GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ. I. Gải pháp trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực đại lý. Xác định nhu cầu đại lý theo phương pháp tính theo năng xuất lao động. Xác định nhu cầu nhân lực cho hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội trong ngắn hạn (1 năm) là phù hợp với điều kiện hiện tại. Bởi vậy Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cũng phải áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu bằng phương pháp cho ngắn hạn. Phương pháp phù hợp nhất mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội nên áp dụng là tính theo năng suất lao động. Cơ sở của phương pháp này là dựa trên tổng hợp đồng trong năm kế hoạch và số hợp đồng dự tính mà mỗi đại lý phải thực hiện trong năm kế hoạch. Công thức tính như sau. D= Q/W Trong đó: D: Cầu lao động năm kế hoạch. Q: Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch. W: Số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch. Bài toán bây giờ chuyển thành bài toán mới, xác định: Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch và số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch. Tổng số hợp đồng trong năm kế hoạch có thể áp dụng các phương pháp dự báo cầu như phương pháp chuyên gia, phương pháp hồi quy tuyến tính,…Dù áp dụng theo phương pháp nào thì cũng cần xét tới các yếu tố tác động tới cầu như sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới, đối thủ cạnh tranh hiện tại (cả trong và ngoài ngành), xu hướng của khách hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, chất lượng đào tạo đại lý trong năm kế hoạch của công ty, công tác hỗ trợ của công ty cho đại lý,… Số hợp đồng mỗi đại lý thực hiện được trong năm kế hoạch phải được xác định dựa trên các cơ sở như năng lực đào tạo của công ty, số liệu các năm trước, khối lượng công việc trong mỗi hợp đồng (phụ thuộc vào thủ tục, các thiết bị hỗ trợ),… Ngoài ra còn một số phương pháp khác như phương pháp phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc, phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên. II. Giải pháp trong việc tuyển mộ tuyển dụng. 1. Xác định tỷ lệ sàng lọc theo phương pháp khoa học Khi xác định tỷ lệ sàng lọc cần căn cứ trên các cơ sở sau: i. Căn cứ vào thị trường lao động (cung cầu lao động). ii. Căn cứ vào chất lượng nguồn lao động có thể làm đại lý iii. Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc là đại lý iv. Căn cứ vào tâm lý chọn nghề nghiệp của tập thể người lao động Mỗi căn cứ được coi như là một biến cố tác động cần phải ẩn số hoá và đưa vào phương trình xác định tỷ lệ sàng lọc. 2. Nâng cao khả năng phân loại cho vòng 3 trong quá trình tuyển chọn Cần đưa ra những đề thi có khả năng phân loại hơn, như nâng cao mức độ khó, có những câu hỏi mà người trả lời phải trả lời theo ý riêng của mình (tránh hiện tượng quay cóp). Khi có kết quả điểm thi, cần lựa chọn theo chỉ tiêu số lượng đại lý cần tuyển sau vòng này, bỏ cách lựa chọn theo điểm chuẩn. 3. Những kiến nghị khác trong quá trình tuyển chọn. Hiện nay công ty quy định độ tuổi của các ứng viên từ 18-55. Nhưng công ty nên ưu tiên những tuyển dụng có độ tuổi từ 26-45, vì lứa tuổi từ 26 trở lên đã có những quan hệ nhất định trong xã hội, có những kinh nghiệm giao tiếp nhất định và có những độ chín trong suy nghĩ và hành động. Và lứa tuổi từ 45 trở xuống là lứa tuổi còn nhiệt huyết và sự năng động. Và một tiêu chuẩn không kém phần quan trọng, đó chính là tư cách đạo đức của ứng viên. Ứng viên phải là những người có lý lịch rõ ràng, có tính trung thực có tinh thần trách nhiệm. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của công ty bảo hiểm. Vấn đề này cần chú trọng trong vòng tuyển thứ 2. Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội cần xây dựng hệ thống những tiêu chuẩn để dựa vào đó xác định đại lý đầu vào tiến tới xây dựng đội ngũ đại lý mạnh, có chất lượng. Các tiêu chuẩn có thể là: trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, kỹ năng giao tiếp và cá điều kiện khác như ngoại hình, phong thái, giọng nói, phương tiện đi lại… Nhưng cần chú trọng vào các điều kiện như sau: • Sự tâm huyết, đam mê nghề tư vấn bảo hiểm. • Nên tuyển người đã từng có hay đang có một nghề nào đo, vì điều này sẽ tac dụng nhiều trong việc khai thác thị trường bảo hiểm nhân thọ, phần lớn những người tư vấn chủ yếu dựa vào các mối quan hệ của mình để tiếp cận với khách hàng. • Chú trọng kỹ năng giao tiếp khi tuyển dụng vì đây là yếu tố rất quan trọng trong khi tư vấn. • Sự nhiệt tình, kiên nhẫn và đặc biệt là vẻ tự tin của tư vấn viên tương lai cần được xem xét và cân nhắc kỹ. • Đạo đức là một nhân tố quyết định sự thành công của một tư vấn viên, và nó ảnh hưởng tới hình ảnh công ty. Cũng phải nhấn mạnh yếu tố đạo đức của đại lý trong quá trình tuyển dụng. III. Khắc phục các điểm yếu trong quá trình đào tạo và phát triển. 1. Thành lập đội ngũ giáo viên chuyên trách và có trình độ. Để nâng cao chất lượng cán bộ đào tạo thì cần thành lập một ban chuyên trách về đào tạo, không lấy những cán bộ trong công ty ra làm cán bộ đào tạo như hiện nay. Như vậy sẽ đảm bảo sự tập trung hơn. Tuy việc này sẽ làm cho công ty phải chi thêm một khoản phí nhưng không đáng kể mà kết quả thu được sẽ là một đội ngũ đại lý chuyên nghiệp hơn. Chi phí bỏ ra không đáng kể, chỉ cần từ 3 đến 4 người trong ban đào tạo. Việc đào tạo là gần như liên tục, mỗi năm thực hiện từ 5 đến 6 khoá đào tạo với khoảng 500 đại lý cả mới và cũ, các công việc liên quan đến một khoá đào tạo cũng khá lớn, nên không lo đến việc lãng phí nguồn lực, trong khi đó các cán bộ thuộc các bộ phận hoàn toàn có thể giành thời gian cho công việc của mình tại công ty. 2. Giáo trình phục vụ cho đào tạo. Tài liệu phục vụ cho đào tạo chủ yếu là nội dung của các dịch vụ của công ty, về các vấn đề đại cương về bảo hiểm, bảo hiểm nhân thọ hay về công ty là lấy từ tổng công ty Bảo Việt. Các tài liệu về kỹ năng tư vấn, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng tiếp cận khách hàng còn quá sơ sài. Nhìn chung tài liệu còn hạn chế về số lượng, còn sơ sài nên cần phải được xây dựng nhiều giào trình, có thể tham khảo thêm từ các tài liệu của các lĩnh vực khác có liên quan hay từ nước ngoài. Bên cạnh đó tích cực hoàn thiện các giáo trình riêng của mình. 3. Có những lớp đào tạo khác nhau cho những đối tượng khác nhau. Đáp ứng những đối tượng khác nhau cần có những lớp khác nhau để đào tạo có kết quả cao hơn. Những đối tượng có học vấn và còn trẻ thì cho tham gia vào khoá đào tạo có tốc độ giảng dạy nhanh hơn, cường độ cao hơn. Với những người cao tuổi hay những người có học vấn thấp thì cho học trong một khoá có cường độ thấp hơn. 4. Tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm. Kinh nghiệm rất quan trọng trong nghề tư vấn, việc học hỏi kinh nghiệm từ những đồng nghiệp là việc nên làm của các đại lý, công ty nên tạo điều kiện cho các đại lý có thể giao lưu học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Có thể tổ chức các buổi liên hoan, diễn đàn đối thoại về kinh nghiệm, các buổi tham quan du lịch… Các buổi trao đổi kinh nghiệm này cũng có tác dụng khơi dậy long nhiệt huyết cho các đại lý, khi gặp nhau, mỗi đại lý giãi bày những tâm sự, bầu nhiệt huyết của mình họ sẽ nhận được những giải đáp, những lời khuyên của đồng nghiệp thì sẽ giải toả được những gánh nặng về tâm lý mà lâu nay chỉ mình mình chăn trở mà không có người chia sẻ cùng. IV. Điều chỉnh các chính sách dành cho đại lý. Nâng cao mức lương cứng cho đại lý để đại lý có nguồn thu nhập ổn định ít nhất là đảm bảo mức sống cơ bản nhất. Như vậy các đại lý sẽ có những tâm lý ổn định hơn và thoải mái trong công tác. Điều chỉnh các mức hỗ trợ theo hướng nâng cao hơn để có thể cạnh tranh được với các công ty nước ngoài. Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội còn hạn chế mức độ thăng tiến cho các đại lý, mức cao nhất chỉ là trưởng phòng, nhưng còn rất hạn chế, phần lớn là có được bổ nhiệm thì chỉ ở mức tổ trưởng. Cần có những vị trí cao hơn cho các đại lý có cơ hội thăng tiến, điều này là một trong những động lực rất lớn cho các đại lý, khuyến khích sự năng nổ hoạt động cho họ, đồng thời cũng rất lợi cho chính công ty. Công tác hỗ trợ hoạt động của đại lý cần được chú ý hơn. Hỗ trợ về cơ sở vật chất, hay công tác phí, hỗ trợ cho việc tư vấn, khai thác, thu phí…Các hoạt động hỗ trợ của công ty hiện nay còn hạn chế, chưa đủ để thực sự hỗ trợ cho các đại lý. Hiện nay việc tư vấn hay thu phí là rất khó khăn và vất vả, có những lần thu phí phải đi lại ba bốn lần mới thực hiện được, có khi chi phí bỏ ra còn trội hơn cả những gì mà đại lý thu lại, rất nhiều đại lý tỏ ra mệt mỏi, chán nản có khi bỏ việc. Có những đại lý mới vào nghề, mọi việc tìm kiếm khách hàng, tư vấn khách hàng đều phải tự thân, có khi đại lý cảm thấy lúng túng và cảm thấy bất lực trong công việc của mình. Cần chú ý hơn những sự hỗ trợ cho các đại lý như hỗ trợ tìm kiếm, hỗ trợ tư vấn sau khi đào tạo các đại lý để cho các đại lý có thực tế hơn trong công việc, không bị bỡ ngỡ trong giai đoạn chuyển từ những gì mình được trang bị trong khóa đào tạo thành công việc thực sự của mình. IV. Gải pháp trong việc quản lý hệ thống đại lý. 1. Thay đổi mối quan hệ giữa các cấp khác nhau và những tổ đại lý hay những phòng quản lý khu vực với nhau trong hệ thống đại lý. 1.1 Thay đổi cơ cấu của hệ thống đại lý. Như trong phần thực trạng đã nêu thì cần phải tạo ra sự linh hoạt giữa các cấp với nhau trong hệ thống đại lý và làm cho thông tin được truyền đi một cách nhanh hơn. Đồng thời cũng cần tạo ra một cơ cấu tổ chức đại lý có sự liên hệ với nhau giữa các bộ phận cùng cấp để tạo ra sự tương tác, hỗ trợ khi cần thiết. Như vậy ta cần tổ chức hệ thống đại lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Mô hình 3: Hệ thống đại lý được bố trí theo cơ cầu trực tuyến chức năng Mỗi tổ đại lý vẫn nhận lệnh từ phòng khai thác khu vực trực tiếp quản lý mình (đường mũi tên đậm), và có thể nhận lệnh từ các phòng khai thác khu vực khác khi cần thiết (mũi tên nhạt). 1.2 Thiết lập kênh thu phí mới. Hiện nay có rất nhiều kênh nhận việc chi trả cho khách hàng, các cách phổ biến nhất vẫn là qua hệ thống ngân hàng hay bưu điện, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội có thể song song với phương pháp thu phí truyền thống để đáp ứng những khách hàng chưa quen với những phương thức thanh toán hiện đại với việc đẩy mạnh phương pháp thu phí hiện đại để giảm thiểu chi phí kinh doanh đồng thời cũng tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống đại lý. Ban giám đốc Phòng phát triển và quản lý đại lý Phòng khai thác khu vực Phòng khai thác khu vực Tổ đại lý Tổ đại lý 2. Giám sát hoạt động đại lý. Bộ Tài chính đã tạo lập một khuôn khổ pháp lý đồng bộ để điều chỉnh hoạt động đại lý bảo hiểm. Tuy nhiên, đứng trước sự phát triển nhanh chóng của thị trường, yêu cầu thường xuyên nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý đối với hoạt động đại lý bảo hiểm đã và đang được đặt ra một cách cấp bách. Các thông tin về đại lý luôn cần được phản hồi và được cập nhật thường xuyên, xứ lý các vấn đề tồn đọng. Xây dựng kênh thu hồi thông tin trực tiếp từ khách hàng và đại lý. Nâng cao năng lực giám sát của những quản lý cấp tổ đại lý và cấp phòng khai thác khu vực. Vấn đề quan trọng hàng đầu là tuyển dụng, đào tạo và quản lý đội ngũ bảo hiểm chuyên nghiệp. Để bảo vệ tốt hơn quyền và lợi ích chính đáng của khách hàng, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cần khẩn trương rà soát và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, đặc biệt là quy trình tuyển dụng, đào tạo, cấp chứng chỉ đào tạo và quản lý đại lý đi đôi với việc xây dựng chế độ đãi ngộ thoả đáng, nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và sự gắn bó lâu dài với công việc của các đại lý bảo hiểm; tăng cường chuẩn hoá nội dung, chương trình đào tạo, điều kiện tuyển dụng, quản lý đại lý. Theo hướng này Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cần tích cực hành động để sớm đưa vào hoạt động cơ sở dữ liệu về đại lý bảo hiểm, nhằm mục đích hạn chế và loại bỏ việc tuyển dụng những đại lý vi phạm pháp luật và đã từng bị buộc chấm dứt hợp đồng. KẾT LUẬN Từ việc nghiên cứu và thực tiễn về bảo hiểm nhân thọ và đại lý bảo hiểm nhân thọ ở công ty Bảo Việt nhân thọ Hà Nội cho thấy đại lý có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ. Để hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ ngày một phát triển và ngày một đáp ứng nhiều hơn nữa và đầy đủ hơn nữa nhu cầu của người dân thì Bảo Việt nhân thọ Hà Nội ngày càng phải chú trọng hơn, tập trung hơn trong việc xây dựng và quản lý hệ thống đại lý cho mình, cần phải xác định đó là một chiến lược và có những biện pháp tương ứng phù hợp đối với từng tình huống và từng thời kỳ. Trong chuyên đề này đã cố gắng làm sáng tỏ một vài vấn đề liên quan tới bảo hiểm nhân thọ và hệ thống đại lý bảo hiểm nhân thọ, có sự đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội có liên quan tới mạng lưới đại lý, và có sự đánh giá về thực trạng xây dựng và quản lý hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Từ đó có đưa ra một số giải pháp về tuyển chọn, đào tạo quản lý, khuyến khích và tổ chức hệ thống sự hoạt động của đại lý. Với những giải pháp được đưa ra trong chuyên đề, em hy vọng sẽ góp một phần nhỏ vào sự thu hút lực lượng đại lý và sự phát triển hơn nữa của công ty. Tuy nhiên do kiến thức còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các anh chị trong công ty. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân và toàn thể anh chị tại công ty Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã giúp em hoàn thiện chuyên đề này DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Hà Nội- 2004. 2. GS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị kinh doanh, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004. 3. PGS.TS Nguyễn Văn Định, Giáo trình Quản trị kinh doanh Bảo hiểm, Nxb Thống kê, Hà Nội – 2004. 4. PGS.TS Nguyễn Văn Định, Giáo trình Bảo hiểm, Nxb Thống kê, Hà Nội - 2005 5. Báo điện tử http://vietbao.vn/Kinh-te. 6. Báo điện tử http://www.bvntbinhthuan.com.vn 7. Báo điện tử http://www.nhantho.vn/daily 8. Bảo Viêt nhân thọ Hà Nội, Bảo Việt Lập Nghiệp (Lưu hành nội bộ), Hà Nội 2007. . GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ. I. Gải pháp trong kế hoạch hoá nguồn nhân lực đại lý. Xác định nhu cầu đại lý theo phương pháp. và quản lý hệ thống đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội. Từ đó có đưa ra một số giải pháp về tuyển chọn, đào tạo quản lý, khuyến khích và tổ chức hệ thống