BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM    LÊ HOANH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN QUỐC TẾ CAO NGUYÊN XANH Chuyên ngành Mã số : QUẢN TRỊ KINH DOANH : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP.Hồ Chí Minh - NAÊM 2010 - 96 - LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUỖI CUNG ỨNG .3 1.1 Tổng quan quản trị chuỗi cung ứng .3 1.1.1 Định nghĩa .3 1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ SCM .4 1.1.3 Vai trò scm doanh nghiệp kinh tế .5 1.1.3.1 Vai trò scm kinh tế 1.1.3.2 Vai trò scm doanh nghiệp 1.2 Các phận cấu thành chuỗi cung ứng 1.2.1 Cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược tổ chức 1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh (công ty) 1.2.1.2 Những cấp độ (phases) định chuỗi cung ứng .9 1.2.2 Quy trình tổng thể chuỗi cung ứng doanh nghiệp 12 1.2.2.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) .13 1.2.2.2 Quản lý chuỗi cung ứng nội (ISCM) 14 1.2.2.3 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM) 15 1.2.2.4 Các dạng cộng tác 16 1.2.3 Tổ chức chuỗi cung ứng doanh nghiệp .19 1.2.3.1 Dự báo 21 1.2.3.2 Kế hoạch tổng hợp (arggregate planning) SC .23 1.2.3.3 Mua hàng 26 1.2.3.4 Sản xuất 27 1.2.3.5 Giao hàng .30 1.2.4 Các cấp độ chuỗi cung ứng 31 1.2.4.1 Cấp độ 1: Giai đoạn rời rạc (Ad-hoc) 32 1.2.4.2 Cấp độ 2: Giai đoạn tổng hợp chức (Functional aggregation) 32 1.2.4.3 Cấp độ 3: Giai đoạn chuyển từ chức sang quy trình (a shift in emphasis from function to process) 32 1.2.4.4 Cấp độ 4: Giai đoạn tích hợp (intergrated Framework) .33 - 97 - 1.2.4.5 Cấp độ 5: Giai đoạn mở rộng (range of extended supply chain relationships) 33 1.3 Các yếu tố bên ảnh hưởng đến SC 33 1.4 Các tiêu đo lường hiệu thực chuỗi cung ứng 35 1.4.1 Giao hàng hạn 35 1.4.2 Chất lượng sản phẩm 35 1.4.3 Thời gian bổ sung hàng .35 1.4.4 Chi phí chuỗi cung ứng 35 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: 36 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY 37 2.1 Giới thiệu chung hoạt động sản xuất kinh doanh công ty .37 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển .37 2.1.2 Sơ lươc công ty 37 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 37 2.1.2.2 Số lượng lao động theo trình độ 39 2.1.2.3 Vốn công ty .39 2.1.2.4 Tốc độ tăng trưởng doanh số 39 2.1.3.3Thời gian bổ dung hàng 41 2.1.3.4 Một số chi phí hoạt động 42 2.2 Một số yếu tố bên ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 44 2.2.1 Ảnh hưởng môi trường luật pháp 44 2.2.2 Ảnh hưởng nguồn nguyên liệu 44 2.2.3 Ảnh hưởng mơi trường văn hóa .44 2.2.4 Ảnh hưởng sở hạ tầng .45 2.2.5 Ảnh hưởng chất lượng sẵn có nguồn nhân lực 45 2.2.6 Ảnh hưởng cạnh tranh ngành 46 2.2.7 Ảnh hưởng công nghệ thông tin 46 2.2.8 Ảnh hưởng yếu tố kinh tế vĩ mô .46 2.2.9 Ảnh hưởng yếu tố công nghệ 47 - 98 - 2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị SC công ty 47 2.3.1 Chiến lược kinh doanh công ty 47 2.3.2 Chiến lược chuỗi cung ứng 48 2.3.3 Các hoạt động chuỗi cung ứng nội 50 2.3.3.1 Dự báo nhu cầu 50 2.3.3.2 Công tác lập kế hoạch tổng hợp 51 2.3.3.3 Hoạt động mua hàng 53 2.3.3.4 Hoạt động sản xuất .56 2.3.3.5 Hoạt động logistics .57 2.3.4 Quản lý mối quan hệ SC .68 2.3.4.1 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp 68 2.3.4.2 Quản lý mối quan hệ nội 70 2.3.4.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng 72 2.3.5 Hệ thống công nghệ thông tin .73 KẾT LUẬN CHƯƠNG 75 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY 76 3.1 Chuẩn hóa chiến lược cơng ty xây dựng mục tiêu hiệu chuỗi cung ứng đến năm 2012 76 3.1.1 Chuẩn hóa chiến lược cơng ty 76 3.1.2 Mục tiêu hiệu chuỗi cung ứng đến năm 2012 76 3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu hoạt động SC 78 3.2.1 Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng theo chiến lược kinh doanh .78 3.2.2 Xây mối quan hệ chuỗi cung ứng 78 3.2.2.1 Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp 78 3.2.2.2 Quản lý mối quan hệ nội 79 3.2.2.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng 79 3.2.2.4 Xây dựng mối quan hệ thành công 79 3.2.3 Cải tiến chức hoạt động SC nội .80 3.2.3.1 Cải tiến chức dự báo .80 - 99 - 3.2.3.2 Cải tiến chức lập kế hoạch tổng hợp 81 3.2.3.3 Cải tiến chức mua hàng .81 3.2.3.4 Cải tiến chức sản xuất 82 3.2.3.5 Cải tiến chức logistics 83 3.2.4 Một số giải pháp tối ưu hóa tồn kho .84 3.2.5 Cơ cấu lại tổ chức 87 3.2.6 Nâng cao khả lực công ty .89 3.2.7 Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin .90 3.2.8 Xây dựng đo lường hiệu chuỗi cung ứng 90 3.3 Một số kiến nghị 91 3.3.1 Tạo môi trường luật pháp rõ ràng thơng thống 91 3.3.2 Xây dựng nguồn nguyên liệu .92 3.3.3 Nâng cấp sở hạ tầng .92 3.3.4 Nâng cấp hạ tầng mạng internet 93 3.3.5 Đào tạo nguồn nhân lực 93 KẾT LUẬN CHƯƠNG 94 KẾT LUẬN CHUNG 95 DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT VÀ DIỄN GIẢI THUẬT NGỮ CLM (Council of logistics management): hội đồng quản trị logistics Logistics: hoạt động liên quan đến tiến trình chuyển hóa từ đầu đến cuối dịng vật chất Marketing: cơng tác thị trường tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng Outsourcing: công việc hay công đoạn cơng ty th đối tác bên ngồi thực SCM (supply chain management): quản trị chuỗi cung ứng SC (supply chain): chuỗi cung ứng SKU (Stock Keeping Unit): đơn vị tồn kho TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn DANH SÁCH BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1 Số lượng lao động phân bố theo trình độ 39 Bảng 2.2 Doanh số tăng trưởng doanh số từ 2007-KH 2010 39 Bảng 2.3.Tổng kết tình hình giao hàng 06 tháng đầu năm 2010 40 Bảng 2.4 Tổng kết mức độ hài lòng khách hàng tháng 06/2010 40 Bảng 2.5 Tồn kho trung bình nguyên liệu 06 tháng đầu năm 2010 41 Bảng 2.6 Tồn kho trung bình thành phẩm 06 tháng năm 2010 41 Bảng 2.7 Chi phí vốn tồn kho trung bình tháng 42 Bảng 2.8 Kế hoạch sản xuất dự toán chi phí lương cơng trực tiếp sản xuất tháng 08/2009 đến 07/2010 43 Bảng 3.1 Mục tiêu giao hàng đến năm 2012 76 Bảng 3.2 Mục tiêu chất lượng đến năm 2012 77 Bảng 3.3 Mục tiêu thời gian tồn kho đến 2012 77 Bảng 3.4 Mục tiêu giảm số chi phí đến năm 2012 77 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1 Sơ đồ khái quát chuỗi cung ứng Hình 1.2 Cơ cấu chuỗi cung ứng chiến lược Hình 1.3 Các loại/giai đoạn định chuỗi cung ứng Hình 1.4 Dải cộng tác (collaboration spectrum) 16 Hình 1.5 Thành phần chuỗi cung ứng nội 21 Hình 1.6 Quy trình mua hàng 27 Hình 1.7 Tổng chi phí sản xuất 29 Hình 1.8 Các cấp độ chuỗi cung ứng 32 Sơ đồ 1.1 Quy trình tổng thể mối quan hệ chuỗi cung ứng 12 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 38 Sơ đồ: 3.1 Sơ đồ tổ chức lại công ty theo chiến lược chuỗi cung ứng 86 -1- LỜI MỞ ĐẦU NGUYÊN NHÂN HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng bắt đầu xuất giới vào năm 1950 – 1970, Các câu chuyện thành công tiếng doanh nghiệp giới nhờ vào lợi canh tranh chuỗi cung ứng vô độc đáo tập đoàn bán lẻ WalMart gắn với phương thức Cross-Docking, nhà cung cấp máy tính Dell với phương thức đặt hàng qua mạng Nhưng đến năm đầu kỷ 21 (vào năm 2000 - 2001) khái niệm bắt đầu du nhập vào Việt Nam Nó thu hút quan tâm nhiều tầng lớp xã hội sinh viên Trường Đại Học, nhà nghiên cứu khoa học, quan ban ngành mà đặc biệt doanh nghiệp Việt Nam Đi đầu phong trào ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm tạo lợi cạnh tranh Việt Nam công ty đa quốc gia Coca-cola, Pepsico, Unilever, P&G…Các doanh nghiệp cho thấy họ có lợi cạnh tranh vững vàng thị trường Việt Nam Là người ham muốn tìm hiểu điều mẻ ứng dụng vào thực tiễn nhằm mang lại lợi ích thiết thực cho sống, Tác Giả tìm hiểu lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng tình hình thực tế quản trị chuỗi cung ứng Công Ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh để đưa số giải pháp nâng cao hiệu qủa hoạt động chuỗi cung ứng cho công ty nhằm mang lại gợi ý giúp cho Ban Lảnh Đạo điều hành doanh nghiệp ngày hiệu Đó lý Tác Giả chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ CAO NGUYÊN XANH” Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Trong bối cảnh doanh nghiệp ngành nước giải khát cạnh tranh khốc liệt thị trường Việt Nam doanh nghiệp vừa Việt Nam đứng vững phát triển nhờ phần công nghệ quản lý Việc ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng phương thức quản lý thiếu -2- doanh nghiệp Do đó, đề tài tiền đề cho việc triển khai phương thức quản lý nhằm cải thiện hoạt động công ty tương lai MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng giúp Tác Giả hiểu sâu rộng lý thuyết - Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cơng ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh - Đưa giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu hoạt động chuỗi cung ứng Công ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Công ty TNHH Quốc Tế Cao Nguyên Xanh PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Tác Giả sử dụng phương pháp tổng hợp để tiếp cận với thực tiễn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng để tổng hợp thông tin, số liệu báo cáo để phân tích, đánh giá tình hình tìm ngun nhân Sau Tác Giả dùng phương pháp vật biến chứng tư logic để phân tích đề xuất giải pháp khả thi BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN Đề tài bao gồm ba phần: lời mở đầu, nội dung bao gồm ba chương phần kết luận Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận chuỗi cung ứng Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị chuỗi cung ứng công ty Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động chuỗi cung ứng Công ty Kết luận chung PL 28 Sơ đồ hệ thống phân phối Wal-mart Họ phải quét qua lần: lần để nhận dạng nâng lần để nhận dạng vị trí kho xuất Khác với mã vạch thường dùng để dán cho sản phẩm kệ trung tâm Hệ thống máy tính xách tay hướng dẫn cho nhân viên biết vị trí sản phẩm riêng biệt từ thùng kệ riêng biệt Khi máy tính báo có sản phẩm lấy đi, nhân viên xác nhận thông tin Số lượng sản phẩm yêu cầu trung tâm cung cấp nhập vào máy tính sau cập nhật thơng tin vào máy chủ Máy tính xách tay khơng cho phép phận đóng gói có thơng tin xác sản phẩm đóng gói mà cịn cho thấy tất thơng tin dự trữ, đóng gói, vận tải sản phẩm riêng biệt theo cách tương tự, giúp tiết kiệm khoản thời gian không cần thiết Nó cho phép trung tâm giám sát nhân viên họ cách chặt chẽ giúp họ đưa định dẫn cách tốt Điều giúp công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhanh cải thiện mức hiệu hoạt đơng quản lí phân phối Mỗi trung tâm phân phối có tiện nghi để trì sinh hoạt cá nhân ví dụ phịng tắm hoa sen, trung tâm chăm sóc sức khỏe Ở cịn có thức ăn, chỗ ngủ riêng tư cá nhân Các trung tâm phân phối thường dùng cho buổi hop hành hay thảo luận Đôi tài xế xe tải Wal-mart sử dụng tiện nghi 2.5 Quản trị tồn kho PL 29 Trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày tồn kho hàng hố nguyên vật liệu nhân tố có ý nghĩa hoạt động chuỗi cung ứng Nhưng, số lượng hàng tồn kho nhiều dẫn tới tăng chi phí lưu kho, giảm sức cạnh tranh lợi nhuận doanh nghiệp Với quy mô hoạt động phân phối bán lẻ khổng lồ Wal-mart, để đáp ứng phân phối cánh linh hoạt hoạt, kịp thời đến cửa hàng, vừa cạnh tranh với đối thủ cắt giảm chi phí vấn đề khơng nhỏ Để giải vấn đề này, Wal-mart tiến hành việc ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào quản trị tồn kho, song song với việc áp dụng kỹ thuật “cross – docking” để tạo hiệu cao 2.5.1 Ứng dụng công nghệ quản trị tồn kho Wal-Mart cắt giảm hàng tồn kho hiệu cách cho phép cửa hàng quản lí kho hàng họ, cắt giảm kích thước kiện hàng cho nhiều loại hàng hóa khác giảm giá kịp thời Thay cắt giảm hàng tồn kho cách triệt để, Wal-Mart tận dụng lực đội ngũ IT để tạo nhiều hàng tồn kho có sẵn container mà khách hàng cần nhất, cắt giảm tồn mức tồn kho Wal-Mart kết nối với nhà cung cấp thơng qua máy tính Wal-mart hợp tác với P&G nhằm trì lượng tồn kho cửa hàng xây dựng hệ thống tái đặt hàng tự động, kết nối với tất máy tính P&G cửa hàng trung tâm phân phối Hệ thống máy tính cửa hàng Wal-Mart nhận dạng mặt hàng cịn kho gửi tín hiệu đến P&G Hệ thống sau gửi đơn đặt hàng cho nhà máy gần P&G thông qua hệ thống thơng tin liên lạc qua vệ tinh P&G sau phân phối hàng đến cho trung tâm phân phối Wal-Mart trực tiếp đến cửa hàng có liên quan Sự phối hợp WalMart P&G ý tưởng kinh doanh mà có lợi cho đơi bên Wal-Mart giám sát mức tồn kho cửa hàng cách liên tục nhận dạng hàng hóa thứ mà bị dời nhanh chóng P&G hạ thấp chi phí tăng tiết kiệm cho Wal-Mart nhờ vào hợp tác tốt đẹp PL 30 Công nhân cửa hàng có “Magic Wand” (đũa thần), máy vi tính cầm tay kết nối với máy tính bên cửa hàng thơng qua mạng tần số radio Những thứ giúp giữ lại ghi nhận tồn kho, lần giao hàng lưu giữ hàng hóa trung tâm phân phối Quản trị đơn đặt hàng lưu kho hàng hóa thực với giúp đỡ máy tính thơng qua hệ thống điểm bán hàng Thơng qua hệ thống này, kiểm sốt ghi nhận doanh số mức tồn kho kệ hàng cửa hàng Wal-Mart sử dụng hệ thống thuật toán phức tạp để dự đoán số lượng xác loại hàng hóa giao, vào mức tồn kho cửa hàng Khi có liệu xác, hàng hóa số lượng lớn cung cấp cho cửa hàng Wal-Mart sử dụng hệ thống liệu tồn kho tập trung nhân viên cửa hàng nhận biết mức tồn kho nơi lưu trữ loại hàng lúc Nó cho thấy sản phẩm có dỡ xuống trung tâm phân phối không hay đường vận chuyển Một hàng hóa bốc xuống cửa hàng nào, cửa hàng lấp đầy kho với mặt hàng cụ thể hệ thống liệu tồn kho cập nhật Wal-Mart sử dụng công nghệ mã vạch tần số radio để quản lí tồn kho Sử dụng máy đọc quang học cố định máy đọc mã vạch, hàng hóa chuyển thẳng đến bãi chứa thích hợp, nơi mà chúng bốc lên xe tải cho việc giao hàng Nó thực việc đóng gói kiểm kê tồn kho Năm 1991, Wal-Mart đầu tư gần tỉ USD để xây dựng hệ thống liên hệ nhà bán lẻ Hơn 10,000 nhà bán lẻ Wal-Mart sử dụng hệ thống để kiểm soát doanh số bán cửa hàng lấp đầy tồn kho Chi tiết giao dịch ngày, 10 triệu lượt ngày, xử lí thơng qua hệ thống khơng thể tách rời cung cấp cho cửa hàng Wal-Mart vào lúc 4a.m ngày hôm sau Tháng 10 năm 2001, Wal-Mart hợp tác với công ty thương mại Atlas nhằm nâng cấp hệ thống kết nối công nghệ Internet Wal-Mart nắm giữ hệ thống máy tính quy mô phức tạp lĩnh vực riêng Cơng ty sử dụng hệ thống máy tính MPP để lưu trữ trình vận chuyển hàng PL 31 hóa mức tồn kho Tất thơng tin liên quan đến doanh số bán tồn kho chuyển đến thông qua hệ thống thông tin liên lạc vệ tinh đại Nhằm cung cấp việc lưu giữ liệu trường hợp có ngắt quảng hay đứt đoạn dịch vụ cơng ty có kế hoạch tác chiến cách bao qt Bằng cách sử dụng máy tính cách có hiệu hoạt động kinh doanh mình, Wal-Mart thành công việc cung cấp dịch vụ không gián đoạn cho khách hàng, nhà cung ứng, cổ đơng đối tác chiến lược 2.5.2 Sử dụng kỹ thuật “Cross docking” Áp dụng Cross-docking Wal-mart đưa hàng hoá thành phẩm từ sở sản xuất phân phối trực tiếp cho cửa hàng siêu thị mà lưu trữ hàng qua khâu trung gian (trung tâm phân phối) Cross-docking cắt giảm chi phí nắm giữ lưu trữ tồn kho Tức bước lắp đầy kho hàng hàng tồn kho trước giao hồn tồn cắt giảm Đơn giản nhận hàng từ cửa giao chúng thông qua cửa khác mà lưu trữ chúng nhà kho Xin minh hoạ ví dụ hình dưới: Cross-Docking Example Hàng nhận, kiểm tra tính xác chuẩn bị cho việc đưa đến cửa hàng (nhãn mã vạch ghép vào thùng carton) Các thùng carton xuyên suốt nhà máy băng chuyền nhằm cắt giảm nhân công tốc độ chu chuyển hàng hoá Máy đọc mã vạch nhận dạng sản phẩm chuyển thùng carton thùng carton bốc lên xe móc hàng giao xe móc hàng đầy hàng PL 32 Hiện nay, Wal-mart điều hành 19 khu "cross - docking" để hỗ trợ cho phòng ban Sam’s club Mơ hình nhà kho "cross - docking" Trong hoạt động quản trị tồn kho Wal-mart thực có loại hình kỹ thuật "cross - docking" sau:  ICFAI of "cross - docking" Trong phương pháp “cross docking”đã đề cập thơng tin xác u cầu hàng hóa giao đâu từ đâu mà hàng hóa kiểm tra xác chất lượng trước bốc dỡ Phương pháp “cross docking” làm cho công ty trực tiếp chở hàng hóa yêu cầu đến người tiêu dùng mà không cần phải lưu kho Theo chủ nghĩa hội “cross docking”cũng sử dụng phần mềm quản lý nhà kho cài đặt nhà bán lẻ, báo cho biết hàng hóa đặc biệt sẵn sàng chuyển  Flow - through "cross - docking" Đây loại cross docking, có dịng hàng hóa vào từ trung tâm phân phối Loại “cross docking”này phù hợp cho hàng hóa nhanh PL 33 héo, có thời gian vận chuyển nhanh, hàng hóa khó lưu kho Hệ thống “cross docking”này thường hầu hết siêu thị, nơi bán lẻ làm theo  Distributor "cross - docking" Đây loại cross docking, nhà sản xuất cung cấp hàng hóa trực tiếp cho nhà bán lẻ, khơng có trung gian qui trình Điều làm cho nhà bán lẻ tiết kiệm khoản lớn chi phí xếp kho, nhà bán lẻ khơng cần giữ vai trị trung tâm phân phối hàng hóa khác cho cửa hiệu, giúp cho nhà bán lẻ chi phí lưu kho, bên cạnh thời gian phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng giảm xuống đáng kể Tuy nhiên phương pháp cịn có nhược điểm Chi phí vận chuyển người vận chuyển người sản xuất có xu hướng tăng theo thời gian Mặc dù hệ thống vận chuyển ngày nhanh, mục đích "cross - docking" bị Hệ thống vận chuyển có phản ứng lại có trách nhiệm đến chậm trễ phân phối hàng hóa Những nhà bán lẻ có rủi ro Họ lợi việc chia rủi ro với nhà sản xuất Loại "cross - docking" phù hợp cho nhà bán lẻ có hệ thống phân phối rộng sử dụng trường hợp mà hàng hóa phân phối khoảng thời gian ngắn  Manufacturing "cross - docking" Trong loại nhà máy phục vụ cho sở sản xuất hoạt động tạm thời mini warehouses Bất nhà máy sản xuất công ty yêu cầu phận nguyên liệu cho sản phẫm đặc biệt cung cấp nhà cung cấp theo lô nhỏ khoảng thời gian ngắn Điều giúp giảm chi phí vận chuyển lưu kho  Pre-Allocated "cross - docking" Nó giống "cross - docking" bình thường, ngoại trừ loại hàng hóa ln sẳn sàng đóng gói gắn thẻ nhà sản xuất Nó sẳn sàng cho việc bốc dỡ đến trung tâm phân phối gởi đến cửa hiệu nhỏ Những hàng hóa phân phối nhà phân phối cách trực tiếp, đến cửa hiệu mà không cần mở bao bì nhà sản xuất đóng PL 34 gói lạI, cửa hiệu sau cung cấp hàng hóa đến người tiêu dùng mà khơng cần đóng gói lần Những hàng hóa nhận trung tâm phân phối hay cửa hiệu gởi cách trực tiếp xe tải phân phối đến người tiêu dùng mà không cần thay đổi bao bì Cái "cross - docking" yêu cầu nghiêm khắc việc phối hợp xếp công tác hoạt động nhà sản xuất nhân viên kho bãi nhân viên cửa hàng Những hàng hóa phân phối cách dể dàng nhanh chóng có thơng tin xác hợp lý Những thơng tin điều phối với giúp đở Electronic Data Interchange thông tin bán hàng tổng hợp khác Trong phần thấy có nhiều loại Cross - docking, mổi loại có nhiều đặc điểm khác thích hợp cho loại hàng hố khác Wal-Mart cơng ty tồn cầu với việc kinh doanh nhiều loại sản phẩm Do việc áp dụng nhuần nhuyễn loại Cross - docking vô quan trọng Theo thành công Wal-Mart nhờ có qui tắc vàng sổ tay đặc biệt điều kiện qui tắc quản lý Các cơng ty khác nên áp dụng mơ hình Wal-Mart việc áp dụng loại Cross - docking KẾT LUẬN Bên cạnh Coca-cola, ngày Wal-mart biểu tượng thành công nước Mỹ với khoản tiền lớn hàng chục tỉ đôla năm mà Wal-mart tiết kiệm cho người tiêu dùng Chúng ta biết đến Wal-mart vì: “Wal-mart always low prices” hay “saving money Live better” Với hiểu biết Logistics, nói Wal-mart khơng thể khơng nói ứng dụng thành cơng cơng nghệ thơng tin tính tiên phong kỹ thuật "cross - docking" của Wal-mart Đó chìa khố thành cơng để làm nên chuỗi cung ứng Wal-mart Logistics PL 35 PHỤ LỤC :VAI TRỊ CỦA MUA HÀNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG Hình 1.1 Mơ hình chuỗi giá trị Porter Nguồn: Arjan J van Weele (2002), purchasing and supply chain management, Thamson learing, Lon Don, P10-12 PL 36 Trong nhiều chiến lược kinh doanh, khái niệm quản lý chuỗi giá trị đóng vai trị trung tâm Vì thế, chủ đề miêu tả chi tiết phần Phần giải thích chuỗi giá trị miêu tả vai trị, vị trí mua hàng chức cung cấp công ty Chuỗi giá trị hình 1.1 phát sinh từ hoạt động giá trị lợi nhuận biên (margin) Các hoạt động giá trị phân chia vào nhóm hoạt động giá trị kỹ thuật tự nhiên (physically) khác Porter phân biệt hoạt động cốt lõi hoạt động hỗ trợ Hoạt động (primary activities): hoạt động mà trực tiếp tham gia vào trình chuyển đổi xử lý sản phẩm cuối mà công ty phân phối cho khách hàng Trong sơ đồ phân phối cho khách hàng cung cấp dịch vụ phần hoạt động (primary) Hoạt động hỗ trợ hạt động có khả hỗ trợ hoạt động Nó trực tiếp hỗ trợ nhiều hoạt động * Michael Porter phân biệt năm loại hoạt động chính: - Logistics nội (Inbound logistics): hoạt động liên quan đến nhận, dự trữ phân chia đầu vào xử lý nguyên vật liệu, dự trữ kho, kiểm soát tồn kho, lên lịch vận chuyển giao hàng cho khách hàng - Hoạt động (Operation): hoạt động chuyển đầu vào (input) vào sản phẩm cuối máy móc thiết bị, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm định, in ấn, hoạt động phương tiên - Logistics bên (Outbound logistics): hoạt động với lựa chọn, dự trữ, phân phối sản phẩm đến người mua hàng, dự trữ thành phẩm, xử lý nguyên liệu, hoạt động giao hàng, quản lý đơn hàng, - Tiếp thị bán hàng (Marketing sales): hoạt đông liên quan đến quảng cáo khuyến mãi, bán hàng, chọn kênh phân phối, quản lý mối quan hệ kênh phân phối giá PL 37 - Dịch vụ (Services): hoạt động cung cấp dịch vụ để nâng cao bảo toàn giá trị sản phẩm cài đặt, sửa chữa, hướng dẫn, cung cấp phụ tùng điều chỉnh sản phẩm * Các hoạt động hỗ trợ phân nhóm vào bốn loại: - Cung ứng (procurement): cung ứng liên quan đến chức mua hàng đầu vào sử dụng chuỗi giá trị cơng ty Nó bao gồm ngun liệu thô, cung cấp, khoản tiêu dùng khác tài sản, máy móc thiết bị, xây dựng Ví dụ cho thấy đầu vào mua liên quan đến hoạt động hoạt động hỗ trợ Đây lý Porter chia cung ứng hoạt động hỗ trợ khơng phải hoạt động - Phát triển kỹ thuật (technology development): Kỹ thuật có ý nghĩa rộng phạm trù Theo quan điểm Porter hoạt động bao gồm kỹ thuật Know-how, quy trình hay cơng nghệ liên quan đến tiến trình hay thiết kế sản phẩm Hầu hết hoạt động sử dụng công nghệ kết hợp với số công nghệ phụ trợ (subtechnologies) liên quan đến nguyên tắc khoa học - Quản lý nguồn nhân lực (Human resources management): hoạt động liên quan trực tiếp tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát triển đền bù cho tất dạng nhân sự, tất hoạt động hỗ trợ - Cơ sở hạ tầng cơng ty (firm infrastructure): tồn cơng ty khách hàng hoạt động này, chúng không hỗ trợ hay nhiều hoạt động chính, chúng hỗ trợ tất quy trình cơng ty Ví dụ hoạt động quản lý, kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý, quan phủ, quản lý chất lượng Các công ty lớn bao gồm đơn vị hoạt động khác nhau, hoạt động phân chia vào trụ sở (headquater) công ty hoạt động Việc phân chia thường chủ đề thảo luận mà nguyên nhân thay đổi thường xuyên  Tất hoạt động cần thực theo cách mà tổng giá trị tạo công ty nhiều tổng chi phí Trong mơ hình Porter, tổng giá trị PL 38 công ty xác định toàn giá trị bán hàng (doanh thu), lợi nhuận biên phản ánh phần thưởng so với rủi ro mà công ty đánh đổi Porter xem cung ứng hoạt động hỗ trợ Ông ta sử dụng thuật ngữ “cung ứng” mua hàng ý nghĩa mua hàng hẹp nhà quản lý Việc phân tán chức cung ứng thường làm giảm (obscures) tầm quan trọng (magnitude) hoạt động mua hàng có nghĩa nhiều hoạt động mua hàng nhận quan tâm hay trọng (scrutiny) PHỤ LỤC 4: MỘT SỐ QUAN ĐIỂM QUY TRÌNH CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Một chuỗi cung ứng chuỗi q trình dịng diễn giai đoạn kết hợp lại để thỏa mãn nhu cầu khách hàng sản phẩm Có hai cách khác để xem xét quy trình thực chuỗi cung ứng * Quan điểm giai đoạn (Cycle view): trình chuỗi cung ứng chia loạt giai đoạn (cycle), giai đoạn thực ranh giới (interface) hai cấp (stages) thành công chuỗi cung ứng * Quan điểm đẩy kéo (Push/pull view): Các quy trình chuỗi cung ứng chia hai loại dựa vào chúng có thực thi đáp ứng đơn hàng khách hàng hay thấy trước (đoán trước: anticipate) đơn hàng khách hàng Quá trình kéo bắt đầu đơn hàng khách hàng, cịn q trình đẩy bắt đầu thực đoán trước /thấy trước đơn hàng khách hàng Nguồn: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey, P 26-30 PL 39 Hình 1.1 Giai đoạn quy trình chuỗi cung ứng 1.1 Quan điểm giai đoạn Hình 1.2 Giai đoạn quy trình giai đoạn quy trình SC Quan điểm giai đoạn quy trình chuỗi cung ứng (hình 1.1): Có cấp (stages) chuỗi cung ứng, tất quy trình (processes) chuỗi cung ứng chia bốn giai đoạn quy trình sau:  Giai đoạn khách đặt hàng (customer order cycle)  Giai đoạn đáp ứng đơn hàng (fullfilment cycle)  Giai đoạn sản xuất (manufacturing cycle)  Giai đoạn bổ sung đơn hàng (replenishment cycle) Mỗi giai đoạn xảy điểm tiếp xúc hai cấp (stages) thành công chuỗi cung ứng Năm cấp có kết từ bốn giai đoạn quy trình chuỗi cung ứng Khơng phải chuỗi cung ứng có bốn giai đoạn tách bạch rõ ràng Ví dụ: chuỗi PL 40 cung ứng tạp hóa nơi mà nhà bán lẻ tồn kho hàng hóa bổ sung đơn hàng với nhà phân phối có giai đoạn tách biệt Dell bỏ qua (bypass) nhà bán lẻ nhà phân phối Mỗi giai đoạn có sáu quy trình Mỗi giai đoạn bắt đầu với nhà cung cấp giới thiệu sản phẩm đến khách hàng Người mua hàng đặt hàng nhận hàng từ nhà cung cấp Người mua hàng nhận hàng từ nhà cung cấp Người mua hàng trả số sản phẩm nguyên vật liệu thu hồi cho nhà cung cấp hay cho đối tác thứ Giai đoạn hoạt động bắt đầu quay trở lại Dựa vào giao dịch, quy trình hình 1.2 áp dụng cho quy trình thích hợp Ví dụ: khách hàng mua hàng qua mạng online Amazon, họ phần chu trình đặt hàng khách hàng – với khách hàng người mua hàng Amazon nhà cung cấp Ngược lại, Amazon đặt sách từ nhà phân phối để bổ sung tồn kho, phần giai đoạn bổ sung – với amazon người mua hàng nhà phân phối nhà cung cấp Với giai đoạn, mục tiêu người mua hàng đảm bảo sản phẩm sẳn sàng đạt đến quy mô kinh tế đặt hàng Nhà cung cấp cố gắng dự báo đơn hàng giảm chi phí nhận hàng Nhà cung cấp đặt hàng thời gian cải tiến hiệu xác quy trình đáp ứng (fulfilment process) Người mua hàng hàng ngày làm việc để giảm chi phí nhận hàng Dịng ngược lại quản lý giảm chi phí đáp ứng mục tiêu Mặc dù, giai đoạn có quy trình giống nhau, số khác biệt lớn giai đoạn (cycles) Trong giai đoạn người tiêu dùng đặt hàng, nhu cầu bên chuỗi cung ứng bất định Trong tất quy trình khác, đặt hàng bất định lập kế hoạch (projected) dựa sách theo giai đoạn chuỗi cung ứng cụ thể Sự khác biệt thứ hai xuyên giai đoạn liên quan đến quy mô đơn hàng Có hay khơng khách hàng mua xe hơi, người bán hàng đặt hàng nhiều xe lúc từ nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng với số lượng lớn ruột xe từ nhà cung cấp Khi có biến động từ khách hàng đến nhà cung cấp, số lượng đơn hàng riêng lẻ giảm quy mô đơn hàng tăng Như thế, chia sẻ PL 41 thơng tin sách hoạt động xuyên cấp (stages) chuỗi cung ứng trở thành quan trọng chúng chuyển dịch xa khách hàng cuối Một quan điểm giai đoạn chuỗi cung ứng hữu ích cân nhắc định hoạt động rõ ràng vai trị thành viên chuỗi cung ứng Miêu tả quy trình chi tiết chuỗi cung ứng quan điểm giai đoạn ép buộc nhà thiết kế chuỗi cung ứng cân nhắc sở hạ tầng yêu cầu hỗ trợ quy trình Quan điểm giai đoạn hữu ích mà thiết kế hệ thống cơng nghệ thơng tin hỗ trợ hoạt động SC ĐIỂM CHÍNH YẾU: quan điểm giai đoạn xác định quy trình liên quan cách rõ ràng người làm chủ quy trình Quan điểm hữu ích xem xét định hoạt động vai trò trách nhiệm thành viên chuỗi cung ứng đầu ước muốn cho quy trình 1.2 Quan điểm đẩy kéo quy trình SC Dịng thời gian SC Nhà cung cấp Chiến lược đẩy Chiến lược kéo Bất định thấp Bất định cao Khách hàng Ranh giới kéo/đẩy Hình 1.3 Quy trình đẩy/kéo Tất quy trình SC rơi vào hai loại dựa thời gian thực thi liên quan đến nhu cầu người tiêu dùng cuối Quy trình đẩy, việc thực thi đáp ứng lại đơn hàng khách hàng Với quy trình kéo, thời gian thực thi PL 42 tiến trình kéo nhu cầu khách hàng biết xác định, thời gian thực thi quy trình đẩy, nhu cầu mà phải dự báo Quy trình kéo xem quy trình phản ứng (reactive) chúng phản ứng lại nhu cầu khách hàng Quy trình đẩy xem (referred) quy trình suy đốn chúng đáp ứng nhu cầu dự báo nhu cầu thực Ranh giới đẩy kéo (push/pull boundary) quy trình SC tách quy trình đẩy quy trình kéo Quy trình đẩy hoạt động mơi trường khơng chắc nhu cầu khách hàng chưa biết Quy trình kéo hoạt động mơi trường mà nhu cầu biết Tuy nhiên, chúng thường bị giới hạn tồn kho định công suất (capacity) thực giai đoạn đẩy ĐIỂM MẤU CHỐT: quan điểm đẩy hay kéo SC phân loại quy trình dựa có hay khơng chúng bắt đầu đáp ứng (reponse) lại nhu cầu khách hàng đoán trước nhu cầu khách hàng Quan điểm hữu ích cân nhắc định chiến lược liên quan đến thiết kế chuỗi cung ứng