XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY NETNAM Quá trình hoạch định chiến lược có thể được mô hình hóa. Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình riêng biệt, tính hợp lý của chúng phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của từng nhà chiến lược. Dưới đây là hai mô hình tiêu biểu mà các nhà chiến lược ưa dùng. Hình 2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích và đánh giá nội lực doanh nghiệp Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược Lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu Đánh giá nội lực doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài Mô hình I Mô hình II * Mô hình I: theo mô hình này, nhà chiến lược xây dựng cho mình nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu trước. Sau đó tiến hành phân tích nội bộ doanh nghiệp và môi trường bên ngoài để thấy được cơ hội, nguy cơ đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó các nhà quản trị cân nhắc khả năng đáp ứng sự đòi hỏi của mục tiêu và môi trường kinh doanh, nếu thấy chức năng nào yếu kém, doanh nghiệp sẽ củng cố sao cho phù hợp. Đây cũng là lúc dự tính các khả năng và các giải pháp chiến lược. Cuối cùng, công ty lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. * Mô hình II: ở đây, nhà chiến lược đưa việc đánh giá nội bộ doanh nghiệp là công việc trước tiên, tiếp đến là phân tích môi trường bên ngoài. Theo nhà chiến lược, trước khi quyết định mục tiêu chiến lược, công ty cần phải biết khả năng của mình trong việc giành lấy cơ hội và tránh né hoặc đối phó với thách thức mà môi trường bên ngoài mang lại. Với quan niệm “biết người, biết ta”, công ty chọn cho mình mục tiêu chiến lược phù hợp nhất, từ đó dự tính các khả năng xảy ra và đưa ra các giải pháp. Cuối cùng công ty chọn chiến lược hữu hiệu nhất để thực hiện và đạt tới mục tiêu. Như vậy, mô hình I cho thấy quan điểm kinh doanh khá mạo hiểm, nhà chiến lược xây dựng mục tiêu mà chưa biết khả năng nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu mà chưa biết khả năng doanh nghiệp đến đâu và môi trường bên ngoài tác động tới công ty như thế nào. Phải chăng mô hình hoạch định chiến lược này chỉ phù hợp với thời kỳ kinh tế tập trung? Ngược lại, trong mô hình II, nhà chiến lược khôn ngoan chọn cho công ty mình nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu phù hợp sau khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cơ hội và thách thức mà môi trường bên ngoài mang lại. Đây là chiến lược có khả năng đáp ứng cao trong điều kiện kinh tế hiện đại và được nhiều nhà chiến lược kinh doanh ưa dùng. Chuyên đề sẽ xây dựng chiến lược cho công ty Netnam theo quy trình của mô hình II. I. Phân tích nội bộ công ty. Để xây dựng chiến lược cho công ty Netnam có tính hợp lý cao nhất, trước hết, chuyên đề tiến hành phân tích nội bộ công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của nó. Thực tế cho thấy, không thể nào đánh giá hết được các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn của nó. Tuy nhiên để đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thì phải chỉ ra được những nhân tố chính của công ty như : Tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình marketing, tình hình tài chính – kế toán, và cơ cấu tổ chức. Trong trường hợp của công ty Netnam, chuyên đề cũng sẽ chủ yếu xem xét những nhân tố này. 1. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh. Tình hình hoạt động kinh doanh của Netnam được phản ánh khá rõ qua bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh sau đây: Hình 3 : Bảng so sánh KQKD NĂM 2005-2006 CHỈ TIÊU NĂM 2005 Tỷ trọng theo DT(%) NĂM 2006 Tỷ trọng Theo DT(%) Chênh lệch 1.Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 19.948.219.768 99,99% 25.417.397.379 99,63% 5.469.177.611 2. Giá vốn hàng bán 19.517.772.325 97,84% 24.972.272.455 97,88% 5.454.500.130 3. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 0 445.124.924 1,74% 445.124.924 4. Doanh thu hoạt động tài chính 430.447.443 2,16% 0 -430.447.443 5. Chi phí tài chính 15.754.640 0,08% 0 -15.754.640 6. Chi phí bán hàng 0 0 0 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 0 0 0 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 446.202.083 2,24% 445.124.924 1,75% -1.077.159 9. Thu nhập khác 0% 31.604.830 0,12% 31.604.830 10. Chi phí khác 3.446.431 0,018% 377.112 0,0014% -3.069.319 11. Lợi nhuận khác -3.446.431 -0,018% 31.227.718 0,12% 34.674.149 12. Tổng lợi nhuận trước thuế 442.755.652 2,22% 476.352.642 1,87% 33.596.990 13. Thuế TNDN phải nộp 123.971.583 0,62% 133.378.740 0,52% 9.407.157 14. Lợi nhuận sau 318.784.069 1,60% 342.973.902 1,34% 24.189.833 thuế Nguồn: Phòng kế toán Từ bảng phân tích ta thấy tổng lợi nhận sau thuế của Công ty năm 2006 là 342.973.902 đ so với năm 2005 là 318.784.069 đ thì tăng 0,26% cho thấy kết quả kinh doanh của Công ty năm 2006 có tiến triển hơn một chút so với năm 2005, thể hiện sự cố gắng tìm kiếm lợi nhuận đồng thời nó cũng cho thấy sự phát triển của Công ty trong quá trình kinh doanh cạnh tranh đầy gay gắt. Bảng phân tích trên ta thấy các chỉ tiêu về lợi nhuận đều tăng, cụ thể: Lợi nhuận chịu thuế tăng 0,35%, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng 0,13%, lợi nhuận gộp tăng 1,74%. Xem xét tổng thể ta thấy lợi nhuận kinh doanh tăng do ảnh hưởng các nhân tố sau: Do doanh thu thuần tăng 5.469.177.611 đ tỷ lệ 12,05% làm lợi nhuận kinh doanh tăng 5.469.177.611 đ. Do giá vốn hàng bán tăng 5.454.500.130 đ tỷ lệ 12,26% làm lợi nhuận kinh doanh giảm 5.454.500.130 đ. Do doanh thu hoạt động tài chính giảm 430.447.443 đ tỷ lệ 100% làm cho lợi nhuận kinh doanh giảm 430.447.443 đ. Do chi phí tài chính giảm 15.754.640 đ tỷ lệ 100% làm cho lợi nhuận kinh doanh tăng 15.754.640 đ. Chi phí quản lý doanh nghiệp không phát sinh làm lợi nhuận kinh doanh không bị ảnh hưởng vẫn giữ nguyên. Như vậy có thể nói trong năm Công ty tích cực tìm kiếm nhiều hợp đồng và khách hàng để tăng doanh thu thuần, điều đó chẳng những làm tăng lợi nhuận mà còn tạo điều kiện tăng tốc độ luân chuyển vốn. Tăng giá trị hợp đồng thì giá vốn hàng bán tăng là điều đương nhiên, nhưng tốc độ tăng của doanh thu thuần lại lớn ngang bằng với tốc tăng của giá vốn hàng bán. Vì vậy Công ty cần phải cố gắng tiết kiệm được chi phí kinh doanh, nhằm hạ giá thành sản phẩm dịch vụ. 2. Tình hình tài chính- kế toán. 2.1.Phân tích bảng cân đối kế toán. Hình 4 : Bảng so sánh tài sản – nguồn vốn 2 năm 2005- 2006 Tại ngày 31/12 Tài sản NĂM 2005 Tỷ trọng TR(%) NĂM 2006 Tỷ trọng TR(%) Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 5.052.337.326 66,00 5.730.462.274 74,00 I. Vốn bằng tiền 2.628.762.953 34,00 3.345.206.898 43,00 1. Tiền mặt 595.867.778 8,00 716.461.575 9,00 2. Tiền gửi ngân hàng 2.032.895.175 27,00 2.628.745.323 34,00 II. Đầu tư ngắn hạn 0 0,00 0 0,00 III. Các khoản phải thu 1.073.735.748 14,00 830.378.524 11,00 1. Phải thu của khách hàng 1.006.338.460 13,00 853.343.618 11,00 2. Trả trước cho người bán 13.880.000 0,18 125.040.821 2,00 3. Thuế GTGT được khấu trừ -150.352 0,00 4. Phải thu nội bộ 53.517.288 0,70 53.517.288 0,70 5. Dự phòng các khoản phải thu khó đòi -201.372.851 -2,60 IV. Hàng tồn kho 0 0,00 37.561.500 0,50 3. Công cụ, dụng cụ 0 0,00 37.561.500 0,50 V. Tài sản lưu động khác 1.349.838.625 18,00 1.517.315.352 19,00 1. Tạm ứng 1.349.838.625 18,00 1.517.315.352 19,00 B. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 2.611.663.721 34,00 2.065.676.702 26,00 I. Tài sản cố định 2.017.973.721 26,00 1.412.346.702 18,00 1. TSCĐ hữu hình 2.017.973.721 26,00 1.412.346.702 18,00 . Nguyên giá 5.338.233.754 69,00 6.080.840.963 78,00 . Giá trị hao mòn luỹ kế -3.320.260.033 -43,00 - 4.668.494.261 -59,00 II. Đầu tư tài chính dài hạn 200.000.000 3,00 200.000.000 2,00 1. Đầu tư chứng khoán dài 0 0,00 0 0,00 hạn 2. Góp vốn liên doanh 200.000.000 3,00 200.000.000 2,00 III. Xây dựng cơ bản dở dang IV. Ký quỹ, ký cược dài hạn 393.690.000 5,00 453.330.000 5,80 V. Chi phí trả trước dài hạn Tổng cộng tài sản 7.664.001.047 100,00 7.796.138.976 100,00 Nguồn vốn Năm 2005 Tỷ trọng theo NV (%) Năm 2006 Tỷ trọng theo NV(%) A. Nợ phải trả 4.655.811.574 61,00 4.359.453.210 56,00 I. Nợ ngắn hạn 4.437.061.574 58,00 4.359.453.210 56,00 1. Vay ngắn hạn 0 0 0 0 2. Nợ dài hạn đến hạn trả 0 0 0 0 3. Phải trả cho người bán 1.817.204.522 24,00 564.201.849 7,00 4. Người mua trả tiền trước 1.185.718.138 15,00 1.843.114.892 24,00 5. Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 60.408.359 0,79 254.523.170 3,00 6. Phải trả công nhân viên 45.632.620 0,60 311.858.121 4,00 7. Phải trả nội bộ 41.325.000 0,50 35.561.789 0,40 8. Phải trả, phải nộp khác 1.286.772.935 16,00 1.350.193.389 17,30 II. Nợ dài hạn 1. Vay dài hạn 218.750.000 3,00 0 0,00 2. Nợ dài hạn 218.750.000 3,00 0,00 III. Nợ khác 0 0,00 0 0,00 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 3.008.189.473 39,00 3.436.685.766 44,00 I. Nguồn vốn - Quỹ 2.984.610.163 38,00 3.284.720.062 42,00 1. Nguồn vốn kinh doanh 1.890.864.539 25,00 1.890.864.539 24,00 2. Quỹ đầu tư phát triển 120.114.882 1,00 230.439.243 2,90 3. Quỹ dự phòng tài chính 151.381.120 2,00 151.381.120 1,90 4. Lợi nhuận chưa phân phối 822.249.622 11,00 1.012.035.160 12,90 [...]... trị - luật pháp và môi trường công nghệ 1.1 Môi trường kinh tế Tác nhân kinh tế có tác động rất mạnh tới doanh nghiệp nói chung và việc xây dựng chiến lược nói riêng Xác định rõ thực trạng nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó giúp các nhà chiến lược có thể xây dựng cho công ty mình một chiến lược hợp lý Người ta thường đánh giá thực trạng và xu thế phát triển của nền kinh tế thông qua tốc độ tăng... khỏi lên nền kinh tế nước ta Do vậy các nhà chiến lược của các doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn toàn cầu, hiểu biết về nền kinh tế thế giới chứ không chỉ của quốc gia mình Nhưng nói chung, môi trường toàn cầu hiện nay rất thuận lợi cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin, Internet như Netnam phát triển 2 Phân tích môi trường ngành Để xây dựng chiến lược có tính đúng đắn cao, các nhà chiến lược phải... năng thực hiện kế hoạch đào tạo Có thể nói công ty đã xây dựng được công tác tuyển dụng và đào tạo tiên tiến, tạo nền tảng cho công ty thu hút được nguồn lao nhân lực chất xám cao, tạo ra sức mạnh cốt lõi cho công ty trong quá trình phát triển 5 Văn hóa công ty Do hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Internet là lĩnh vực luôn phát triển với tốc độ cao, công nghệ cũng như đòi hỏi của khách hàng... truyền ADSL mà công ty cung cấp cho khách hàng thì với khách hàng là cá nhân, hộ gia đình sử dụng gói MegaHome, công ty áp dụng cước phí cài đặt ban đầu là 1.490.000 nhưng đối với khách hàng là văn phòng trong các toà nhà thì được miễn phí hoàn toàn cước cài đặt ban đầu Chính sách này được xây dựng trên cơ sở phân tích hạ tầng sẵn có của công ty và chiến lược chung mà công ty đề ra cho bộ phận ADSL:... doanh của Netnam chịu ảnh hưởng sâu sắc từ môi trường công nghệ Công ty cần có chiến lược hợp lý để chiếm lĩnh được những đỉnh cao công nghệ, tận dụng những cơ hội mà môi trường công nghệ Việt Nam cũng như Viện công nghệ thông tin mang đến Nói chung môi trường công nghệ của nước ta phát triển ngày càng khoa học và thông thoáng hơn, ảnh hưởng tích cực tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp công nghệ... Viện Công nghệ thông tin thì sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho Netnam trong thị trường cung cấp dịch vụ Internet vốn cạnh tranh rất khốc liệt 4.Tình hình nguồn nhân lực của công ty 4.1 Cơ cấu lao động của công ty Có thể nói, nhân sự công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với Công ty, đặc biệt khi kinh doanh trong ngành dịch vụ công nghệ mới Thừa hưởng từ quá trình tích luỹ kinh. .. hệ công chúng * Bán hàng cá nhân: Đây là hình thức được sử dụng nhiều nhất đối với các dịch vụ có giá trị lớn ở công ty * Marketing trực tiếp: Công ty thường xuyên sử dụng các hình thức marketing bằng thư qua điện thoại và qua Internet tới các khách hàng lớn cần có sự chăm sóc thường xuyên của công ty 3.5 Tình hình công tác thu thập thông tin marketing của công ty Về bản thân Doanh Nghiệp: Công ty. .. nhiều doanh nghiệp không thể tận dụng được lợi ích của nó? Đó là bởi vì công nghệ càng hiện đại thì chi phí để mua và sử dụng công nghệ càng lớn với yêu cầu về đội ngũ nhân lực có trình độ ngày càng cao để vận hành Do vậy, muốn sử dụng tốt công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có tầm nhìn và chiến lược hợp lý Là một đơn vị kinh doanh thuộc một viện hàn lâm, các chiến lược kinh doanh. .. nhất quán đó, công ty Netnam đã tạo lập cho mình một văn hóa mạnh, nâng cao vị thế trên thị trường 6 Đội ngũ lãnh đạo Đơn giản, hợp lý đó là cơ cấu lãnh đạo của công ty Netnam Chính sự đơn giản đã làm cho các cấp lãnh đạo của công ty có điều kiện gần gũi nhau tiện cho việc trao đổi thông tin và hỗ trợ nhau trong công tác Mức độ hợp lý cao đã làm giảm chi phí quản lý và nâng cao tần suất công việc Đây... của công ty Tuy nhiên, cơ cấu đơn giản đó không thể áp dụng nếu công ty mở rộng thêm quy mô sản xuất - kinh doanh Họ phải điều chỉnh sao cho mỗi phòng ban, mỗi cá nhân có thể giải quyết tốt lượng công việc của mình tránh trường hợp mỗi phòng ban, mỗi cá nhân phải giải quyết quá nhiều hoặc quá ít công việc so với năng lực của mình Nếu vậy sẽ dẫn đế kết quả xấu cho toàn công ty Đứng đầu Ban lãnh đạo công . dựng chiến lược cho công ty Netnam theo quy trình của mô hình II. I. Phân tích nội bộ công ty. Để xây dựng chiến lược cho công ty Netnam có tính hợp lý. điểm kinh doanh của từng nhà chiến lược. Dưới đây là hai mô hình tiêu biểu mà các nhà chiến lược ưa dùng. Hình 2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh