1. Tổng quan về quản lý đào tạo Phần này sẽ đề cập đến một số phơng pháp chung trong quản lý và các phơng pháp này phù hợp với rất nhiều lĩnh vực của công tác quản lý trong các trờng Y -Dợc. Đầu tiên là phạm vi của quản lý đào tạo, đó là tất cả các hoạt động cần đợc quản lý. Tiếp theo, sự khác biệt giữa việc thi hành (tức là tuân thủ đúng các quy trình đợc đề ra trong những tình huống thông thờng) và các loại hình quản lý không có các quy trình cố định. Cuối cùng và cũng là phần quan trọng nhất của phần một là mô tả các nguyên tắc cần tuân thủ khi sử dụng bốn kỹ năng quản lý chung. 1. Phạm vi của quản lý đào tạo Quản lý đào tạo có thể đợc định nghĩa nh là bất kỳ công việc quản lý nào phục vụ cho quá trình đào tạo. Đây là một định nghĩa rộng và rõ ràng là vợt ra ngoài công tác quản lý giảng dạy rất nhiều. Ví dụ, công tác tuyển sinh là một phần của quá trình đào tạo và cần phải đợc quản lý, nhng lại không liên quan gì đến giảng dạy. Hớng dẫn công tác quản lý trong các trờng Đại học và Cao đẳng Y tế là lĩnh vực rộng lớn và rất khó khăn, tuy nhiên nhu cầu về quản lý thống nhất trong các trờng công lập là nhu cầu cấp bách. Bộ Y tế mong muốn có một cuốn tài liệu hoàn chỉnh để phục vụ cho công tác quản lý đào tạo của các trờng Đại học và Cao đẳng Y Dợc, Nhng vì do nhiều lý do, nên trong cuốn sách này chỉ mới đề cập đợc một số hoạt động trong việc quản lý các trờng Y tế, đó là: 1. Tổng quan về quản lý đào tạo. 2. Quản lý công tác đào tạo chuyên khoa sau đại học trong lĩnh vực y tế gồm đào tạo chuyên khoa I, chuyên khoa II và Bác sĩ Nội trú Bệnh viện 3. Quản lý cấp bằng chuyên khoa sau đại học trong lĩnh vực y tế 4. Quản lý chơng trình đào tạo Đại học và Sau đại học y tế 5. Xây dựng chơng trình Giáo dục (còn gọi là chơng trình chi tiết) và chơng trình của phần mềm do các trờng đề xuất 6. Quản lý chất lợng đào tạo Đại học 7. Quản lý lợng giá sinh viên đại học 8. Công tác quản lý sinh viên 9. Quản lý công tác giảng viên 1 10. Chuyển đổi văn bằng và trình độ đào tạo sau đại học trong lĩnh vực y tế 11. Danh mục và mã số đào tạo nhóm ngành sức khoẻ 12. Quản lý kế hoạch đào tạo và đào tạo liên tục cán bộy tế 13. Quản lý tài chính trong các cơ sở đào tạo Đại học và Cao đẳng 14. Quản lý Trang thiết bị tại các trờng Đại học, Cao đẳng Y tế Trong chơng 1 này của cuốn sách chúng tôi chỉ trình bày những vấn đề chung nhất của công tác quản lý. Các nội dung cụ thể về quản lý trờng Đại học, Cao đẳng Y tế sẽ đợc trình bày ở các Chơng tiếp sau. 2. Các mục tiêu của quản lý đào tạo Điều hiển nhiên là một trờng Đại học, Cao đẳng Y tế cần đợc quản lý tốt. Nhng, quản lý tốt không phải chỉ dừng ở đó: nó phải trở thành phơng tiện để có thể đạt đợc các mục tiêu quan trọng hơn. Đối với một trờng Đại học, Cao đẳng, mục tiêu này là đào tạo ra các sinh viên có thái độ đúng đắn và các kỹ năng tốt nhất, để từ đó họ có thể cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ có chất lợng cao tại cộng đồng mà họ làm việc. Cán bộ quản lý của trờng Đại học, Cao đẳng phải luôn luôn nhớ mục tiêu này. Nên coi đó là một yếu tố cơ bản cần quan tâm khi đa ra các quyết định quản lý. Chẳng hạn, một trờng Đại học y tế quyết định xây dựng một khu nhà mới. Có thể, trờng Đại học đó còn có nhiều nhu cầu khác. Ví dụ, một phòng họp lớn để sinh viên toàn trờng có thể tập trung ở đó; cần nâng cấp trang thiết bị của th viện; cần có những nơi để học sinh tự học; sửa sang ký túc xá sinh viên. Việc cải tạo bất kỳ hoặc tất cả các khu nhà này đều góp phần cải thiện cơ sở vật chất của nhà trờng. Tuy nhiên, nếu chỉ có đủ tiền để xây dựng hoặc cải tạo một trong số ba khu nhà này thì quyết định đợc lựa chọn phải dựa trên đánh giá xem khu nhà nào sẽ có tác động lớn nhất đến kỹ năng và thái độ của sinh viên. 3. Hai loại hình quản lý Ngời ta có thể chia quản lý ra làm hai loại: Loại thứ nhất thờng đợc gọi là thi hành. Trong loại hình quản lý này, ngời quản lý thờng thực hiện đúng các quy trình đã đợc xác định rõ. Ví dụ, có nhiều quy định trong quy chế về việc tuyển sinh. Công việc của ngời quản lý là thực hiện đúng và kịp thời các quy trình này. Nhìn chung, việc thi hành không yêu cầu ngời quản lý phải sáng tạo hoặc cần có những đánh giá cá nhân. Vì vậy, trong công tác tuyển sinh, bất cứ ngời quản lý nào thực hiện đúng các quy trình thì đều tuyển đợc các sinh viên nh nhau. 2 Loại hình quản lý thứ hai không có tên gọi thống nhất chung. Một số gọi đó là giải quyết vấn đề, hay đôi khi gọi là quản lý sáng tạo, hoặc quản lý ở trình độ cao hơn. Đối với loại hình quản lý này, không có các quy trình chính xác cần tuân thủ, nhng có các nguyên tắc chung có thể đợc áp dụng trong các trờng hợp. Thay vì phải theo đúng các quy trình, ngời quản lý phải dựa vào kinh nghiệm, các kỹ năng quản lý chung và sự hiểu biết của bản thân. Một ví dụ về loại hình quản lý này là khi lãnh đạo của một trờng Đại học Y quyết định cần phải dạy nội dung gì trong phần mềm của chơng trình đào tạo cử nhân điều dỡng. Có một số nguyên tắc có thể đợc áp dụng. Ví dụ, các môn học đợc lựa chọn phải phù hợp với các vấn đề sức khoẻ đợc xem là quan trọng nhất đối với cộng đồng xung quanh trờng Đại học Y đó. Tuy nhiên, không có một quy trình cố định nào mà ngời quản lý có thể sử dụng để đa ra quyết định. Một ví dụ khác là việc khuyến khích, động viên giảng viên. Hiển nhiên là ngời quản lý nên khuyến khích giảng viên làm việc nhiệt tình và say sa hơn. Tuy nhiên, không có một quy trình cố định nào để khuyến khích, động viên giảng viên: các giảng viên khác nhau sẽ đợc khuyến khích, động viên bởi các yếu tố khác nhau. Vì vậy, ngời quản lý phải sử dụng hiểu biết của mình về mỗi cá nhân giảng viên và tìm cách phù hợp nhất để khuyến khích, động viên cá nhân đó. Nhìn chung, quản lý theo kiểu thi hành chủ yếu liên quan đến việc duy trì hoạt động của trờng Đại học, Cao đẳng Y tế ở mức nh hiện nay. Quản lý ở trình độ cao hơn liên quan đến việc nâng cao/cải thiện hoạt động của nhà trờng. Hai loại hình quản lý này không phải là hoàn toàn riêng biệt và tách rời nhau. Hơn thế, chúng là các cực của sự tiếp nối các loại hình quản lý. Trong thực tế, phần lớn các nhiệm vụ quản lý cần sự kết hợp của các loại hình này. Chẳng hạn, khi quản lý chất lợng giảng dạy, khía cạnh thi hành liên quan đến việc phải đảm bảo rằng tất cả giảng viên phải đợc dự giờ ít nhất là một lần trong mỗi học kỳ. Trong khi khía cạnh quản lý ở trình độ cao hơn lại ở chỗ ngời quản lý phải chắc chắn rằng việc dự giờ phải đợc thực hiện tốt và những thông tin phản hồi lại cho ngời giảng viên phải giúp họ dạy tốt hơn trong tơng lai. Tất nhiên, ngời quản lý cần phải thực hiện đúng và kịp thời các quy định, quy chế. Nếu họ làm đợc điều này, nó sẽ giúp nhà trờng đạt đợc các mục tiêu đào tạo với chất lợng tơng đối. Tuy nhiên, để đạt đợc chất lợng cao hơn, ngời quản lý cần đi xa hơn các quy trình cố định đợc đề ra và cần sử dụng loại quản lý ở trình độ cao hơn. Tóm lại, thi hành là cần thiết và phải đợc thực hiện có hiệu quả. Tuy nhiên, điều này cha đủ để đạt đợc chất lợng ở mức cao nhất có thể. Trong phần hai, mỗi chơng sẽ mô tả các quy trình cần đợc thực hiện. Sau đó sẽ đa ra các khuyến nghị để các hoạt động quản lý có thể đợc thực hiện ở mức độ cao hơn. 3 4. Các kỹ năng quản lý chung Có rất nhiều kỹ năng quản lý chung có ích đối với trờng Đại học, Cao đẳng Y tế. Cũng đã có rất nhiều sách viết về chủ đề này. Cuốn sách này chỉ đề cập đến 4 kỹ năng quản lý mà thôi. Đó là: Lập kế hoạch Trao đổi thông tin Giám sát Đánh giá 4.1. Lập kế hoạch Lập kế hoạch bao gồm rất nhiều kỹ thuật và tất cả chúng có một điểm chung. Đó là, khi một ngời quản lý lập kế hoạch, ngời đó đa ra quyết định mình muốn điều gì sẽ xảy ra trong tơng lai. Công tác lập kế hoạch có thể đơn giản hay phức tạp. Thí dụ một kế hoạch đơn giản là quyết định thời gian và địa điểm cuộc họp. Ví dụ một kế hoạch phức tạp hơn là quyết định thời gian biểu cho bài giảng, làm việc nhóm nhỏ và thực hành trong một năm của chơng trình đào tạo Bác sỹ đa khoa. Thông thớng, quá trình lập kế hoạch liên quan đến ba bớc: - Phân tích thực trạng, tức là mô tả thực trạng của công việc và để xem có vấn đề gì hay không. Nếu có vấn đề, thì trong phân tích thực trạng phải phân tích các nguyên nhân gây ra vấn đề đó; - Xác định mục tiêu, tức là mô tả điều mà ta mong muốn đạt đợc trong tơng lai; - Quyết định các hoạt động cần tiến hành để đạt đợc mục tiêu, phải suy nghĩ xem cần thực hiện những hoạt động nào để thay đổi tình trạng hiện nay để đạt tới mức độ mà mình mong muốn trong tơng lai. Các bớc này đợc minh hoạ bằng các ví dụ sau đây. Ví dụ 1: Lập kế hoạch một cuộc họp Tình hình có thể là: Tất cả những ngời cần tham dự cuộc họp đều có nhiều công việc khác nữa, vì vậy họ có rất ít thời gian sắp xếp để tham dự cuộc họp này. Mục tiêu đặt ra là làm sao để tất cả những ngời này gặp nhau trong một hoặc hai giờ. Hoạt động cần thực hiện là tìm khoảng thời gian mà tất cả mọi ngời đều rỗi, sau đó thông báo thời gian và địa điểm cho cuộc họp, và tất cả mọi ngời đồng ý tham dự. 4 Ví dụ về lập kế hoạch này có vẻ quá đơn giản mà nhiều ngời quản lý có lẽ nghĩ rằng nó không đáng đợc gọi là một kế hoạch hoặc dùng các cụm từ nh phân tích tình huống. Điều này có thể đúng. Tuy nhiên, ví dụ rất đơn giản này cũng thờng đợc làm không tốt, có thể vì một số cán bộ quản lý không nghĩ về nó nh là một kế hoạch, và kết quả là không phải tất cả mọi ngời cần tham dự cuộc họp nhất trí về thời gian họp. Ví dụ 2:Lập kế hoạch thời gian biểu Thực trạng có thể là: - Chơng trình đào tạo đã nêu rõ các môn cần đợc dạy; - Có các quy đinh, quy chế về tiêu chuẩn giờ giảng đối với mỗi giảng viên; - Mỗi giảng viên chỉ có chuyên môn để dạy một số môn học mà thôi; - Có khó khăn trong việc tìm các giảng viên kiêm nhiệm cho một số môn học; . Mục tiêu là phải có đợc một thời gian biểu đủ số lợng tiết giảng dạy cho mỗi môn học trong chơng trình và bố trí đợc giảng viên cho các buổi giảng. Các hoạt động cần thực hiện là suy nghĩ và thảo luận để xây dựng thời gian biểu. (Quy trình này đợc đề cập kỹ hơn trong chơng 3). Bất cứ khi nào các cán bộ quản lý phải lập kế hoạch về một vấn đề gì, họ cần nhớ đến quy trình lập kế hoạch chung này. Tuy nhiên, quy trình này rất linh hoạt và phải đợc áp dụng một cách phù hợp với từng tình huống lập kế hoạch không phải là một quy trình cố định cứng nhắc. 4.2. Chu trình quản lý 5 Xác định vấn đề Lập kế hoạch về giải pháp Trao đổi thông tin về kế hoạch đó Thực hiện kế hoạch Giám sát các hoạt động Đánh giá kết quả - vấn đề đã đợc giải quyết cha? Kết thúc giải quyết vấn đề Phân tích tình huống Xác định mục tiêu Quyết định hoạt động Cha xong Khởi đầu Lập kế hoạch thờng đợc coi nh là một phần của Chu trình quản lý. Chu trình quản lý này đợc áp dụng trong các tình huống giải quyết vấn đề và trong quản lý dự án. Một trờng Đại học, Cao đẳng Y tế không phải thờng xuyên xây dựng một kế hoạch chính thức. Nhng lại thờng xuyên phải giải quyết một vấn đề đợc coi nh là đã có trong kế hoạch. Ví dụ, một giảng viên bị ốm hoặc không thể lên lớp vì một lý do nào đó. Cán bộ quản lý của trờng phải quyết định thay đổi lịch giảng nh thế nào để giải quyết đợc vấn đề này. Một vấn đề khác có thể là: Rất nhiều sinh viên đạt điểm kém trong kỳ thi kết thúc học phần nào đó trong chơng trình đào tạo Bác sỹ đa khoa. Cả hai tình huống trên đều có thể quản lý đợc tốt hơn nếu các cán bộ quản lý suy nghĩ về vấn đề theo Chu trình quản lý. Những ngời khác nhau trình bày chu trình quản lý theo những cách hơi khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các cách trình bày này nói chung đều tơng tự nh mô hình trên Sử dụng quy trình quản lý để giải quyết vấn đề sinh viên đạt điểm kém trong kỳ thi, cán bộ quản lý của trờng Đại học, Cao đẳng có thể làm nh sau: a. Xác định vấn đề Giả sử các nhà quản lý đã xem điểm thi của học phần đó và nhận thấy rằng điểm thi rất kém. Bớc tiếp theo là xác định bản chất của vấn đề một cách chi tiết hơn. Cán bộ quản lý cần đánh giá chính xác xem điểm thi kém đến mức độ nào và quyết định liệu vấn đề này có xảy ra với sinh viên khoá tiếp theo hay không?. Giả sử cán bộ quản lý xác định vấn đề tơng tự có thể xẩy ra đối với sinh viên khoá tiếp theo nếu không có hoạt động can thiệp nào đợc thực hiện. Đối với ví dụ này, không cần quan tâm đến việc cán bộ quản lý nên làm gì đối với các sinh viên khoá hiện nay. b. Lập kế hoạch giải quyết Để lập kế hoạch giải quyết, ngời cán bộ quản lý cần tuân thủ 3 bớc của quy trình lập kế hoạch đề cập đến ở trên. Họ cần phân tích tình huống bằng cách đặt câu hỏi chẳng hạn nh: - Bài thi có phù hợp với mục tiêu học tập không? - Có đủ thời gian để giảng dạy học phần này không? - Thời gian biểu cho học phần này có cấu trúc hợp lý không? - Phơng pháp dạy học có phù hợp không? - Giảng viên có đủ kiến thức về môn học này không? - Giảng viên có sử dụng thành thạo các ph ơng pháp dạy học dự kiến không? Giả sử kết quả phân tích tình huống đa ra kết luận rằng kiến thức của giáo viên về môn học đó không đủ và kỹ năng giảng dạy yếu. 6 Mục tiêu của kế hoạch thờng trở nên hiển nhiên một khi hoàn thành việc phân tích tình huống. Trong ví dụ này: Mục tiêu là các giảng viên phải nâng cao trình độ và kỹ năng giảng dạy. (với giả thiết là không có các giảng viên khác thay thế). Hoạt động để thực hiện mục tiêu này sẽ liên quan đến việc đào tạo lại cho giảng viên bằng một số hình thức nào đó. c. Trao đổi thông tin về kế hoạch Thông tin về kế hoạch trong ví dụ này bao gồm việc thảo luận với các giảng viên có liên quan. Mục đích của cuộc thảo luận sẽ giúp các giảng viên nhận ra những hạn chế của mình và khuyến khích họ, nhờ đó họ muốn nâng cao nhận thức và kỹ năng giảng dạy của mình. Đồng thời cũng cần có thông tin về việc tổ chức các khoá đào tạo lại cho những giảng viên này. Điều này là cần thiết để mọi ngời (cả trong và ngoài trờng) hiểu khoá đào tạo lại cần đạt đợc cái gì. d. Triển khai các hoạt động Các giảng viên sẽ đợc tham dự các khoá đào tạo về chuyên môn và về mặt nghiệp vụ e. Giám sát các hoạt động Các cán bộ quản lý nhà trờng cần giám sát xem các giảng viên có tham gia khoá đào tạo hay không cũng nh khoá đào tạo có dẫn đến việc nâng cao kiến thức và kỹ năng giảng dạy hay không. f. Đánh giá Các cán bộ quản lý nhà trờng sẽ đánh giá các kết quả của kế hoạch theo hai cách. Cách thứ nhất, họ sẽ quan sát, hoặc yêu cầu ngời khác quan sát, buổi lên lớp của các giảng viên này trong khoá học tiếp theo. Họ sẽ đánh giá xem liệu buổi lên lớp này có đạt trình độ yêu cầu cha. Cách thứ hai, họ sẽ quan tâm đặc biệt đến kết quả thi của học phần mà khoá sinh viên trớc đó đạt kết quả rất kém. Sử dụng các thông tin này, họ sẽ quyết định liệu kế hoạch có thành công hay không trong việc giải quyết vấn đề. Nếu kế hoạch không thành công, các cán bộ quản lý sẽ phải làm lại quy trình quản lý này và tìm một giải pháp tốt hơn cho vấn đề đó. Trong ví dụ trên, vấn đề đợc giải quyết bằng cách tuân thủ chặt chẽ quy trình quản lý. Trong các tình huống khác, một số bớc trong quy trình quản lý có thể rất đơn giản và ngời quản lý sẽ hoàn thành các bớc đó rất nhanh và lúc đó họ có thể cảm thấy dờng nh mô hình này quá phức tạp. Tuy nhiên, mô hình này, có thể ở dạng đơn giản hoá, sẽ giúp cán bộ quản lý giải quyết nhiều tình huống không có quy trình xác định trớc. 7 4.3. Trao đổi thông tin Thông thờng, khi có các vấn đề xảy ra, mọi ngời hay đổ lỗi cho việc thiếu trao đổi thông tin. Chắc chắn là trao đổi thông tin đầy đủ giữa cán bộ quản lý, giảng viên, các công chức nhà trờng và sinh viên là rất quan trọng, mặc dù nó không phải là nguyên nhân của tất cả các vấn đề xảy ra trong nhà trờng. Các quy đinh, quy chế không đề cập đến vấn đề trao đổi thông tin một cách chi tiết. Vì vậy cán bộ quản lý phải sử dụng kỹ năng và kinh nghiệm của mình để quyết định trao đổi thông tin vào lúc nào và nh thế nào. Một số nguyên tắc của trao đổi thông tin có hiệu quả đợc gợi ý là: 4.3.1. Trao đổi thông tin với ai? Hiển nhiên, cán bộ quản lý cần trao đổi thông tin với tất cả các nhóm trong nhà trờng. Tuy nhiên, trao đổi thông tin ngoài nhà trờng cũng là vấn đề. Lãnh đạo nhà trờng đại diện cho trờng trong các mối quan hệ với ngành y tế, với các bộ, sở khác và với cộng đồng địa phơng. Trờng Đại học, Cao đẳng Y tế sẽ có khả năng phục vụ tốt hơn các nhu cầu của cộng đồng nếu cán bộ quản lý nhà trờng dành thời gian tại cộng đồng thảo luận các nhu cầu chăm sóc sức khoẻ với lãnh đạo cộng đồng và ngời bệnh. Cán bộ quản lý cần lắng nghe các ý tởng và ý kiến của ngời dân, những ngời sẽ hởng lợi từ công tác đào tạo của nhà trờng. Việc trao đổi thông tin này không phải là một cuộc khảo sát chính thức về nhu cầu y tế. Do vậy nên sử dụng cách tiếp cận ít hình thức hơn. Trong lĩnh vực y tế, cán bộ quản lý nhà trờng cần gặp gỡ những ngời giám sát quản lý các Bác sỹ, điều dỡng và nhân viên y tế khác trong công việc hàng ngày của họ sau khi họ đã hoàn thành việc học tập. Thông tin phản hồi từ những ngời này là rất quý báu về chất lợng đào tạo và cũng đa ra những gợi ý có ích để cải tiến công tác đào tạo. Cán bộ quản lý nhà trờng cũng nên có thảo luận thờng xuyên với cán bộ quản lý của các cơ sở y tế có sinh viên của nhà trờng thực hành ở đó. Thờng có một số mâu thuẫn (hay mâu thuẫn tiềm tàng) giữa nhà tr ờng và những cơ sở y tế này. Các mâu thuẫn có thể đợc giải quyết (hoặc ngăn ngừa) một cách dễ dàng hơn nếu có đợc mối quan hệ cá nhân tốt giữa cán bộ quản lý nhà trờng và cán bộ quản lý các cơ sở y tế. 4.3.2.Các chức năng của trao đổi thông tin Cán bộ quản lý thờng xuyên cung cấp thông tin hoặc chỉ đạo tới mọi ngời trong nhà trờng. Đây là một chức năng của trao đổi thông tin. Nhng các chức năng khác cũng rất quan trọng. Một số chức năng quan trọng hơn đợc đề cập sau đây: 8 a. Thông tin/mệnh lệnh Thông tin và mệnh lệnh có thể dới dạng viết hoặc nói. Điều quan trọng nhất của chất lợng thông tin là nó phải rõ ràng và đợc ngời nhận thông tin hiểu rõ. Đối với thông tin phức tạp hoặc những mệnh lệnh quan trọng thì nên viết ra giấy cùng với giải thích bằng lời. Thông tin viết ra giấy rất quan trọng vì nhờ đó cả hai bên có thể tham khảo sau này để biết chính xác thông tin hoặc mệnh lệnh gì đợc đa ra. Cung cấp thông tin chỉ là một phần của trao đổi thông tin. Một cán bộ quản lý giỏi cũng sẽ thờng xuyên kiểm tra xem thông tin có đợc hiểu và các mệnh lệnh có đợc chấp nhận không. Lý do tại sao việc chấp nhận lại quan trọng là vì ngời nhận mệnh lệnh có thể biết lý do tại sao mệnh lệnh đó lại khó hoặc không thể thực hiện. Các khó khăn phải đợc thảo luận trớc khi quá trình đa mệnh lệnh hoàn thành. b. Thuyết phục Thuyết phục không phải chỉ là cung cấp thông tin. Mục đích của thuyết phục là đạt đợc sự nhất trí với một ý tởng hoặc quyết định. Thuyết phục thờng liên quan đến các lý luận logic cung cấp bằng chứng hoặc lý do minh chứng cho ý tởng hoặc quyết định. Thuyết phục cũng còn liên quan đến tình cảm. Ví dụ, cán bộ quản lý nhà trờng có thể kêu gọi sự mẫn cán của các giảng viên đối với nhà trờng hoặc các thái độ khác. Thuyết phục có thể liên quan đến thoả hiệp Anh sẽ làm việc mà tôi muốn anh làm nếu tôi làm một việc khác mà anh muốn chứ?. Chìa khoá cho việc thuyết phục thành công là ngời quản lý phải tìm đợc lý do làm cho ngời đang đợc thuyết phục sẽ chấp nhận ý tởng hoặc quyết định. Chỉ đơn giản nhắc lại những lý luận chung chung mà ngời quản lý cho là đã đủ thuyết phục thì không phải là cách tiếp cận tốt. Tóm tắt trên cho thấy rằng có rất nhiều kỹ thuật có thể đợc sử dụng. Nếu chỉ rõ ràng không thôi thì cha đủ. Cán bộ quản lý cần phải hiểu tâm lý của ng ời mà mình đang cố thuyết phục. c. Khuyến khích, động viên Các mục trớc cũng đã đề cập đến sự cần thiết của việc ngời quản lý khuyến khích, động viên cán bộ (và sinh viên) trong trờng. Sự khuyến khích, động viên diễn ra chủ yếu thông qua hình thức tiếp xúc/giao tiếp của cán bộ quản lý mặc dù khuyến khích vật chất cũng là rất quan trọng. Một trong những cách hay dùng để động viên cán bộ là khen ngợi họ khi họ hoàn thành tốt công việc. d. Tìm kiếm ý tởng hoặc thông tin Các chức năng trao đổi thông tin đề cập đến ở trên chủ yếu tập trung vào việc truyền đạt từ cán bộ quản lý đến những ngời khác. Nhng cán bộ quản lý nhà 9 trờng cũng cần đa ra câu hỏi và lắng nghe xem ngời khác nói gì. Một điểm trong trao đổi thông tin hiệu quả là biết im lặng và chú ý nghe những điều mà ngời khác nói. Trên đây chỉ là một giới thiệu ngắn gọn về trao đổi thông tin. Nhng nó cũng có thể đã đủ để cán bộ quản lý trờng Đại học, Cao đẳng Y tế nhận thấy yêu cầu phải suy nghĩ về mục đích trao đổi thông tin của mình và dành một ít thời gian suy nghĩ về cách mà họ sử dụng để đạt đợc các mục tiêu trớc khi bắt đầu nói hay viết. 4.3.3. Tổ chức họp có hiệu quả Khá nhiều thời gian đã đợc dùng để họp và những cuộc họp này là rất tốn kém. Có thể không có những chi phí trực tiếp, nhng những ngời tham dự họp đều đợc trả lơng cho thời gian họ dự họp. Vì vậy điều quan trọng là phải tổ chức các cuộc họp có hiệu quả, nhờ đó đạt đợc kết quả tích cực và kết thúc càng sớm càng tốt. Chìa khoá cho các cuộc họp thành công là chủ toạ tốt. Ngời chủ toạ thờng có các trách nhiệm sau: - Chuẩn bị chơng trình làm việc trớc khi cuộc họp diễn ra và thông báo cho những ngời dự họp về các nội dung của chơng trình làm việc. Chủ toạ có thể mời những ngời dự họp bổ sung những vấn đề của họ vào chơng trình, cuộc họp. - Suy nghĩ về kết quả cần đạt đợc cho mỗi nội dung của chơng trình làm việc. Nhìn chung, mục đích của mỗi nội dung chơng trình cuộc họp có thể là cung cấp thông tin để đa ra quyết định hoặc để tìm kiếm ý tởng hoặc gợi ý. Nếu chủ toạ không biết rõ mục đích của các nội dung chơng trình làm việc thì cuộc họp sẽ không đi đến đâu cả. Cuộc họp chắc chắn sẽ diễn ra lâu hơn cần thiết và có thể không đạt đ ợc bất kỳ mục tiêu hiệu quả nào. - Kiểm soát việc thảo luận diễn ra trong cuộc họp. Điều này có nghĩa là đảm bảo chỉ từng ngời nói một và đảm bảo tất cả mọi ngời có cơ hội phát biểu (tất nhiên không nói quá dài), và đảm bảo mọi thảo luận diễn ra phải liên quan đến nội dung chơng trình làm việc (và mục đích của mục đó); - Ghi biên bản cuộc họp về tất cả các quyết định đã thông qua cũng nh tất cả các đề xuất; - Gửi biên bản cuộc họp cho tất cả các thành viên tham dự sớm nhất sau cuộc họp. 4.3.4. Kết luận Cán bộ quản lý giỏi luôn là những ngời truyền đạt/giao tiếp tốt. Phần viết trên có đa ra một số gợi ý về truyền đạt/trao đổi thông tin tốt., nhng đó cũng chỉ là một số ít trong rất nhiều các kỹ năng truyền đạt đợc xem là quan trọng. 10 [...]... này thông qua việc cán bộ quản lý thờng xuyên quan tâm đến điều gì đang xảy ra trong nhà trờng Chẳng hạn, một cán bộ quản lý giỏi sẽ quan tâm xem các phòng học có sạch sẽ hay không, sinh viên có sử dụng sách trong th viện không, sinh viên có thích các buổi học trên lớp không Nói ngắn gọn, bất cứ khi nào một cán bộ quản lý giỏi đi ra ngoài văn phòng của mình, họ sẽ liên tục quan sát xem điều gì đang... quản lý đã đợc đề cập trong Mục 4.2 4.4.3 Kết luận Ngời quản lý giỏi phải biết điều gì đang xảy ra trong nhà trờng mình và phải có hành động kịp thời để giải quyết các vấn đề Quá trình giám sát này là một phần công việc hàng ngày của những ngời quản lý giỏi - đó không phải là việc chỉ đợc làm hàng tháng một lần 4.5 Đánh giá Đánh giá nhiều khi đợc hiểu cũng tơng tự nh giám sát Cả hai việc đều liên quan. .. nữa, họ cần rút kinh nghiệm của bản thân để tìm ra phơng pháp giao tiếp nào là tốt nhất trong công việc hàng ngày của mình 4.4 Giám sát Giám sát là một khâu quan trọng trong quá trình quản lý có liên quan tới hai bộ phận: - Thu thập thông tin về cách thức tiến hành công việc của Nhà trờng - Tiến hành các hoạt động trên cơ sở các thông tin đó 4.4.1 Thu thập thông tin Thu thập thông tin để giám sát công... việc thực hiện kế hoạch đó Cả hai loại đánh giá tổng kết và đánh giá tác nghiệp nên đợc thiết kế từ khi bắt đầu thực hiện kế hoạch hoặc công việc Điều này sẽ giúp cho việc thu thập các thông tin phù hợp trong quá trình thực hiện kế hoạch 4.5.3.Kết luận Đánh giá là một phần rất quan trọng của quy trình quản lý Nó là công cụ cơ bản để đa ra quyết định liên quan đến chất lợng công việc đợc làm và làm thế... thực hiện kế hoạch) - Tác động Các câu hỏi quan trọng cần đặt ra ở đây là mục tiêu đề ra nào đã đạt đợc? và tác động tổng thể của kế hoạch là gì? Một lần nữa, ngời đánh giá cần thu thập thông tin để trả lời những câu hỏi này 4.5.2 Các quyết định đánh giá Nói chung, đánh giá có thể dẫn đến hai loại quyết định Loại quyết định thứ nhất liên quan đến lợi ích tổng thể của kế hoạch Các quyết định có thể...Cán bộ quản lý trờng Đại học, Cao đẳng Y tế nên cố gắng nâng cao kỹ năng truyền đạt của bản thân mà không chỉ giới hạn trong những hớng dẫn này Để làm đợc điều này, họ nên đọc những sách khác về truyền thông hoặc quan sát mọi ngời giao tiếp với nhau nh thế nào Trên nữa, họ cần rút kinh nghiệm của bản thân để tìm... không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai loại họat động quản lý này Tuy nhiên, cần nhấn mạnh một số điểm khác biệt sau: - Nhìn chung, đánh giá đợc thực hiện cho toàn bộ kế hoạch hoặc một phạm vi công việc lớn, trong khi giám sát đợc thực hiện ở quy mô nhỏ hơn; - Nhìn chung, đánh giá có phạm vi rộng hơn và phải cân nhắc rất nhiều yếu tố Giám sát thờng chỉ quan tâm đến một số ít các yếu tố; - Nhìn chung, đánh... các địa điểm khác hay vào các thời gian khác không Đánh giá đợc thiết kế để dẫn tới loại quyết định này đợc gọi là đánh giá tổng kết Nó thờng chỉ diễn ra vào cuối kế hoạch * Loại quyết định thứ hai liên quan đến thay đổi việc thực hiện kế hoạch nh thế nào Các quyết định có thể về: - Các mục tiêu kế hoạch đề ra có cần thay đổi không, các phơng pháp làm việc hoặc các hoạt động thực hiện kế hoạch có cần... sử dụng thuật ngữ giám sát và đánh giá theo các cách khác nhau 4.5.1 Cần phải đánh giá cái gì? Thông thờng, có ba khía cạnh của kế hoạch hoặc công việc mà cán bộ quản lý cần đánh giá: - Kế hoạch: Ngời đánh giá phải trả lời các câu hỏi liên quan đến kế hoạch chẳng hạn nh: phân tích thực trạng đã đầy đủ cha và đã xác định đợc các nguyên nhân cơ bản của vấn đề cha? Nếu đạt đợc các mục tiêu đề ra thì liệu... không Nói ngắn gọn, bất cứ khi nào một cán bộ quản lý giỏi đi ra ngoài văn phòng của mình, họ sẽ liên tục quan sát xem điều gì đang xảy ra Cả cách thu thập thông tin chính thức và không chính thức đều quan trọng 4.4.2 Tiến hành các hoạt động Nếu chỉ tiến hành thu thập thông tin không thôi thì điều này không có ích gì: nó chỉ có ích khi thông tin thu đợc dẫn đến hoạt động Công việc đầu tiên là quyết . việc quản lý các trờng Y tế, đó là: 1. Tổng quan về quản lý đào tạo. 2. Quản lý công tác đào tạo chuyên khoa sau đại học trong lĩnh vực y tế gồm đào tạo. năng quản lý chung. 1. Phạm vi của quản lý đào tạo Quản lý đào tạo có thể đợc định nghĩa nh là bất kỳ công việc quản lý nào phục vụ cho quá trình đào tạo.