gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình - Thông tin trong khi thực hiện công việc: Truyền thông quả thực là một thứ keo gắn bó mọi thành viên trong tổ chức lại với nhau Trong các tổ chức lớn, mỗi nhân viên ở mọi cấp độ là một mắt xích cần thiết trong chuỗi xích truyền thông, qua đó, thông tin được truyền đi trong tổ chức một cách mau lẹ và tự do Các nhân viên... và Quản lý công 48 14 Page 14 - Không đưa chức danh, trình độ, tay nghề và thâm niên công tác vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao,.- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên Tổng công. .. tại công ty yên tâm công tác và hoàn toàn trung thành với công ty * Một số giải pháp hỗ trợ: - Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh: Tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp với các giá trị văn hóa, truyền thống tốt đẹp của Tổng công ty, nâng cao ý thức trách nhiệm, hoạt động định hướng khách hàng, hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”, nâng cao quyền hạn và trách nhiệm cho nhân. .. hiện công việc của nhân viên + Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên n ∑ KiGi i=1 Gt/b= Ki Trong đó: ◦ Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ◦ n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc ◦ Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i ◦ Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân. .. quyết định trong công ty Những nhân viên thông thạo tin tức là những nhân viên tốt và hữu ích vì họ cảm thấy họ có liên quan Tổ chức các buổi họp giao ban hàng tuần, trong đó thông báo rõ với các nhân viên về kế hoạch kinh doanh, các chính sách Tổng công ty trong thời gian sắp tới Đối với các nhân viên triển khai dự án ở xa cũng được thông báo đều đặn tình hình công ty qua mail nội bộ để nhân viên được... biến rộng rãi trong công ty đến tận nhân viên cấp thấp nhất Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý thường vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau: - Tiêu chuẩn không rõ ràng - Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên - Xu hướng thái quá: Một số nhà quản lý có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc... bởi yếu tố khách quan hay đột biến Ví dụ như khi ký kết được một hợp đồng lớn do nỗ lực một cá nhân hay một nhóm nhân viên, khi thị trường phát triển tốt làm cho công ty có doanh thu tăng đột ngột, hoặc khi một nhân viên nào đó đạt được một chứng chỉ chuyên môn vô cùng quan trọng làm tăng mức độ chuyên nghiệp của công ty trong quan hệ với đối tác Tất cả các trường hợp đột biến nêu trên cần phải được dự . để tạo đà thành công trong chiến lược mới. III/ Một số kiến nghị nhằm thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty: 1. Kiến nghị. 2010 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty I/ Phương hướng hoạt động: - Phát triển ngành Hàng hải phải đi trước một bước