QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Giới thiệu quản trị chiến lược KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quân sự: – thời Alexander (năm 330 trước cơng ngun) • kỹ khai thác lực lượng tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục – Luận điểm bản: • đè bẹp đối thủ - chí đối thủ mạnh hơn, đơng – dẫn dắt trận đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quan điểm kinh doanh: – phù hợp lực tạo khác biệt môi trường bên ngồi – Chandler (1962): • xác định mục tiêu, mục đích dài hạn • áp dụng chuỗi hành động, • phân bổ nguồn lực cần thiết KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Quinn(1980) • “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” – Johnson Scholes: • “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Mintzberg: chữ P • Kế hoạch (Plan): chuỗi quán hành động dự định • Mơ thức (Partern): kiên định hành vi • Vị (Position): Phù hợp tổ chức mơi trường • Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức • Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – Khái niệm – Quản trị chiến lược định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn – Nhiệm vụ: • • • • • Tạo lập viễn cảnh Thiết lập mục tiêu Xây dựng chiến lược Thực thi điều hành chiến lược Đánh giá & điều chỉnh NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phát triển viễn cảnh chiến lược sứ mệnh Sửa chữa Nếu cần Thiết lập mục tiêu Sửa chữa Nếu cần Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu Cải thiên/ thay đổi Nếu cần Thực thi điều hành chiến lược chọn Đánh giá thực hiện, theo dõi, sủa chữa điều chỉnh Cải thiên/ thay đổi Nếu cần Khôi phục 1,2,3,4 Nếu cần CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết • Nền tảng: – nghiên cứu q trình bên – vai trò quan trọng nhà quản trị – Tiếp cận tình – Trường phái • Thiết kế: – Cơ sở » » » » “năng lực gây khác biệt” “trạng thái bên trong” “các kỳ vọng bên ngoài” mối liên hệ chiến lược cấu trúc CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết – Trường phái • Thiết kế: – Cơ sở – Nội dung: » Đánh giá bên (các sức mạnh điểm yếu năng lực gây khác biệt) » Đánh giá bên (các hội ,đe dọa  nhân tố then chốt) » Các nhân tố then chốt thành công lực gây khác biệt  chiến lược » Đánh giá chọn chiến lược tốt » Triển khai việc thực thi chiến lược CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết – Trường phái • Thiết kế: • Trường phái hoạch định – Thiết lập mục tiêu – Đánh giá bên – Đánh giá bên – Đánh giá chiến lược – Cụ thể hóa chiến lược – Lập kế hoạch cho tồn q trình CÁC NHĨM CHIẾN LƯỢC Hàm ý nhóm chiến lược – Trước hết, đối thủ cạnh tranh gần gũi công ty cơng ty nhóm chiến lược – – Thứ hai, nhóm chiến lược khác có vị khác so với lực lượng số lực lượng cạnh tranh – Rào cản di động bảo vệ cơng ty nhóm trước đe dọa nhập từ nhóm khác • Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cao, hạn chế khả tăng giá lợi nhuận • Rào cản di động cao, đe dọa nhập thấp cơng ty nhóm hội tăng giá nhận lợi nhuận cao CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC a Sự cải tiến cấu trúc ngành – Cạnh tranh trình thúc đẩy cải tiến – Cải tiến thành cơng cách mạng hóa cấu trúc ngành CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Khi cấu trúc ngành bị cách mạng hóa cải tiến, giá trị di trú đến mơ hình kinh doanh Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược tĩnh tại, cơng cụ hữu ích cho việc phân tích cấu trúc ngành thời kỳ ổn định Cấu trúc ngành bị cách mạng hóa liên tục cải tiến ; khơng có thời kỳ cân mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC b ty Cấu trúc ngành khác biệt công – Các nguồn lực lực khác biệt công ty yếu tố quan trọng nhiều  mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược trở nên ý nghĩa, – Một công ty khơng phải sinh lợi ngành hấp dẫn CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển – Tăng trưởng – Tái tổ chức – Bão hòa ; – Suy thối CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển • ngành mà xuất bắt đầu phát triển – Sự tăng trưởng chậm: » người mua chưa quen với sản phẩm ngành, » giá cao công ty không hưởng tính kinh tế qui mơ, » kênh phân phối chưa phát triển – Các rào cản nhập dựa quyền bí cơng nghệ tiết kiệm chi phí hay trung thành nhãn hiệu – Sự ganh thường không hướng nhiều vào giá mà: » định hướng vào người tiêu dùng, » mở rộng kênh phân phối, » hoàn thiện thiết kế sản phẩm CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển – Các ngành tăng trưởng • Nhu cầu sản phẩm ngành bắt đầu cất cánh, • Trong ngành tăng trưởng, – Nhu cầu phát triển nhanh nhiều khách hàng gia nhập thị trường – Kiểm sốt bí cơng nghệ rào cản nhập giảm nhiều – Rào cản nhập khác có khuynh hướng tương đối thấp, – Ganh đua tương đối thấp CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển – Các ngành tăng trưởng – Tái tổ chức ngành Số lượng Năng lực dư thừa Năng lực Nhu cầu t1 t2 • nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, Nhu cầu bị hạn chế thay • Khi ngành vào giai đoạn tái tổ chức: – Ganh đua công ty trở nên mãnh liệt – Năng lực theo tốc độ tăng trưởng khứ  dư thừa lực sản xuất – Cố gắng sử dụng lực này,  giảm giá Kết xảy chiến tranh giá, Thời gian CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – – – – Thời kỳ đầu phát triển Các ngành tăng trưởng Tái tổ chức ngành Các ngành bão hòa • Thị trường hồn tồn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn thay • Trong giai đoạn này: – Tăng trưởng thấp chí khơng – Các rào cản nhập tăng lên, đe dọa nhập từ đối thủ tiềm tàng giảm – Các cơng ty khơng trì tốc độ tăng trưởng khứ nữa, mà giữ thị phần họ – Cạnh tranh phát triển thị phần dẫn đến giảm giá  hậu chiến giá, – Các công ty bắt đầu tập trung vào cực tiểu hóa chi phí tạo trung thành nhãn hiệu CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – – – – – Thời kỳ đầu phát triển Các ngành tăng trưởng Tái tổ chức ngành Các ngành bão hòa Ngành suy thối • Hầu hết ngành vào giai đoạn suy thối • Trong giai đoạn suy thối: – tăng trưởng âm, : » thay cơng nghệ, » thay đổi xã hội, » nhân học, » cạnh tranh quốc tế – Mức độ ganh đua cơng ty có thường tăng lên, Tùy thuộc: » tốc độ suy giảm » độ cao rào cản rời ngành, – Vấn đề giai đoạn suy thoái lực dư thừa Trong cố gắng sử dụng lực dư thừa LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Khái niệm – Các lực tín hiệu tạo nên khích lệ hay sức ép cho thay đổi – Lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh đến thay đổi môi trường cấu trúc ngành Phân tích lực lượng dẫn dắt tìm nguyên nhân thay đổi ngành, (thường 3-4) Phân tích lực lượng dẫn dắt gồm hai bước – Nhận diện lực lượng dẫn dắt ngành – Đánh giá tác động có lên ngành LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Các lực lượng dẫn dắt phổ biến – – – – – – – Sự thay đổi mức tăng trưởng dài hạn ngành Các thay đổi người mua sản phẩm cách thức sử dụng chúng Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing Sự thâm nhập hay rời ngành hãng lớn Sự phát tán bí cơng nghệ Các thay đổi chi phí hiệu Sự phát sinh sở thích người mua sản phẩm khác biệt hàng hóa thơng thường – Những thay đổi quy định sách – Tồn cầu hóa cấu trúc ngành • Trước hết, ranh giới ngành không dừng lại biên giới quốc gia, • Thứ hai, dịch chuyển từ thị trường quốc gia đến toàn cầu làm sâu sắc thêm ganh đua • Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, với mức độ cải tiến • Cuối cùng, giảm đặn rào cản thương mại mở cửa nhiều thị trường vốn bảo vệ cơng ty bên ngồi tham gia ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ Nhà chiến lược cần để theo sát đối thủ; – hiểu chiến lược họ, – theo dõi hành động họ, – đo lường sức mạnh điểm yếu họ, – cố gắng dự kiến bước họ NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Success) nhân tố tác động mạnh tới khả thành đạt thị trường thành viên ngành nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi : – Điều khiến khách hàng lựa chọn nhãn hiệu? – Mỗi người bán phải làm để thành công, khả nguồn lực cần phải có ? – Những người bán phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững ? Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành theo khoảng thời gian, lực lượng dẫn dắt điều kiện cạnh tranh thay đổi KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH Cuối phân tích ngành trả lời câu hỏi: – – ngành có hấp dẫn hay khơng, triển vọng ngành cho khả sinh lợi trung bình hay khơng? Các nhân tố quan trọng cho nhà quản trị xem xét bao gồm : – Tiềm tăng trưởng ngành – Tình trạng cạnh tranh có cho phép đạt khả sinh lợi đầy đủ hay không, lực lượng cạnh tranh trở nên mạnh hay yếu – Vị cạnh tranh cơng ty ngành, trở nên mạnh hay yếu – Khả công ty khai thác điểm yếu đối thủ yếu – Cơng ty tự bảo vệ, hay phòng thủ với nhân tố làm cho ngành hấp dẫn hay không – Khả cạnh tranh công ty phù hợp với yếu tố then chốt thành công ngành đến mức – Mức độ rủi ro hay không chắn tương lai ngành – Tính khốc liệt vấn đề đặt ngành – Nếu cơng ty tiếp tục ngành có làm tăng khả thành cơng ngành khác mà quan tâm hay khơng ... Các nhà quản trị chức Thị trường A Thị trường B Thị trường C CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ PHÁT SINH Chiến lược cân nhắc Chiến lược dự định Chiến lược dự định Chiến lược thực Chiến lược thực Chiến lược. .. chiến chiến lược Phân Phân tích tích bên bên trong (Tìm nguồn lực khả (Tìm năng năng lực lực cốt cốt lõi) lõi) Chiến Chiến lược lược chức chức năng Chiến Chiến lượckinh lượckinh doanh doanh Chiến. .. nhà quản trị cấp cao đánh giá cập nhật kế hoạch chiến lược • Giai đoạn - Quản trị chiến lược: – – – Thông tin chiến lược ược chuyển qua khắp tổ chức Thảo luận chiến lược theo nhóm nhà quản trị