1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN 0O0 - HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH HỒN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CƠNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM Chuyên ngành: QTKD Công nghiệp XDCB LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ TĨM TẮT LUẬN VĂN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ĐVT : Đơn vị tính KV : Khu vực KH : Kế hoạch TH : Thực VND : Việt Nam đồng TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh NXB : Nhà xuất DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ Trang Bảng 2-1: Thành phần quy mô lực lượng bán hàng Công ty sơn Joun 39 Bảng 2-2: So sánh quy mô lực lượng bán hàng Công ty Jotun với đối thủ cạnh tranh 40 Bảng 2-3: Đặc điểm lực lượng bán hàng 41 Bảng 2-4: Sự phân chia khu vực bán hàng Công ty sơn Jotun năm 2007 46 Bảng 2-5: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng công ty 2006 -2007 48 Bảng 2-6: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng công ty năm 20062007 .49 Bảng 2-7: Tình hình thực kế hoạch bán hàng đại diện bán hàng năm 2006-2007 52 Bảng 2-8: Phân tích doanh số khu vực không đạt kế hoạch bán hàng năm 2007 .54 Bảng 2- 9: Lãi gộp khu vực năm 2007 57 Bảng 2-10: Tình hình thực kế hoạch khách hàng tăng thêm đại diện bán hàng năm 2007 58 Bảng -11: Tình hình thu hồi cơng nợ hạn đại diện bán hàng năm 2007 tháng đầu năm 2008 60 Bảng 2-12: Lương lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun năm 2008 .63 Bảng 2-13: Chính sách chiết khấu quý(I) năm 2008 .65 Bảng 2-14: Chính sách chiết khấu năm Cơng ty sơn Jotun năm 2008 66 Bảng 2-15: Tỷ lệ doanh số tính thưởng cho đại lý năm 2008 66 Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên 10 Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam 43 Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau bố trí lại 75 Hình 3-2: Phân chia khu vực bán hàng phân bổ đại diện bán hàng 76 Hình 3-3: Kế hoạch làm việc tháng nhân viên bán hàng .80 Hình 3-4: Báo cáo tuần đại diện bán hàng 81 Hình 3-5: Các vấn đề, trường hợp giải pháp điều chỉnh 83 Hình 3-6: Những giải pháp khu vực 3,4,5,7,13 14 84 Hình 3-7: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng .86 Hình 3-8: Phân chia lại tiền thưởng cho nhân viên 87 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN 0O0 - HỒN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CƠNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM Chuyên ngành: QTKD Công nghiệp XDCB TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ LỜI NĨI ĐẦU Lý hình thành đề tài Cùng với phát triển công nghệ thông tin thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, giao dịch điện tử khác đặt câu hỏi với nhà doanh nghiệp: liệu có cịn cần đội ngũ bán hàng hay không? Câu trả lời Có Vai trị người bán hàng lớn Ngoài việc, người bán hàng người trực tiếp làm doanh thu, họ người truyền tải hình ảnh mặt doanh nghiệp Trong bối cảnh thị trường ngày mà cạnh tranh xảy ngày khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải đào tạo cao đủ khả đảm đương hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt mà thị trường cạnh tranh ngày gay gắt chất lượng sản phẩm có khác biệt kỹ bán hàng đóng vai trị mang tính định Tuy nhiên thực tế, hầu hết công ty kinh doanh trọng đào tạo nhân viên quản lý cấp cao Trong cấp quản lý trung gian quản lý bán hàng thường không quan tâm trọng đến Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đạt kết đáng khích lệ trong bán hàng Tuy nhiên, với cạnh tranh khốc liệt thị trường năm gần lực lượng bán hàng Công ty khơng thể hồn thành kế hoạch bán hàng thu hồi công nợ Công ty đề Chính vậy, tác giả chọn đề tài “Hồn thiện quản trị lực lượng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn mình, từ tìm hạn chế hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm sở cho việc đưa giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng Công ty sơn jotun Việt Nam Mục tiêu đề tài Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng phát triển thị trường Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam năm trở lại Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp quan sát, phương pháp thực nghiệm, phương pháp thống kê, phân tích kinh, bảng, hình vẽ Đóng góp khoa học luận văn - Làm rõ khẳng định cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng - Hệ thống hóa vấn đề lý luận hoạt động quản trị lực lượng bán hàng - Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam năm trở lại đây, từ tìm hạn chế cần khắc phục - Đề xuất số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam 10 Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu kết luận, luận văn gồm chương mục tài liệu tham khảo: Chương 1: Những lý luận quản trị lực lượng bán hàng Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi kiểm tra hoạt động lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát đánh giá lực lượng bán hàng, động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 1.2 Nội dung hoạt động quản trị lực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng phải xây dựng lực lượng bán hàng để thực thi chính sách marketing phân phối công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực chiến lược công ty Sau xây dựng lực lượng bán hàng cơng việc giám đốc bán hàng quản lý suất họ tiếp đến đánh giá kết lực lượng bán hàng, việc đánh giá nhân viên bán hàng q trình cảm tính giám đốc nhân viên bán hàng Mặc dù doanh nghiệp cá nhân khách biệt, phần lớn công ty việc đánh giá nhân viên bán hàng thực giám đốc bán hàng trực tiếp nhân viên Công việc cuối giám đốc bán hàng động viên 100 khu vực phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường cạnh tranh hiệu Mặt khác thị trường thành phố Hồ Chí Minh lại có nhiều nhân viên khơng cần thiết Các khu vực bán hàng sau phân chia lại thể qua hình 3-2 Hình 3-2: Các khu vực bán hàng sau phân chia lại Khu vực Các tỉnh khu vực KV Hà Nội KV Hà Nội KV Vĩnh Phúc, Hà Tây, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng KV Quảng Ninh, Điện Biên, Lai Châu, Sơn La, Hồ Bình KV Thái nguyên, Lạng Sơn, Bắc Giang, Phú Thọ, Hưng Yên KV Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Yên Bái KV Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình KV Thanh Hố, Nghệ An, Hà Tĩnh KV Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng KV10 Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hoà KV 11 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nơng, Đắc Lắc, Lâm Đồng KV 12 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây Ninh KV13 Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu KV 14 TP HCM KV 15 TP HCM KV 16 TP HCM KV 17 Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ KV18 Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc Liêu Với phân chia lại đại diện bán hàng có nhiều thời gian tiếp xúc bán hàng với đại lý để tăng doanh số bán thu hồi cơng nợ, đồng thời có nhiều thời gian tìm kiếm đại lý Số khu vực tăng thêm khu vực Công ty cần phải tuyển dụng thêm đại diện bán hàng bố trí vào khu vực tách 101 3.2.1.3 Tăng hời gian hữu ích đại diện bán hàng Thời gian bán hàng hữu ích nhân viên bán hàng định rõ phương trình: STt = (TWt) – (ATt + TTt) Ở đây: STt = Thời gian bán hàng hữu ích thời kỳ t (bao gồm thời gian kế hoạch thời gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng) TWt = Tổng số làm việc sẵn có thời kỳ t ATt = Thời gian quản lý hành cần có thời gian t TTt = Thời gian lại cần thiết thời gian t Thời gian bán hàng hữu ích nhân viên bán hàng (ST) tăng lên ba cách Trước tiên, thời gian cá nhân giảm để tăng tổng số thời gian làm việc (TW) Tuy nhiên việc giảm thời gian cá nhân làm tăng mâu thuẫn tiềm tàng cá nhân gia đình mệt nhọc tinh thần Công việc không hài lòng, làm giảm hiệu lực, doanh số kết điều trở nên thường lệ Việc giảm thời gian cá nhân nên tránh cuối làm giảm chất lượng thời gian làm việc giảm suất Thứ hai, thời gian dành cho bổn phận quản lý hành (AT) giảm Cơng ty phải thay cách phục vụ phải giảm yêu cầu công việc biên chép cho nhân viên Thứ ba, thời gian lại (TT) khách hàng phải giảm nhờ quản lý thời gian lập kế hoạch tốt thiết kế vùng tốt 3.2.2 Nâng cao hiệu tuyển dụng đào tạo lực lượng bán hàng 3.2.2.1 Nâng cao hiệu tuyển dụng Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng cơng ty cịn chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến kết bán hàng Để tuyển dụng đội ngũ lực lượng bán 102 hàng có chất lượng ngắn bó lâu dài, trước tiên phịng nhân phải tìm kiếm nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng sau tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá ứng viên có lý lịch tốt Sau phận có danh sách ứng viên giám đốc bán hàng tiến hành vấn để tìm người thực phù hợp xứng đáng với vị trí tuyển dụng Điều quan trọng việc tìm ứng viên phù hợp với cơng việc q trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân tiến hành số kiểm tra người xin việc để tìm người phù hợp với vị trí tuyển dụng gắn bó với cơng ty Các giám đốc phận nhân kiểm tra người xin việc số vấn đề sau: - Kiểm tra lực - Kiểm tra thích thú cơng việc - Kiểm tra lừa dối Những kiểm cần thiết việc tuyển dụng phận nhân giám đốc bán hàng công ty, giúp tăng hiệu việc tuyển dụng 3.2.2.2 Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng Các hoạt động đào tạo công ty công ty dừng lại việc đào tạo kiến thức sản phẩm, chưa ý đến việc đạo tạo thêm kỹ chuyên mơn Để có lực lượng bán hàng giỏi, công ty phải đào tạo lực lượng bán hàng kiến thức sản phẩm mà phải trọng đến kỹ chuyên môn 3.2.3 Tăng cường hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng 103 3.2.3.1 Kế hoạch làm việc tháng nhân viên bán hàng Nhằm kiển tra giám sát hỗ trợ hoạt động nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạt làm việc, phân bổ nỗ lực tốt đánh giá hành vi nhân viên Giám đốc bán hàng xây dựng chế làm việc cho nhân viên cách yêu cầu nhân viên lập kế hoạch làm việc hàng tháng Thơng qua kế hoạch làm việc tháng nhân viên bán hàng Cơng ty thấy kế hoạch làm việc phân bổ nỗ lực tháng nhân viên có hợp lý khơng, chưa hợp lý giám đốc bán hàng làm việc với nhân viên để đưa kế hoạch làm việc hợp lý hiệu hơn, đảm bảo nhân viên thực mục tiêu kế hoạch Công ty đưa Kế hoạch tháng khơng nhân viên thực theo kế hoạch phát sinh kế hoạch trình thực Giám đốc bán hàng cần kiểm tra xem lý nhân viên không thực kế hoạch đề ra, từ có góp ý cho nhân viên Nếu lý chủ quan nhân viên cần điều chỉnh để thực theo kế hoạch Một kế hoạch tháng nhân viên bán hàng thiết kế hình 3-1 trang bên 104 Hình 3-3: Kế hoạch làm việc tháng nhân viên bán hàng Thứ Thứ Thứ Thứ Thứ Công việc ưu tiên Công Việc Tháng Thứ Thứ Thứ Thứ 10 Thứ 11 12 Công việc ưu tiên Công Việc Thứ Thứ Thứ 16 Thứ 17 Thứ 18 19 Công việc ưu tiên Công Việc 15 Thứ Thứ Thứ 23 Thứ 24 Thứ 25 26 Công việc ưu tiên Công Việc 22 Thứ Thứ 30 Thứ Thứ 31 Công Việc 29 Thứ ( Nguồn: Công ty Thiết bị vệ sinh CAESAR, 2007) Công việc ưu tiên 105 3.2.3.2 Báo cáo tuần Báo cáo tuần giúp giám đốc bán hàng theo dõi tình hình thực kế hoạch tháng nhân viên có theo kế hoạch đề hay khơng, tình hình bán hàng đại lý Công ty khu vực thông tin đối thủ cạnh tranh khu vực từ giám đốc đưa điều chỉnh kịp thời hợp lý Báo cáo tuần thiết kế hình 3-4 đây: Hình 3-4: Báo cáo tuần đại diện bán hàng Nhân viên hực hiện: Tuần thứ: Nội dung công việc Thực 1.Các đại lý viếng thăm Công việc ưu tiên Tình hình tồn kho đại lý Những khó khăn đại lý Thơng tin thị trường Nguồn: Công ty thiết bị vệ sinh CAESAR, 2007 3.2.3.3 Báo cáo tháng Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết tình hình thực kế hoạch tháng nhân viên, qua đánh giá hực có đánh giá tình hình thực kế hoạch so với kế hoạch đề 3.2.4 Bổ sung thêm tiêu đánh giá nâng cao hiệu đánh giá 3.2.4.1 Các tiêu đánh giá cần bổ sung - Các tiêu kết Đơn vị đo trực tiếp + Số khách hàng tăng thêm + Doanh số bán cho khách hàng + Tổng doanh số bán theo khách hàng 106 + Số khách hàng + Chi phí bán hàng + Lãi gộp Đơn vị đo tỷ lệ + Thị phần (Doanh số bán công ty/ Doanh số ngành) + Doanh số bán cho khách hàng (Doanh số bán/ tổng số khách hàng) Do nhân viên thực tốt số tiêu, nên khó xác định “người thực hàng đầu” so sánh kết nhân viên Đánh giá dựa vào cáo tiêu chuẩn đây: + So Sánh việc thực kỳ với kỳ trước + So sánh thực kỳ với mục tiêu + So sánh việc thực với nhân viên khác khu vực - Các tiêu đo lường hành vi cư xử Sử dụng tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện hành vi cư xử nhân viên mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực Hành vi cư xử thường xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm làm việc với khách hàng, chất lượng thời gian hoàn thành báo cáo 3.2.4.2 Nâng cao hiệu việc xử lý kết đánh giá lực lượng bán hàng Các tiêu đánh giá lực lượng bán hàng cơng ty có tiêu kết số tiêu Vì vậy, việc xử lý kết đánh giá công ty dừng lại việc xem xét tăng lương thưởng cho nhân viên bán hàng Để có đánh giá sâu lực lượng bán hàng công ty cần kế hợp tiêu đánh giá đưa thêm tiêu đánh mục (3.2.4.1) Kết đánh giá giải pháp điều chỉnh thể bảng 3-5 107 Hình 3-5: Các vấn đề, trường hợp giải pháp điều chỉnh Vấn đề Trường hợp nhân viên Hành vi - Bỏ sức lao động chưa hợp lý Cư xử thấp, - kết thấp Hoạt động điều chỉnh - Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý - Hỗ trợ bán hàng - Cạnh tranh cao Phân công lại khu vực - Huấn luyện lại nhân viên - Tăng cường hỗ trợ bán hàng Hành vi - Đánh giá sai tiềm cư xử thấp, - Đối thủ cạnh tranh yếu kết cao - Vị trí thương trường cơng ty mạnh Động viên nhân viên làm việc tích cực - Đánh giá lại tiềm bán hàng khu vực - Thưởng thích đáng - Tuyên truyền phương pháp - Phương pháp bán hàng hiệu bán hàng cho nhân viên khác Hành vi - Phân bổ nỗ lực hợp lý Nhân viên khơng có cư xử cao, kết thấp - khả - Bỏ sức lao động không huấn luyện lại - hợp lý - - hợp lý Phân bổ nỗ lực hiệu Khu vực cạnh tranh mạnh - Phân công khu vực khác Phân bổ nỗ lực chưa - Nhân viên cần phải - Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hỗ trợ tiếp thị Hành vi cư cơng ty yếu - Nhân viên có lực cao - Tuyên dương xử cao, kết - Bỏ sức lao động hợp lý - Thưởng thích đáng 108 cao Nguồn: NXB Thống Kê TP.HCM,2005 Áp dụng lý thuyết để điều chỉnh khu vực bán hàng yếu cơng ty Hình 3-6 thể trường hợp đại diện bán hàng giải pháp điều chỉnh khu vực khơng hồn thành kế hoạch bán hàng cơng ty nêu mục (2.3.2.1) Hình 3-6: Những giải pháp khu vực 3,4,5,7,13 14 Khu vực 13 14 Nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch Các giải pháp - Bỏ sức lao động chưa hợp lý - Động viên nhân viên làm - Khu vực cạnh tranh mạnh việc tích cực - Khu vực rộng - Hỗ trợ bán hàng yếu - Tăng cường hỗ trợ bán hàng - Tăng cường hỗ trợ bán hàng - Khu vực rộng - Phân chia lại khu vực - Khu vực rộng - Phân chia lại khu vực - Cạnh tranh mạnh - Tăng cường hỗ trợ bán hàng - Khu vực bán hàng - Động viên nhân viên - Hỗ trợ bán hàng - Tăng cường hỗ trợ bán hàng - Khu vực bán hàng nhỏ - Phân chia lại khu vực - Cạnh tranh mạnh - Động viên nhân viên làm việc - Nhân viên tích cực - Khu vực rộng - Đào tạo lại nhân viên - Phân chia lại khu vực - Nhân viên - Đào lại nhân viên 109 3.2.5 Xây dựng lại sách thưởng cho nhân viên bán hàng Phần nhiều sản phẩm bán trước công ty thông qua quảng cáo thúc đẩy bán hàng, ảnh hưởng nhân viên tới việc bán hàng thấp hơn, thu nhập dựa vào hoa hồng nhỏ khơng có Ngược lại, nhân viên có ảnh hưởng mạnh việc phát sinh bán hàng thêm, khuyến khích hoa hồng ảnh hưởng mạnh tới thực bán hàng nhân viên bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam hoạt động Marketing chưa mạnh cơng cụ thúc đẩy bán hàng Việc bán hàng phụ thuộc phần lớn vào đại diện bán hàng Vì vậy, việc áp dụng chế độ thưởng năm lần vào cuối năm không phù hợp Công ty cần kết hợp thưởng năm hoa hồng hàng tháng cho nhân viên để khuyến khích nhân viên hoạt động hiệu Tuy nhiên, để áp dụng tốt hiệu sách Cơng ty sơn Jotun cần phải làm tốt số công việc sau: - Các điều kiện mức thưởng phải thông báo cho nhân viên từ đầu năm - Phân chia khu vực cách cân đối tiềm bán hàng khối lượng công việc - Đề hạn ngạch hợp lý cho khu vực phân chia cụ thể cho tháng để làm sở cho việc tính hoa hồng - Thực khoản thưởng lúc - Mức thưởng phải đủ để khuyến khích lực lượng bán hàng - Kết hợp thưởng cá nhân thưởng nhóm 110 Một kế hoạch bù đắp hoa hồng cho lực lượng bán hàng mơ tả hình 3-7 111 Hình 3-7: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng ĐVT: Nghìn VND Lương hàng tháng 3,000 Hoa hồng từ lượng bán tháng trước Chỉ tiêu 500,000 Bán thực tế 650,000 Cơ sở hồng 250,000 Hoa hồng cho 100,000tr đầu vượt tiêu Hoa hồng cho 100,000tr vượt tiêu Hoa hồng cho 50,000tr vượt tiêu (1% x 50) 500 (1,5% x 50) 750 (3% x 50) 1,500 Tổng số tiền hoa hồng 2,750 Lương cộng hoa hồng hàng tháng 5,750 Do phân chia khu vực bán hàng khó đạt cân đối khối lượng công việc tiềm bán hàng Do vậy, có khơng cơng thu nhập nhân viên Để làm giảm công tiền hưởng nên phân chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc thân nhân viên tạo ra, lại 30% chia cho nhóm Ta thấy rõ cách phân chia qua ví dụ sau Giả sử phận bán hàng có nhân viên bán hàng A,B,C,D,E tiền thưởng nhân viên tháng 2,5 triệu, triệu, triệu, 0,5 triệu triệu Như vậy, có cân đối lớn tiền thưởng nhân viên Sự cân đối giảm bớt hơng qua phân chia lại hoa hồng nhân viên hình -8 112 Hình 3-8: Phân chia lại tiền thưởng cho nhân viên ĐVT: 1000 VND Tên nhân viên Tiền thưởng A 2,500 B 3,000 C 1,000 D 500 E - Tổng 7,000 30% Phân bổ 30% lại Tổng tiền thưởng 1,750 750 420 2,170 2,100 900 420 2,520 300 420 1,120 150 420 770 420 420 70% 700 350 4,900 2,100 2,100 7,000 Như vậy, sau phân bổ lại tiền thưởng hai nhân viên A B san sẻ bớt cho nhân viên lại, tiền thưởng nhân viên C tăng thêm 120 nghìn, nhân viên D ăng lên 270 nghìn đặc biệt nhân viên E từ khơng có tiền thưởng sau phân bổ lại 420 nghìn Sự phận bổ lại làm giảm bớt cân đối thu nhập tiền thưởng tạo công việc phân phối thu nhập Trên số giải pháp nhằm nâng cao hiệu việc quản trị bán hàng công ty Jotun thời gian tới 113 KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị lực lượng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam, luận văn phân tích đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun đưa số giải pháp kiến nghị cho công ty để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng ngày cần phải có chun mơn bán hàng mà cịn phải có kỹ khác bổ trợ dự báo, phân tích tổng hợp để phân tích, đánh giá xác tình hình hoạt động lực lượng bán hàng từ đưa định nhanh chóng xác để cạnh tranh có hiệu thị trường 114 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Công ty sơn Jotun (2008), Hồ sơ nhân Công ty sơn Jotun (2008), Hồ sơ Thông tin đối thủ cạnh tranh Công ty sơn Jotun (2006-2007), Báo cáo tình hình tuyển dụng đào tạo nhân Công ty sơn Jotun (2006-2007), Báo cáo bán hàng Công ty sơn Jotun (2007), Báo cáo tài Cơng ty sơn Jotun (2007-2008), Báo cáo tình hình phát triển đại lý đại diện bán hàng Công ty sơn Jotun (2007), Báo cáo tình hình thu hồi cơng nợ Cơng ty sơn Jotun (2008), Chính sách bán hàng Cơng ty TBVS Caesar(2007), Mẫu báo cáo 10 Hương Huy(2008), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Giao thông vận tải 11 Trần Kim Dung (2007), “ Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Giáo dục 12.Trần Đình Khải (2005), “Bán hàng quản trị bán hàng”, NXB Thống Kê 13.J.Calvin (2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB Thống Kê 14 Jamers M (2005), “Quản trị bán hàng”, NXB TP Hồ Chí Minh 15 Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê 16 Philip Kotler (2002), “Quản trị Marketing”, NXB Thống kê ... luận quản trị lực lượng bán hàng Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam Chương... luận quản trị lực lượng bán hàng Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam 27 Chương... pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng Công ty sơn jotun Việt Nam Mục tiêu đề tài Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm