GIAỈ PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9. 1. Phân tích công việc: phân tích công việc là một công cụ vô cùng quan trọng cho các hoạt động quản lý nhân sự đều phải lấy phân tích công việc làm cơ sở, làm công cụ. Với tầm quan trọng như vậy, Công ty phải nhận thức và tiến hành các hoạt động này càng sớm càng tót. 2. Đánh giá thực hiện công việc: với mọi Công ty thì công tác đánh giá thực hiện công việc là việc tất yếu có thể là một hệ thông chính thức hay được ẩn dưới một hình thức nào đó, dù ý thức được hay không thì công tác này vẫn diễn ra , song cách thức và hiệu quả khác nhâu với mồi Công ty. Muốn khen thưởng động viên hay kỷ luật nhân viên hoặc chi trả lương một cách công bằng công ty phải đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên. Chính vì vậy, công tác này cũng dược thực hiện tại Công ty song cách thức tiến hành và mục đích tiến hành còn khá nhiều hạn chế. ∗ Về cách thức, với cơ quan Công ty, cơ sở đánh giá là chức năng nhiệm vụ cho từng nhân viên trong các phòng ban. Các qui định này khá chung chung không cụ thể và việc đánh giá do các trưởng phòng tiến hành trên cơ sở đánh giá xếp loại A,B,C. Cho nên việc đánh giá sẽ khó chính xác. Với các chi nhánh đơn vị việc đánh giá dựa trên số lượng và khối lượng sản phẩm làm ra hoặc số ngày công lao động để làm cơ sở trả lương , do vậy việc đánh giá sẽ rất hời hợt và không hoàn diện sẽ bỏ qua rất nhiều yếu tố đánh giá. Về mục đích tiến hành, việc đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chủ yếu làm cơ sở trả lương mà chưa mang tính quản lý lao động. Việc đánh giá ngoài cơ sở để trả lương nó còn là cơ ở của nhiều công tác nhân sự khác như thuyên chuyển đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, là cơ ở tuyển chọn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực và thêm vào đó là giúp người lao động thực hiện nhiệm vị tốt hơn. Do vậy, việc hoàn thiện công tác này ở Công ty là rất cần thiết. 3. Giải pháp tổ chức sản xuất : Kiện toàn lại bộ máy lãnh đạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, kiên quyết bỏ các khâu trung gian, đào tạo lại số lượng lao động dôi dư chuyển sang bổ xung cho các bộ phận khác còn thiếu, cương quyết xoá bỏ lao động yếu kém, chây lười, làm việc có hiệu quả ra khỏi tổ chức. Sắp xếp lại tổ chức sản xuất phù hợp với địa bàn hoạt động của từng đơn vị trong toàn Công ty trong toàn giai đoạn theo định hướng từ năm 2001 đến năm 2005. Cơ cấu tổ chức của Công ty sẽ là cơ cấu trực tuyển – chức năng với 6 phòng ban chức năng và 8 đơn vỉtực thuộc theo mô hình chuyên sâu vào từng lĩnh vực ngành nghề để ngày càng vững mạnh và hoạt động hiệu quả. - Ngoài ra theo tính chất và quy mô từng công trình theo từng giai đoạn cụ thể, Công ty sẽ điều chuyểncác chi nhánh, xí nhghiệp từ các khu vực về tập chung cho xây dựng công trình và thành lập các đội tổng hợp trực thuộc để tổ chức thi công đáp ứng yêu cầu tiến độ và hiệu quả sản xuất và kinh doanh. - Giải pháp kỹ thuật: Tổ chức đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất tổ chức thi công hợp lý, tạn dung tối đa năng lực thiết bị hiện có, đào tạo đội ngũ quản lý điều hành, cán bộ giám sát có trình độ chuyên môn nhằm đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình. 4.Giải pháp về lao động: xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người của Công ty về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao xây dựng đội ngũ có năng lực quản lý tổ chức điều hành sản xuất, sáng tạo trong lao động với năng suất, chất lượng hiệu quả cao đáp ứng kịp với yêu cầu trong thời kỳ đổi mới và hội nhập. Đây được coi là nhiêm vụ chiến lược, nó có vai trò quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển mọi mặt của Công ty Xuất phát từ công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hiện nay và căn cứ vào định hướng, mục tiêu và các giải pháp định hướng mà công ty đã đặt ra có thể đưa ra một số đề nghị nhằm khắc phục những tồn tại hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực góp phần mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Sau đây là một số đề suất: a.Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu nhân lực. để xác định nhu cầu nhân lực công ty đã sử dụng phương pháp kinh nghiệm, phương pháp này khá thiếu chính xác. Do vậy, bước xác định nhu cầu nhân lực của công ty cóthể tiến hành như sau: a. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn. Công ty có thể sử dụng phương pháp phân tích khối lượng công việc. Bước 1: tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện kỳ kế hoạch qua số lượng sản phẩm, doanh thu. Bước 2: xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượng công việc tính râ tổng mức thời gian cần hoàn thành từ đó tính ra mức lao động. *. Đối với công việc sản xuất: công ty tính mức thời gian, mức sản lượng từ đó quy đổi ra mức hao phí lao động cho 1 sản phẩm. T = ∑Q i *t i Trong đó: T i : thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm thứ i. T : tổng số giờ/ người( ngày/ người) cần thiết để thực hiên công việc thứ i. Q i : số lượng công việc thứ i. Số lượng công nhân cần thiết là: D= T/( T n *K m ) Trong đó: T n : quỹ thời gian làm việc bình quân 1 lao độngtrong năm kế hoạch. K m : hệ số năng suất lao động. Ví dụ: thợ xây gạch đá năm 2002. T i = 2 giờ/m 3 Q = 20000 m 3 / năm T n = 22 ngày trong tháng* 112 tháng= 264 ngày=2112 giờ. K m được dự đoán là bằng 1 Ta có T =20000*2=40000 giờ-người D =40000/2112*1 =19 (người) *. Dựa vào năng suất lao động D = Q/W Trong đó: W: năng suất lao động năm. *. đối với công việc phục vụ máy moc thiết bị. Dựa vào hao phí thời gian để phục vụ máy móc thiết bị. Dựa vào các loại sau: - Mức thời gian phục vụ. T = ∑M i *K i *t i Trong đó: M i là số máy móc thiết bị phục vụ. K i : số ca làm việc của máy móc thứ i. T i : thời gian cần thiết để phục vụ máy móc thứ i. T: tổng thời gian cần thiết. Ví dụ: máy rải bê tông nhựa. Thời gian phục vụ một máy móc là 8 giờ/máy. Số máy là 1. Số ca làm việc là 2 ca. Ta có T = 1*8*2/8 =2 ( người). - Mức phục vụ của một công nhân. D = M/M pv *K Trong đó: D: Số lao động cần có để phục vụ. K: số ca làm việc của máy móc thiết bị. M pv : mức phục vụ của một công nhân. - Mức số lượng người công nhân phục vụ của một máy móc. D = M*K*S pv Trong đó: S pv : số người phục vụ một máy móc thiết bị. *. Đối với công việc khác: Sử dụng tỷ lệ quy đổi hoặc tiêu chuẩn đinh biên. Bước 3: Tính số lao động quản lý các loại: sử dụng tiêu chuẩn định biên và xác định một cách trực tiếp cho các phòng ban bộ phận. Trước khi xác định số lao động quản lý thì công ty phải quan tâm đến việc cải tiến bộ máy tổ chức trong công ty. Công ty có thể tiến hành xây dựng tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý và các loại lao động khác theo cơ sở sau: - Với lao động quản lý: phải dựa vào cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của lao động quản lý. - Với lao động công nghệ, lao động trực tiếp, lao động phục vụ công ty nên dựa vào nội dung công việc của hãng để xác định các nội dung công việc cho các chức danh lao động. Cách tính các loại lao động: + Lao động công nghệ: L cn = ∑L cvi N i /(365-60) Trong đó: L cvi : lao động cho công việc i. N i : số ngày làm việc trong năm của lao động làm công việc i. (365-60): Số ngày làm việc bình thường theo quy định trong một năm( 1 năm có 60 ngày nghỉ lễ, tết, phép). + Lao động phục vụ: Loại làm việc theo ca L pva = L ca *N/(365-60) Trong đó: l ca : số lao động làm việc trong ca ngày thường. N: Số ngày làm việc trong năm. L pva : số lao động định biên phục vụ chức danh a. Loại làm việc theo giờ hành chính L pvb = ∑K i *d t /(365-60)*8 Trong đó: K Tổng khối lượng công việc trong năm. D t : thời gian cần thiết để hoàn thành một nội dung công việc( đơn vị là giờ- người). + Lao động bổ xung: L bx = T nn /(365-60)+ L cd /(365-60) Trong đó: T nn : tổng số ngày nghỉ của lao động công nghệ và lao động bổ xung. L cd : tổng lao động của các chức danh. + Lao đông quản lý: L qli = ∑Tycni/(365-60)*8 Trong đó: L qli : Lao đông quản lý loại i. ( lao động quả lý chia làm ba loại: lãnh đạo, viên chức chuyên môn nghiệp vụ và viên chức thừa hành nghiệp vụ) Tycni: số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc của chức danh trong một năm của loại i. Khi đó lao động định biên tổng hợp sẽ là: L đb = L cn + L pv +L bs +L ql Bước 4: xác định tổng cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng cầu nhân lực= lao động quản lý+ nhu cầu lao động các loại khác( = bước 3+ bước 2) * Dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Các phương pháp mà công ty có thể sử dụng. *. Mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D n = ((Q+G)*1/X)/Y Trong đó: Q: Khối lượng công việc hiên tại của năm dự báo. G: giá tri tổng sản lương dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X: Hệ số năng suất bình quan từ kỳ gốc tới kỳ n. Y: Năng suất lao động hiện tại của một công nhân viên. *. Nhóm phương pháp định tính: Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp thảo luân nhóm: các bước cần làm. + Chon 5 đến 15 chuyên gia. + Đưa ra một chủ đề. + Viết câu trả lời ra giấy. + Trao đổi câu trả lời. + Tiếp tục thảo luận. + Xếp thứ tự các ý kiến và lựa chọn. - Phương pháp delphi: cũng sử dụng nhóm chuyên gia nhưng sử dụng mẫu điều tra hoặc chọn mẫu để xác định nhu cầu. Các bước: + Xin ý kiến của các chuyên gia theo mẫu sẵn. + Tổng hợp viết báo cáo( người viết báo cáo là người trịu trách nhiệm trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ). + Gửi báo cáo tới các chuyên gia và yêu cầu họ giải thích ý kiến của họ trong bảng. + Tiếp tục tập hợp ý kiến xây dựng báo cáo mới và lại gửi cho các chuyên gia. Nên lặp lại 4 đến 5 lần để cho kết quả chính xác hơn. Để đào tạo nhón chuyên gia, công ty có thể lựa chộn lãnh đạo cao cấp, các trưởng phồng ban, nhân viên phòng tổ chức lao động, các giám đốc chi nhánh hoặc các chuyên gia bên ngoài có hiêu biêt về công ty. Phương pháp này khá mất thời gian và khá tốn kém do vậy phương pháp này thường được áp dụng trong tình huống quan trọng. Việc thiết lập nhóm theo phương pháp chuyên gia có thể sử dụng cho nhiều công tác qua trọng khác trong công ty. Trên đây là những phương pháp có thể dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty, công ty nên sử dụng tham khảo để đưa ra phương pháp dự báo hợp lý chính xác hơn. b.Hoàn thiên công tác dự báo cung nhân lực. Khi dự đoán nguồn cung nhân lực, việc xác định nguồn cung nội bộ là không tốt, doanh nghiệp đã bỏ qua tỷ lệ lưu chuyển lao đông và không sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực. Do vậy công tác dự báo cung nhân lực nội bộ cần điều chỉnh theo trình tự sau: - Trước khi xác định số lượng đang làm việc trong công ty, công ty phải tiến hành phân loại công việc, việc phân loại dựa vào cơ sở sau: + Bản chất công việc. + tầm quan trong của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức. + Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cấn thiết để phục vụ công việc đó. - Bước tiếp theo là ta xác định cung nhân lực trong từng công việc. Công ty nên sử dụng mức biến động về nhân lực để xác định cung nội bộ theo công thức: Nguồn cung nội bộ = Số người hiên có+ nguồn tăng- nguồn giảm + nguồn tăng: gồm tất cả những người sẽ gia nhập vào công việc đó. + nguồn giảm: gôm tát cả những người ra đi khỏi công việc đó. c.Tiến hành kiểm tra và đánh giá. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ tốt hơn nếu sau mỗi bước, mỗi giai đoạn nhà quản trị tiến hành xem xét các trương trình và kế hoạch có phù hợp với mục tiêu đề ra không, cách thức tiến hành có phù hợp với kế hoạch không, trong quá trình thực hiện có mắc lỗi nào không, có gặp khó khăn cản trở nào không để từ đó tiến hành điều chỉnh kịp thời để công tác kế hoạch hoá thực hiện được hiệu quả và rút kinh nghiệm cho những lần sau. Công tác này do chuyên viên phòng tổ chức lao động thực hiện và có thể có sự tham gia hỗ trợ của trưởng phòng tổ chức lao động. Với việc kiểm tra đánh gia như vậy công ty đã góp phần hoàn thiên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty. -Để tiến hành qủan lý lao động nói chung và kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng công ty: Các đơn vị chức năng. Quyền lãnh đạo và ra quyết định. [...]... mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho các nhân viên trong công ty - Thứ hai, công ty có thể tuyển mới những lao động có trình độ chuyên môn bổ xung vào công ty Tuy nhiên, biên pháp này khá tốn kém và cần có sự thảo luận kỹ lưỡng của các lãnh đạo cấp cao của công ty KẾT LUẬN Chuyên đề thực tập với đề tài Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà, thuộc công ty. .. hưởng, cách thức tiến hành của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 3 Thu thập được số liệu về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty chế tạo cơ khí Sông Đà , nắm được lịch sử hình thành, hệ thống tổ chức bộ máy và cácđặc điểm của công ty về kế hoạch sản xuất kinh doanh, đặc điểm về lao động, về sản phẩm, về năng lực máy móc thiết bị, về tổ chức và về môi trường kinh doanh của công ty chế tạo. .. doanh của công ty chế tạo cơ khí Sông Đà từ đó phân tích đánh gía thực trạng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty 4 Dựa trên định hướng, mục tiêu phát triển của công chế tạo cơ khí Sông Đà đưa ra một số phương hướng nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã rất cố gắng song đè tài vẫn còn những hạn chế, thiếu sót như số liệu... ty Sông Đà 9 được tiến hành từ ngày 1/3/2008 đến 26/4/2008 dưới sự hướng dẫn của thầy giáo THS Phạm Ngọc Sự chuyên đề đã hoàn thành được những nhiệm vụ sau: 1 Hệ thống được những kiến thức về quản trị nhân lực nói chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch hoá nguồn nhân lực với các chức năng quản trị nhân lực khác 2 Làm rõ được khái niệm, cơ sở, nhân. .. vực quản lý nhân sự Trên thực tế những người như vậy ở công ty còn rất thiếu Do đó, giải pháp cần thiết là phải xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn để thực hiện được điều đó công ty có thể thực hiện theo cách thức sau: - Thứ nhất: tiến hành đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các nhân viên làm công tác nhân sự Công ty có thể gửi các nhân viên đến trường để tham gia các khoá bồi dưỡng . GIAỈ PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9. 1. Phân tích công việc: phân tích công việc là một công. cao của công ty. KẾT LUẬN Chuyên đề thực tập với đề tài Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà, thuộc công