MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ BẢN NHẰM CỦNG CỐ VÀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CẦU 7 THĂNG LONG. Trong những năm qua, Công ty cầu 7 Thăng Long đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và từng bước đi lên theo đà phát triển chung của nền kinh tế. Công ty đã từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm đáp ứng và hoà nhập cùng cơ chế mới. Tuy nhiên trong mỗi năm đều có những thuận lợi và khó khăn riêng. Trong quá trình hoạt động, bộ máy quản lý của công ty vẫn còn những mặt hạn chế cần phải khắc phục. Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế đã trình bày ở phần thứ hai, tôi mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty như sau: Biện pháp 1: Xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với tình hình mới Hiện nay ở Công ty cầu 7 Thăng Long phòng ban chức năng và 10 đội sản xuất với những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được phân công cụ thể. Để thích nghi với cơ chế mới, với điều kiện mới, đồng thời bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải tổ chức quản lý phù hợp với từng phòng ban, đội sản xuất. Tuy nhiên, khi tổ chức các bộ phận chức năng phải tuân thủ các yêu cầu sau: - Việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm phải rõ ràng giữa các bộ phận. - Các bộ phận chức năng được tổ chức sao cho gọn nhẹ, hiệu quả. Đảm bảo sử dụng tốt chuyên gia. Bộ máy quản lý phải hướng tới mục tiêu cơ bản như: - Tạo ra uy tín và thế lực không ngừng của công ty. - Đảm bảo an toàn trong cạnh tranh trên phạm vi quốc gia và quốc tế. - Tạo ra lợi nhuận ngày càng nhiều hơn Để đảm bảo được các yêu cầu trên về tổ chức, các phòng ban và các đội sản xuất trong công ty nên phân bổ lại như sau: * Đối với các phòng ban trong công ty Theo em nên tách ban thanh tra bảo vệ ra làm hai bộ phận: một bộ phận làm công tác thanh tra và PCCC và chuyển bộ phận này sang phòng tổ chức - lao động tiền lương; bộ phận còn lại làm công tác bảo vệ (tổ bảo vệ) và được chuyển sang phòng hành chính - y tế. Nếu sát nhập ban thanh tra bảo vệ sang hai phòng đó thì sẽ giảm được một bộ phận lao động gián tiếp không đáng có, khi đó: + Công tác thanh tra do trưởng phòng tổ chức - lao động tiền lương kiêm nhiệm. + Công tác PCCC do cán bộ bảo hộ lao động (phó phòng tổ chức lao động tiền lương) kiêm nhiệm và giao trực tiếp cho từng đơn vị. + Công tác bảo vệ do tổ bảo vệ của phòng hành chính - y tế đảm nhiệm. * Đối với các đội sản xuất: Theo em nên giải thể đội thi công cơ giới 2 (TCCG 2) sát nhập vào đội thi công cơ giới 1 (TCCG 1) và gọi là đội TCCG. Việc sát nhập này dựa trên những cơ sở sau: Thứ nhất: Căn cứ vào hiệuquả sản xuất kinh doanh trong một vài năm qua, đội TCCG 2 làm ăn kém hiệu quả còn đội TCCG 1 có phần khá hơn nhưng vẫn chưa hoàn thành nhiệm vụ mà công ty giao (hàng năm, công ty giao nhiệm vụ cho 10 đội, mỗi đội phải đạt giá trị công trình từ 8 đến 10 tỷ đồng). Giá trị công trình ma 2 đội này thực hiện được qua các năm như sau: Tên đơn vị Đơn vị tính Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Đội TCCG 2 Triệu đồng 5278 5541 5879 Đội TCCG 1 Triệu đồng 5513 5955 6130 Trong khi đó đội bê tông đạt giá trị công trình tới 10463 triệu đồng (năm 1999). Trước đây, công ty đã giải thể Đội bê tông 1 rồi sát nhập với đội bê tông 2 thành đội bê tông. Sau khi sát nhập, cùng với sự quan tâm, chỉ đạo, tạo điều kiện của lãnh đạo công ty, Đội bê tông đã làm ăn có hiệu quả hơn, chứng tỏ sự sát nhập này là hợp lý. Thứ hai: Hiện nay cả hai đội TCCG 2 và TCCG 1 không đủ số lượng công nhân để đáp ứng yêu cầu (đội TCCG 2 có 47 người, đội TCCG 1 có 51 người). Trong khi nhận một công trình quy mô vừa thì yêu cầu phải có số lượng công nhân từ 80 đến 100 ngươì. Khi sát nhập thì quân số lên đến 98 người đủ đáp ứng yêu cầu về quân số đó. Thứ ba: Máy móc thiết bị của hai đội hiện nay có ít khó khăn trong quá trình sản xuất. Khi sát nhập hai đội ngoài việc đáp ứng yêu cầu về quân số thì máy móc thiết bị cũng đủ đảm bảo sản xuất kinh doanh bình thường. Thứ tư: Về công tác cán bộ. Khi sát nhập hai đội sẽ tạo sự đoàn kết đồng sức đồng lòng của CBCNV, tạo được sức mạnh nội lực đưa đội TCCG mới này đi lên. Như vậy làm tốt các công việc như trên sẽ tạo cho công ty làm ăn có hiệu quả hơn và thực hiện các nguyên tắc quản lý một cách nghiêm chỉnh. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CẦU 7 THĂNG LONG DỰ KIẾN Biện pháp 2: Bố trí lại lao động cho các bộ phận quản lý nhằm đảm bảo bộ máy quản lý được tinh giảm, có hiệu lực. Đội 707 Đội TCCG Đội Bê tông Đội 706 Đội 705 Đội 704 Đội 703 Đội 702 Phòng Vật tư thiết bị Phòng Kỹ thuật Phòng T i chínhà kế toán Phòng Kinh tế kế hoạch Phòng Tổ chức Lao động tiền lương Phòng H nhà chính Y tế PHÓ GIÁM ĐỐCPHÓ GIÁM ĐỐC TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC Đội 701 Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và số người biên chế thuộc các phòng ban, căn cứ vào thời gian làm việc của họ thì thấy một số điểm chưa hợp lý, phân công công việc không phù hợp với trình độ dẫn tới lãng phí nhiều thời gian. Do vậy để nâng cao chất lượng hiệu quả công tác quản lý của các cán bộ cần phải bố trí lại lao động ở một số phòng ban, đội sản xuất như sau: a. Phòng hành chính - y tế Dựa vào chức năng nhiệm vụ của phòng và tình hình thực hiện các nhiệm vụ đó thì không cần thiết phải bố trí tới 5 người lái xe mà chỉ cần 3 là đủ và công tác tạp vụ có 2 người nay giảm bớt đi 1 người (khi nào công việc này nhiều quá thì có thể huy động thêm cấp dưỡng phụ giúp, bởi vì bộ phận cấp dưỡng chỉ lo phục vụ ăn trưa cho CBCNV ngoài giờ thì họ cũng nhàn rỗi). Thêm tổ bẩo vệ 3 người làm công tác bảo vệ trông xe cho CBCNV. Biên chế của phòng có 15 người dự kiến cắt giảm 3 người và lại thêm 3 người do vậy biên chế của phòng vẫn không thay đổi nhưng công ty đã giảm một lượng lao động gián tiếp không đáng có. b. Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương Ngoài các chức năng đã được quy định, dự kiến phong đảm nhận thêm chức năng: thanh tra, PCCC vấn đề phân công nhiệm vụ ở phòng có sự thay đổi như sau: - Trưởng phòng ngoài các nhiệm vụ cụ thể đã được quy định thì kiêm nhiệm thêm công tác thanh tra. - Một phó phòng phụ trách bảo hộ lao động ngoài các nhiệm vụ đã được quy định thì kiêm nhiệm thêm công tác PCCC. Với sự phân công kiêm nhiệm công việc này giúp công ty tinh giảm bộ máy quản lý, tận dụng hết năng lực sáng tạo của nhân viên. c. Ban thanh tra -Bảo vệ : Hiện nay ban này có 8 CBCNV. Như đã trình bày ở biện pháp 1, ta sẽ sát nhập Ban thanh tra bảo vệ vào phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương và phòng hành chính - y tế. Với công tác thanh tra, PCCC giao cho cán bộ phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương kiêm nhiệm, công tác bảo vệ giao cho tổ bảo vệ của phòng hành chính y tế đảm nhiệm (thay phiên nhau làm 3 ca). Số còn lại có thể chuyển xuống các đội sản xuất. d. Các đội sản xuất Do việc sát nhập: đội TCCG 2 và đội TCCG 1 thành đội TCCG làm cho lực lượng lao động gián tiếp của đội TCCG tăng lên quá mức qui định (mức qui định cho phép tối đa là 15 người) mà ở đâylà 25 người. Do đó công ty sẽ sắp xếp lại lao động gián tiếp của đội, chủ yếu chỉ lấy những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Dự kiến sẽ cắt giảm tối thiểu là 10 người. * Với biện pháp bố trí lại lao động cho các bộ phận quản lý nhằm đảm bảo bộ máy quản lý được tinh giảm, có hiệu lực sẽ có một số lao động gián tiếp dư thừa. Sau đây là hướng giải quyết lao động thừa: - Đối với CBCNV đã có bằng cấp kỹ sư, trung cấp, công nhân thì chuyển xuống làm việc trực tiếp tại các đội sản xuất, để sản xuất. - Đối với những người tuổi đã cao thì khuyến khích họ về nghỉ chế độ. - Đối với những người còn trẻ, muốn ở lại phục vụ công ty thì nên tạo điều kiện cho họ đi học nghề phù hợp với yêu cầu công việc mới. Biện pháp 3: Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý. - Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và chất lượng của lao động quản lý. Văn phòng công ty ở gần mặt đường nên thường xuyên chịu ảnh hưởng của tiếng ồn bên ngoài, làm ảnh hưởng tới trạng thái tinh thần, làm giảm hiệu quả công việc của người lao động, khó tập trung tư tưởng. Do vậy, công ty cần có biện pháp ngăn tiếng ổn như: cải tạo lại cửa và tường phòng sao cho cách âm với bên ngoài nhưng vẫn đảm bảo được màu sắc và ánh sáng trong phòng tạo một không gian đẹp, một trạng thái hưng phấn đối với công việc, giảm được trạng thái mệt mỏi quá sớm. - Quan tâm tới điều kiện làm việc, vệ sinh, phòng bệnh, tổ chức các phong trào thể dục thể thao, các kỳ nghỉ cho CBCNV quan tâm đến những người nghỉ việc, con cái CBCNV. - Thường xuyên có các cuộc gặp gỡ thân mật giữa các lãnh đạo và nhân viên để lắng nghe ý kiến và đề xuất tạo nên bầu không khí chân tình, cởi mở. - Đối với trang thiết bị, những dụng cụ văn phòng cần phải cung cấp đầy đủ và kịp thời cho các phòng ban. Phát triển ứng dụng phần mềm của máy vi tính vào các công việc như: tính lương, theo dõi vật tư, quản lý lao động . đồng thời đào tạo cho CBCNV ở các bộ phận biết sử dụng và khai thác máy tính. - Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, các đơn vị thi công nằm rải rác ở các địa phương thi công các công trình nên không phải lúc nào cũng có thể gặp gỡ trực tiếp lãnh đạo công ty như CBCNV khác để giải quyết công việc. Vì hế hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc giao dịch chỉ đạo, thông tin cho các đội sản xuất, trao đổi và khách hàng. Ngoài việc thực hiện kịp thời, đồng bộ các biện pháp nêu trên Công ty cần phải: + Tham khảo ý kiến của CBCNV trong công ty đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Thưởng bằng hiện vật đối với những đơn vị, cá nhân góp ý kiến hay về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Giáo dục ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác của CBCNV trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình. Có như vậy mới có thể hoàn thiện được cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Biện pháp 4: Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hoá cán bộ. Để đáp ứng nhu cầu đổi mới công tác quản lý, thực hiện luạt doanh nghiệp và phát huy quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Đồng thời phục vụ thiết thực yêu cầu đổi mới công tác tổ chức cán bộ, thi hành nghị quyết IV của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VI về việc tăng cường xây dựng Đảng nhằm đổi mới công tác tổ chức cán bộ lãnh đạo các doanh nghiệp cần phải có những yêu cầu và tiêu chuẩn sau: a. Về năng lực chuyên môn - Tốt nghiệp đại học trở lên, có trình độ hiểu biết tổng hợp về kinh tế - xã hội. - Biết rõ tiềm năng và am hiểu công nghệ sản xuất, môi trường kinh doanh. - Quản lý doanh nghiệp theo cơ chế sản xuất, kinh doanh đúng pháp luật. - Có khả năng giao tiếp, phối hợp liên kết trên các mặt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Đã được đào tạo, bồi dưỡng có hệ thống trong các lĩnh vực quản lý kinh doanh, khoa học kỹ thuật và lý luận chính sách chính trị xã hội, biết sử dụng ngoại ngữ và điều hành sản xuất trong điều hành quản lý. - Có đủ sức khoẻ đảm nhận nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp. b. Về phẩm chất - Vì lợi ích tập thể, không có biểu hiện tham ô, lãng phí, tư lợi cá nhân. - Quan tâm đến đời sống người lao động, thực hiện công bằng trong doanh nghiệp. - Trung thành với đường lối xây dựng xã hội chủ nghĩa, quyết tâm với công cuộc đổi mới, trung thành với tập thể công ty. c. Về phong cách: - Làm việc giải quyết các chính sách xã hội, thực hiện công khai dân chủ thực sự. - Chỉ đạo phải quyết đoán, dám chịu trách nhiệm - Quản lý điều hành năng động, sáng tạo, động viên mọi người phát huy cái mới, thực hiện công cuộc đổi mới. - Các phương pháp làm việc khoa học, tổ chức thu thập thông tin nhiều chiều, xử lý thông tin chính xác. - Thực hiện giao việc có cân nhắc, có kiểm tra kết quả, có thưởng và có phạt. 2. Công tác đào tạo Để thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ Công ty đang xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ. Hiện nay: - Ban lãnh đạo công ty có 3 người thì cả 3 người đều đã qua đại học. - 7 phòng ban chức năng có 18 cán bộ quản lý là các đồng chí trưởng phó phòng ban thì có 16 người có trình độ đại học. - 10 đội sản xuất thì có 10 đội trưởng, 4 đội phó đều có trình độ đại học. Tuy nhiên do thiếu kinh phí nên chỉ các cán bộ quản lý chủ chốt như các cán bộ thuộc ban lãnh đạo công ty, các đồng chí trưởng phó phòng, các đồng chí đội trưởng mới được cử đi học các lớp tập huấn chuyên đề, đi học nâng cao . còn các cán bộ ở một số phòng như: + Cán bộ phòng vật tư thiết bị chưa có chuyên môn về quản trị vật tư và một nửa số cán bộ của phòng chưa có trình độ đại học. + Cán bộ phòng tài chính kế toán chưa có chuyên môn về kế toán vật liệu . Do vậy công ty cần tăng thêm nguồn kinh phí cho đào tạo và có phương án, kế hoạch gửi những cán bộ này đi học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong thời gian tới (chủ yếu với những người xét có năng lực phục vụ lâu dài cho công ty). Có kế hoạch cử những CBCNV trẻ có năng lực của Công ty đi đào tạo thêm (ngoại ngữ, tin học, chuyên môn .) bằng các biện pháp khuyến khích vật chất, chế độ lương bổng thoả đáng, đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Hiệu quả việc áp dụng các biện pháp củng cố và hoàn thiện Việc áp dụng kịp thời và đồng bộ các biện pháp nêu trên sẽ có tác dụng: Một là: vấn đề tổ chức quản lý theo cơ cấu hoàn thiện sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty liên tục và có hiệu quả hơn. Hai là: Khai thác tốt hơn trình độ cán bộ công nhân viên đánh giá công bằng sự đóng góp nhiệt tình và khả năng trình độ CBCNV. Ba là: Chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ được xác định rõ ràng, tránh được những khâu trung gian, tránh được sự dư thừa lao động gián tiếp. Bốn là: tạo sự kết hợp nhịp nhàng, đồng bộ giữa các phòng ban chức năng phục vụ quản lý và chỉ đạo sản xuất. Năm là: Nâng cao trình độ sử dụng các phương tiện kỹ thuật phục vụ cho quản lý góp phần nâng cao chất lượng của công tác quản lý. Sáu là: Kích thích động viên CBCNV học tập, rèn luyện, phấn đấu nâng cao trình độ về mọi mặt. Bảy là: Đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước. Nói tóm lại: Hiệu quả sử dụng của công tác hoàn thiện là bộ máy quản lý nâng cao được hiệu lực, tăng thêm sức mạnh trong thị trường cạnh tranh. KẾT LUẬN Trên đây là một số ý kiến của tôi về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy công ty cầu 7 Thăng Long. Nó là kết quả của việc vận dụng những kiến thức đã được trang bị ở nhà trường với việc tìm hiểu tình hình thực tế ở Công ty Cầu 7 Thăng Long. Điểm cơ bản trong luận văn về việc hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty là việc tinh giảm bộ máy quản lý ở các phòng ban và sắp xếp lại lao động thực hiện nhiệm vụ phù hợp, đảm bảo cho bộ máy quản lý của Công ty thực hiện chức năng quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày một tốt hơn. Với những kiến nghị trên, tôi mong rằng Công ty Cầu 7 Thăng Long sẽ lấy làm tài liệu tham khảo và áp dụng vào quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty để không ngừng thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống CBCNV. Cuối cùng tôi xin chân thành cám ơn thầy giáo Nguyễn Hữu Chí đã trực tiếp hướng dẫn, các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Công đoàn cùng toàn thể các cô chú Công ty Cầu 7 Thăng Long đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2000 Sinh viên Nguyễn Thế Cường . MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ BẢN NHẰM CỦNG CỐ VÀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CẦU 7 THĂNG LONG. Trong những. việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Thưởng bằng hiện vật đối với những đơn vị, cá nhân góp ý kiến hay về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản