Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam I. Căn cứ lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan Với cách nhìn nguồn nhân lực như là sức mạnh cạnh tranh, Masan đã đặt trọng tâm về chất lượng con người. Kế hoạch đào tạo nội bộ hàng năm cho các cấp từ nhân viên tới vị trí quản lý với định hướng khá rõ: Đào tạo, huấn luyện nhân viên theo nhu cầu công việc và đặc biệt kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên nắm giữ các vị trí quản lý chủ chốt và các lĩnh vực mũi nhọn. với những phẩm chất con người Masan cần đạt tới là: - Tài năng và sáng tạo. - Tố chất lãnh đạo. - Tinh thần làm chủ công việc. - Liêm khiết và minh bạch 1.2. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam - Đưa công ty TNHH BMG Việt Nam trở thành nhà phân phối có đội ngũ nhân viên lớn mạnh nhất của công ty Masan. - Cam kết đem lại chất lượng chăm sóc khách hàng tối ưu nhất Nguyễn Thị Tuyết Mai 1 Kinh Tế Phát Triển 47B - Đào tạo con người theo con người công ty Masan - Xây dựng một tập thể đoàn kết, quyết tân cao, năng động. sáng tạo hoàn thành xuất sắc các chương trình, các mục tiêu đặt ra - Tối thiểu hóa chi phí của doanh nghiệp bằng cách đào tạo và nâng cao trình độ của nguồn nhân lực của công ty. 2. Ma trận Swot a. Cơ hội - Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường tạo ra cơ hội lớn để sảm phẩm Chinsu cạnh tranh với thị trường thế giới. Nâng cao chât lượng cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất cũng như phân phối sản phẩm. - Thu nhập của người dân ngày càng tăng, do đó nhu cầu của người dân về sản phẩm của công ty ngày càng lớn - Các chính sách của nhà nước ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện cho việc xây dựng và duy trì môi trường cạnh tranh của đội ngũ lao động trong nước, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. - Sự tiến bộ của khoa học công nghệ, công nghệ quản lý giúp cho năng suất lao động của nguồn nhân lực tăng lên, ứng dụng những công nghệ mới làm giảm thời gian lao động mà hiệu quả công việc rất lớn. - Thị trường lao động chất lượng ngày càng cao, cơ hội cho công ty phát triển nguồn nhân lực rộng khắp ngày càng lớn. Nguyễn Thị Tuyết Mai 2 Kinh Tế Phát Triển 47B b. Thách thức - Việt Nam gia nhập WTO tạo một thách thức lớn trong việc cạnh tranh với các đối thủ đặc biệt là các đối thủ nước ngoài tham gia vào thị trường bán lẻ của Việt Nam với lợi thế về vốn, trình độ công nghệ, quản lý cao cấp . - Nhà nước đưa ra những chính sách quản lý về thuế thu nhập, gây khó khăn trong việc cố gắng của nhân viên. - Tụt hậu về nhân lực so với thị trường, vì nguồn nhân lực của công ty trình độ không cao, trong khi trên thị trường nguồn nhân lực cao ngày càng đông. c. Điểm mạnh - Thương hiệu Chinsu đã được khẳng định, điều này sẽ tạo được niềm tin trong khách hàng, cũng như dễ dàng trong việc tiếp cận khách hàng. - Các sản phẩm đưa ra thị trường có chất lượng cao, dễ cạnh tranh. Để thông tin đến được với người tiêu dùng thì phải có những kế hoạch cụ thể. - Có chiến lược tổng thể từ công ty Masan, có mục tiêu là con người Masan soi đường - Các lỗ lực của nhân viên trong nhiều năm qua sẽ tiếp tục vẫn là thế mạnh cốt lõi của công ty Nguyễn Thị Tuyết Mai 3 Kinh Tế Phát Triển 47B - Địa bàn bao phủ rộng khắp, từ Nam ra Bắc. Khu vực Hà Nội của công ty BMG quản lý có hệ thống giao thông thuận lợi, có sự phân bố nhà phân phối đồng đều, phương tiện vận chuyển thuận tiện - Nhân viên năng động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi và rút kinh nghiệm. - Giám sát kinh doanh được đào tạo tốt, trình độ cao, không ngừng học hỏi, kịp thời phản ứng nhanh với biến động của thị trường. - Chiến lược, kế hoạch đào tạo thiết thực, các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý làm cho nhân viên yên tâm công tác - Sụ cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh đòi hỏi nhân viên phải tự đổi mới, hoàn thiện bản thân. d. Điểm yếu - Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ. - Nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn quá ít. - Công ty còn trẻ, đội ngũ quản lý kinh nghiệm còn thiếu. Do đó việc quản lý và điều hành công ty còn gặp nhiều khó khăn. - Nguồn nhân lực còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, do đó công tác chăm sóc khách hàng chưa được chu đáo. - Hiện tượng hàng giả, hàng nhái kém chất lượng làm cho niềm tin vào sản phẩn của công ty giảm đi. Khí đó đòi hỏi nhân viên phải thông thạo, giúp khách hàng phân biệt và tin tưởng vào sản phẩm. Nguyễn Thị Tuyết Mai 4 Kinh Tế Phát Triển 47B Ma trn SWOT ca cụng ty TNHH BMG Vit Nam Phõn tớch Mụi trng bờn ngoi C hi ( O ) Nguy c ( T ) Ni b doanh nghip im mnh ( S ) Tip tc xõy dng ngun nhõn lc ca cụng ty hng theo mc tiờu con ngi ca Masan o to ngun nhõn lc ca cụng ty, trỏnh s tt hu im yu ( W ) o to v tuyn dng lm tng s lng v cht lng ngun nhõn lc trỡnh cao, Tn dng ngun nhõn lc tr, nng ng, ham hc hi, d tip thu kin thc mi II. Phõn tớch cỏc phng ỏn o to v phỏt trin ngun nhõn lc Phng ỏn 1 La chn i tng o to hp lý, phự hp vi lnh vc lm vic ca tng ngi Trong cách thức lựa chọn đối tợng đào tạo bộ phận phụ trách dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty trong giai đoạn tới và dựa vào chin lc o to ca cụng ty Masan kết hợp với kết quả phân tích công việc, cùng với việc theo dõi nhu cầu đào tạo từ đó bộ phận Giỏm sỏt kinh doanh sẽ xây dựng danh sách đào tạo gửi lên cấp trên xem xét và trình duyệt. Nguyn Th Tuyt Mai 5 Kinh T Phỏt Trin 47B ở bước này này trong công ty đã phân loại ra cho từng chương trình. - Đối với việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người lao động để áp dụng khoa học công nghệ mới hoặc là chuyển làm công việc ở cấp cao hơn thì khi xác định đối tượng đào tạo, các nhà quản lý đã đưa ra các tiêu chí sau: - Người lao động phải thực hiện tốt công việc hiện tại - Có khả năng phát triển trong tương lai - Có nguyện vọng được đào tạo và phát triển - Có khả năng học tập, bồi dưỡng và sẵn sàng vì công ty - Có phẩm chất đạo đức tốt - Khi họ đào tạo không ảnh hưởng hoặc ảnh hưởng ít tới công việc hiện tại Bên cạnh đó công ty còn có chương trình đào tạo cho những người lao động yếu kém nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc hiện tại. Mặc dù công tác đào tạo có thể được ưu tiên, nhưng ở công ty thì chỉ tiêu đào tạo cho mỗi năm thường được hạn chế bởi số lượng. Vì vậy khi bộ phận làm công tác đào tạo nhận được danh sách các đối tượng đào tạo thì họ phải liệt kê các ưu tiên của nó để lựa chọn đối tượng ưu tiên nhất và gửi danh sách lên giám đốc phê duyệt. Trong danh sách phải được xây dựng cụ thể đối tượng đào tạo và dự thảo ra phương pháp đào tạo, có thể có những chi tiết liên quan. Giám Đốc phê duyệt sơ bộ sau đó là xây dựng từng kế hoạch cụ thể Nguyễn Thị Tuyết Mai 6 Kinh Tế Phát Triển 47B • Phương án 2 “Đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty, tránh sự tụt hậu của nguồn nhân lực” Việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty. Từ đó, hoạch định phương phán đào tạo nhân sự trước mặt và lâu dài. Công ty nên mở các lớp đào tạo, huấn luyện lại cán bộ quản lý trong toàn công ty về quản trị nhân sự, nâng cao trình độ nghiệp vụ các phòng ban. Đồng thời, tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách trong bộ máy tổ chức Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, mở hội nghị rút kinh nghiệm cho người lao động, tăng biệt là các lớp ngoại ngữ và tin học cho cán bộ để phục vụ chiến lược lâu dài của công ty. Thời gian tới do mở rộng thêm các nhà phân phối, Công ty cần tuyển thêm lao động là những cử nhân, nhân viên trẻ có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với công việc. Trước mắt kèm cặp làm việc với những lao động mới. Xây dựng đôi ngũ công nhân viên chức có học vấn và lý luận chính trị ngày càng cao la nhu cầu cấp thiết hiện nay. Nó không chỉ có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển tiềm lực khoa học- kỹ thuật- trí lực của công ty. Vì vậy trong chính sách phát triển nhân lực của Công ty, phải thu hút nhiều lao đông có trình độ cao, nâng tỷ lệ lao động lao động 30%- 50%, chú trọng đào tạo lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức. Nguyễn Thị Tuyết Mai 7 Kinh Tế Phát Triển 47B • Phương án 3 “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực” Công việc này do giám sát kinh doanh đảm nhiệm: - Công ty căn cứ vào kế hoạch sản phân phối sản phẩm, chương trình ra sản phẩm mới, kết quả phân tich công việc, tình hình phân phối và doanh thu thực tế của công ty, xác định nhu cầu cần tuyển dụng lao động cho công ty đủ về số lượng và chất lượng cho công ty. - Sau khi dự báo được nhu cầu nhân lực, cần phải xác định nguồn cung cấp cho nhu cầu đó sẽ lấy ở đâu. Nguồn cung cấp có thể lấy từ nội bộ công ty hoặc lấy từ bên ngoài công ty. Nếu công ty đang gặp khó khăn, Công ty có thể quan tâm tới nguồn nhân lực nội bộ công ty. - Để biết được các khả năng của người lao động, Công ty cần phải một hệ thống hồ sơ lưu trữ thông tin về khả năng của từng người lao động để có thể sử dụng lao động linh hoạt, có thể điều chuyển sang vị trí khác, hoặc để sử dụng dự kiến trong tương lai - Việc giải quyết lao động dư thừa: + Buộc đi đào tạo lại đối với những lao động hiện đang làm việc không đúng chuyên môn mà số năm công tác còn nhiều + Thuyên chuyển sang đơn vị khác - Giao những nhiệm vụ có tính nhạy cảm cho người có năng lực làm, có kế hoạch sử dụng lao động hàng tháng. Có những phương án dự phòng Nguyễn Thị Tuyết Mai 8 Kinh Tế Phát Triển 47B • Phương án 4 “Tổ chức sử dụng lao động và sử dụng lao động hợp lý” Để không ngừng nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu. Trên cơ sở sử dụng những phương pháp quản lý hiện đại có áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Cùng với sự sắp xếp và cơ cấu lại một số quản lý của nhà phân phôi, nhân sự của Công ty cũng được bố trí lại cho phù hợp với sự thay đổi trên cho phù hợp Bố trí những người quản lý phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của họ trong các nhà phân phối và trong tùng đội ngũ nhân viên. Chú trọng tính năng động, sáng tạo có năng lực và trình độ của người quản lý giỏi để họ phát huy hết năng lực của mình. Cần sắp xếp số lượng người quản lý hợp lý hơn để tạo một cơ cấu phù hợp nhất trong công ty và trong từng bộ phận. Cần tạo ra số lượng công việc phù hợp với chức năng để tránh tình trạng thiếu hay thừa công việc cũng như thứa người trong chức năng đó. III. Lựa chọn chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Nguyễn Thị Tuyết Mai 9 Kinh Tế Phát Triển 47B Hiện nay nguồn nhân lực của công ty chưa có trình độ rất nhiêu, số lượng nhân viên không được đào tạo bài bản, làm theo kinh nghiệm, trình độ học vấn khác nhau, khả năng tiếp thu và khả năng áp dụng vào công việc khác nhau. Số lượng cán bộ, nhân viên có năng lực là rất hạn chế. Do đó để lựa chọn được chiến lược nâng cao trình độ chung của toàn bộ nhân viên là vấn đề vô cùng khó khăn. Do vậy chiến lược đào tạo và phát triển vẫn phải nhằm vào đội ngũ nhân viên, đẩy mạnh việc học tập tại chỗ, chú ý nâng cao năng lực cho những nhân viên có tiềm năng.Vậy phương án chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn là: “Nâng cao chất lương đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kết hợp với đẩy mạnh công tác giám sát và xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý”. Để đạt được chiến lược dề ra, công ty phải có kế hoạch hành động cụ thể, phù hợp, gắn kết với các chiến lược khác. Sản phẩm kinh doanh của công ty là sản phẩm có thương hiệu lớn. • Chin-su giữ vị trí số 1 trong ngành thực phẩm gia vị 4 năm liền (từ 2004 đến 2007) theo bình chọn của người tiêu dùng toàn quốc trong chương trình Hàng Việt Nam Chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. • Thương hiệu CHIN–SU nằm trong Top-ten các thương hiệu Việt Nam ngành hàng Thực phẩm & đồ uống bao gồm các thương hiệu quốc tế (Theo bình chọn của VCCI phối hợp với Công ty Life Media và Công ty nghiên cứu thị trường ACNielsen tổ chức). Nguyễn Thị Tuyết Mai 10 Kinh Tế Phát Triển 47B [...]... xu th nh vy cụng ty TNHH BMG Vit Nam luụn chỳ trng cụng tỏc o to, coi õy nh mt chin lc lõu di trong k hoch kinh doanh ca Cụng ty Ngun nhõn lc l mt trong nhng nhõn t quan trng nht quyt nh ti hiu qu kinh doanh, v l nhõn t khng nh c v th ca cng ty TNHH BMG Vit Nam trong mụi trng cnh tranh ngy cng gay gt hin nay Sau mt thi gian ngn thc tp ti cụng ty, em ó i tỡm hiu chng trỡnh o to ca cụng ty t tng th n chi... doanh NXB Thng kờ H Ni 2002 7 http://www.masantrading.com.vn/chinsu/index.php 8 http://www.masantrading.com.vn/chinsu/information.php?id=3 9 Bỏo cỏo tng kt kinh doanh ca cụng ty TNHH BMG Vit Nam 10 Ti liu ca cụng ty TNHH BMG Vit Nam Nguyn Th Tuyt Mai 17 Kinh T Phỏt Trin 47B ... vi chin lc ó chn i vi cụng ty TNHH BMG Vit Nam chn hng th 2 Nhõn t tỏc ng n c cu t chc: + Mc bin ng ca mụi trng kinh doanh v chin lc tng quỏt + Quy mụ v mc phc tp ca c cu hin ti cng nh chin lc phỏt trin sn xut ( m rng hay thu hp a bn kinh doanh ) + Trỡnh ỏp dng khoa hc cụng nghờ, qun lý m doanh nghip ó xỏc nh + Thỏi ca ban lónh o v ca i ng nhng ngi lao ng trong cụng ty i vi vn thay i c cu t chc... dng chng trỡnh o to ngy cng hon thin hn Nguyn Th Tuyt Mai 15 Kinh T Phỏt Trin 47B Nguyn Th Tuyt Mai 16 Kinh T Phỏt Trin 47B Ti liu tham kho 1 Phạm Đức Thành : Quản trị nhân lực NXB Thống kê Hà Nội-1998 2 Nguyễn Hữu Thân : Quản trị nhân sự NXB Thống kê- 2001 3 o Cụng Bỡnh trin khai chin lc NXB tr, TPHCM 2003 4 PSG TS Nguyn Thnh - Chin lc kinh doanh v phỏt trin doanh nghip NXB Lao ng Xó hi 2003... cụng ty i vi vn thay i c cu t chc 1.3 Hon thin c cu t chc Vn nhõn lc l vn quan tõm ca cỏc doanh nghip Khụng ch quyt nh n s tn ti v phỏt trin ca cụng ty m cũn nh hng n v th cnh tranh ca cụng ty trờn th trng Trong nhng nm qua mụ hỡnh t chc ca cụng ty t ra chm chp, quyn lc tp trung, kộm hiu qu trong cụng vic Vỡ vy nhanh chúng n nh v xõy dng li mụ hỡnh t chc khng ch thc hin cỏc chin lc t ra m cũn nõng... bo tớnh kh thi cao 2 Xõy dng k hoch o to v phỏt trin ngun nhõn lc - ỏnh giỏ , kho sỏt ngun nhõn lc ca cụng ty Nguyn Th Tuyt Mai 13 Kinh T Phỏt Trin 47B - Xõy dng v la chn k hoch o to Nguyn Th Tuyt Mai 14 Kinh T Phỏt Trin 47B Kt lun Ho chung vi xu th phỏt trin ca nn kinh t th gii, nn kinh t Vit Nam cng cú nhiu chuyn bin ỏng k Trong giai on ny, vi quỏ trỡnh CNH- HH t nc, trỡnh ca lao ng ngy cng c ci... ban chm súc khỏch hng, cỏc vn v cỏc chng trỡnh ca cụng ty, khuyn mi - Tinh gim biờn ch nh thuờ nhng i quõn bc vỏc, vn chuyn - Cú chớnh sỏch thu nhp tha ỏng v kp thi cho cỏn b cụng nhõn viờn hon thnh sut sc nhim v khen thng trc tip bng vt cht v cỏc li ớch khỏc - T chc xõy dng quy ch ỏnh giỏ kt qu hon thnh cụng vic cho phự hp vi c thự ti cụng ty v tng nh phõn phi, m bo tớnh kh thi cao 2 Xõy dng k hoch... 12 Kinh T Phỏt Trin 47B Mi n v b phn phi m nhn chc nng v nhim v c th Chc nng v nhim v ca mi n v b phn ph thuc vo vic la chn kiu c cu t chc cng nh nguyờn tc phõn quyn v vic xỏc nh s n v b phn trong cụng ty Cỏc b phn cú nhng chc nng khỏc nhau Vic xõy dng mụ hỡnh t chc chớnh l bc khi u cho vic trin khai chin lc. lm tt cụng tỏc ny cn tin hnh cỏc hot ng sau: - Hon thin b mỏy qun lý, giỏm sat chia nh nhng . Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam I. Căn cứ lựa chọn chiến lược đào tạo và phát. phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 1. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn