MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 1. Những căn cứ xây dựng đề xuất về CRM tại Ngân hàng Techcombank Đà Nẵng 1.1. Tình hình kinh tế - chính trị Trong tiến trình hội nhập sâu kinh tế quốc tế, cụ thể là việc Việt Nam đã gia nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài với khả năng tài chính dồi dào, công nghệ cao, kinh nghiệm hoạt động lâu năm sẽ xâm nhập dễ dàng vào thị trường Việt Nam và cạnh tranh với các Ngân hàng trong nước. Nền kinh tế Việt Nam trở nên nhạy cảm hơn bởi các yếu tố của kinh tế thế giới, nhất là biến động của giá dầu thô và giá vàng. Các cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính ở mức độ khu vực và thế giới giống như cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, nếu có xãy ra sẽ không thể là không tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam. Các thách thức của hội nhập kinh tế sẽ là những yếu tố biến động khó lường, tác động đến tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, có thể làm tăng mức độ rũi ro đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Kết quả năm 2007, Việt Nam đạt mức GDP là 74 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng kinh tế 8,48%, lạm phát là 12,63%. Trong thời gian tới, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam sẽ giảm xuống do tác động của tình hình tài chính thế giới, sự suy thoái về kinh tế của Mỹ Tại thành phố Đà Nẵng, từ khi tách tỉnh vào năm 1997 cho đên nay, đã đạt những thành tựu kinh tế - xã hội hết sức quan trọng. Tổng tài sản quốc nội trên địa bàn thành phố bình quân tăng 12%/năm. Cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa, sản xuất công nghiệp, nông nghiệp đều phát triển, kim ngach xuất khẩu ngày càng tăng…Đạt được những thành tựu đó Ủy Ban nhân dân TP. Đà Nẵng đánh giá cao vai trò đóng góp của Ngân hàng với việc thực hiện tốt các mục tiêu kinh tế - xã hội của thành phố trong các năm qua. 1.2. Tình hình cạnh tranh giữa các Ngân hàng Hiện nay, tại thành phố Đà Nẵng có 47 tổ chức tài chính tín dụng “phủ sóng” đến 100% quận, huyện trong thành phố. Bình quân 5.000 dân có một địa điểm giao dịch ngân hàng. Với việc phát triển mạnh mẽ như vậy, đến nay nguồn vốn huy động tăng 13 lần sau khi tách tỉnh. Khả năng cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra mạnh mẽ, giành giật từng khách hàng. Điều này nhấn mạnh hơn nữa vai trò quản trị và giữ chân khách hàng tại Techcombank – CN Đà Nẵng ngày một quan trọng. Với những chuyển biến phứt tạp về tình hình lạm phát, tốc độ tăng giá tiêu dùng như hiện nay, cộng với chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Tất cả các ngân hàng tranh giành nhau thu hút vốn, giành giật nhau từng khách hàng. Mỗi ngân hàng đều có chương trình Marketing riêng nhằm huy động vốn trong khoảng thời gian ngắn nhất. Lãi xuất ngắn hạn lại cao hơn với lãi xuất dài hạn, điều này chứng tỏ sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Với Techcombank - CN Đà Nẵng cũng thực hiện nhiều chương trình marketing và khuyến mãi nhằm thu hút lượng vốn đảm bảo cho tính thanh khoản và thực hiện chính sách tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Tuy nhiên, chính sách quản trị quan hệ khách hàng mặc dù đã có sự quan tâm từ ngân hàng nhưng chỉ nằm ở mức hỏi thăm tặng quà, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. 1.3. Những năng lực quản trị Ngân hàng 1.3.1.Về năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh Năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của Techcombank tiếp tục được nâng cao năng lực tài chính, quy mô tổng tài sản, thị phần hoạt động kinh doanh, mạng lưới các điểm giao dịch và lợi nhuận đều vượt kế hoạch đề ra. Bên cạnh đó, chất lượng hoạt động và khả năng cung ứng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của Techcombank cũng không ngừng được nâng cao, thể hiện qua những con số năm 2007: tỷ lệ nợ xấu giảm thấp chỉ còn 1,38%, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 14.3% (trên 8% so với quy định) và đáp ứng về an toàn trong hoạt động ngân hàng…Đồng thời nâng cao tiện ích các sản phẩm dịch vụ và đa dạng hóa khả năng liên kết với các danh nghiệp khác trong việc cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ. 1.3.2. Về hệ thống quản trị ngân hàng. Cơ cấu quản trị ngân hàng hiện đại tiếp tục được hoàn thiện thông qua việc thiết lập các bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược phát triển, quản lý và kiểm soát hoạt động nội bộ ngân hàng, thiết lập cơ chế phân cấp ủy quyền linh hoạt, hiệu quả tạo sự phối hợp chặt chẽ giữa Hội đồng quản trị và Ban điều hành trong công tác quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng. 1.3.3. Về công nghệ của ngân hàng. Trong năm 2007, Techcombank đã nâng cấp thành công hệ thống corebanking T24- R6 (hệ thống ngân hàng lõi), một số module mới đã được nghiên cứu và đưa vào sử dụng như thu nợ, quản lý rủi ro, xếp hạng khách hàng, đưa vào triển khai chương trình điều chuyển vốn nội bộ trên toàn hệ thống với sự hỗ trợ của công nghệ. Hệ thống mạng nội bộ được nâng cấp đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng. Công tác quản lý, sử dụng công nghệ thông tin, cả phần cứng lẫn phần mềm đều được nâng cao góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các sản phẩm mới trên nền công nghệ được triển khai đã đem lại hiệu quả tốt. Nhiều dự án kết nối công nghệ thông tin với các đối tác như HSBC, Pacific Airlines, Bảo Việt nhân thọ đem lại nhiều thuận lợi trong giao dịch với khách hàng và đối tác, tăng cường mối quan hệ hợp tác kinh doanh. Phát triển sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ cao luôn là ưu tiên hàng đầu của Techcombank trong việc tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tài chính. Với hệ thống ngân hàng lõi phiên bản mới nhất, trung tâm công nghệ đã cùng với các phòng ban nghiệp vụ cho ra các sản phẩm mới như: Tiết kiệm tài lộc đón xuân (01/2007), Tiết kiệm gửi Techcombank trúng Mercedes (quý III/2007), cho vay tiêu dùng trả góp… Đa dạng các kênh bán hàng, mở rộng việc tiếp cận khách hàng qua các kênh truyền thông như hệ thống tin nhắn SMS, ngân hàng trực tuyến Internet Banking, cổng thanh toán điện tử Payment Gateway không chỉ là chiến lược kinh doanh ngân hàng hiện đại mà còn là thước đo năng lực các hệ thống công nghệ trong hệ thống ngân hàng, với mục tiêu thỏa mãn được nhu cầu khách hàng khi còn là đối tác tại Techcombank 1.4. Định hướng hoạt động. 1.4.1. Định hướng hoạt động chung Năm 2008, Việt Nam tiếp tục chịu chi phối bởi những biến động của nền kinh tế thế giới như giá dầu mỏ, biến động giá trị đồng đô la Mỹ….cũng như sức ép của việc tăng giá tiêu dùng trong nước và chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Trong bối cảnh đó, Techcombank đưa ra phương hướng hoạt động cho năm 2008 như sau:  Tiếp tục nâng cao năng lực hoạt động thông qua nâng cao năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tăng cường công tác quản trị rủi ro, giám sát, cảnh báo và ngăn ngừa, xử lý kịp thời rủi ro trong quá trình hoạt động.  Phát triển và khả năng liên kết và cung ứng các sản phẩm dịch vụ hiện đại trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, thực hiện hiệu quả ngân hàng bán lẻ, khẳng định và phát huy vai trò, vị trí của một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.  Tiếp tục hợp tác chặc chẽ với ngân hàng HSBC trên các phương diện: Hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, nâng cao năng lực điều hành, quản trị rủi ro, hợp tác chuyên môn về phát triển và kinh doanh. Hoàn thiện chính sách lương và các chế độ ưu đãi có tính cạnh tranh cao. 1.4.2. Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng trong năm 2008 Trong năm 2007, nhiều ngành, lĩnh vực tiếp tục phát triển, góp phần tăng trưởng chung, chất lượng và khả năng cạnh tranh của một số sản phẩm được nâng cao, các ngành dịch vụ phát triển, nhất là thương mại bán lẻ. Trong bối cảnh cạnh tranh đó, thông qua năng lực cạnh tranh cả về quy mô (vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, mạng lưới và lĩnh vực hoạt động)., trình độ công nghệ và nguồn nhân lực. Techcombank đã và đang tiếp tục thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển kinh doanh và kế hoạch đề ra cho năm 2008: Chỉ tiêu Kế hoạch Năm 2007 Thực hiện Năm 2007 Kế hoạch Năm 2008 Tổng tài sản 33.437 39.542 70.469 Tổng nguồn vốn huy động 28.399 34.586 61.889 Dự nợ tín dụng 17.361 20.188 33.658 Tỷ lệ nợ từ loại 3-5(%) <=2% 1.38% <=2% Lợi nhuận trước thuế 640 709.7 1.260 Vốn điều lệ 2.700 2.521 3.733 Tỷ lệ cổ tức dự kiến 16% 25.25% 19% 1.4.3. Định hướng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Chính sách CRM chỉ là một trong những chính sách marketing của ngân hàng được lập ra để nhằm hỗ trợ cho công việc kinh doanh của ngân hàng. Trong thời gian đến, mục tiêu của chính sách này là: Cố gắng giữ vững thị phần của thị trường khách hàng mục tiêu của ngân hàng; Thu hút và tạo lập mối quan hệ bền vững với thị trường mới của ngân hàng; Phấn đấu thu hút 80-85% lượng khách cũ quay trở lại ngân hàng khi họ có nhu cầu. Hiện nay, Ngân hàng có nhiều thế mạnh trên thị trường, nhưng tình hình cạnh tranh đang ngày càng gay gắt. Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không chỉ dừng lại ở giá cả, chất lượng mà cả trong quan hệ với khách hàng. Cần có sự thống nhất và quan tâm của lãnh đạo về việc thực hiện chính sách CRM đồng bộ, liên kết giữa các phòng ban để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng thông tin trong nội bộ thống nhất và nhanh chóng. Thành lập đội ngũ có khả năng Marketing để tiến hành hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tận dụng những thế mạnh hiện tại về khả năng huy động tài chính để đầu tư thiết bị, công nghệ, tuyển dụng đào tạo nhân viên hỗ trợ cho dự án. 2. Quản trị quan quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Chi nhánh Đà Nẵng (Ngân hàng) 2.1. Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng Với những chính sách CRM đã có của chi nhánh, ta thấy nó còn mang tính chất nhỏ lẻ, rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Trong tương lai, chi nhánh nên duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt với khách hàng bằng các chính sách độc đáo cũng như mối quan Thỏa mãn lòng mong đợi của khách hàng.Kiểm soát chất lượng.Các cấp độ quan hệ của Markeing quan hệ.Khôi phục quan hệ khi có sai sót xảy ra Vấn đề CRM Thực tế chính sách CRM tại ngân hàng Đề ra các chính sách CRM tại Ngân hàng Khách hàng Phù hợp hệ giữa các khách hàng với nhau để họ thấy rằng họ được đối xử như những nhân vật quan trọng mà ít ngân hàng nào có thể làm được. Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng Như trên ta đã nói, đối tượng chính của ngân hàng là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Đối với mỗi nguồn khách này, ngân hàng sử dụng các mức độ quan hệ khác nhau để thuận lợi cho việc kiểm soát các mối quan hệ này. Qua nghiên cứu lý luận, kết hợp Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng Phân tích dữ liệu khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu Xây dựng chiến lượcQuản trị quan hệ khách hàng với việc phân tích, đánh giá những mặt thành công cũng như mặt hạn chế của chính sách CRM tại ngân hàng trong thời gian qua, em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện chính sách marketing quan hệ của chi nhánh như sau: Xây dựng mô hình chiến lược quản trị quan hệ khách hàng cho ngân hàng gồm bốn bước sau: 2.1.1. Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng. Những hoạt động mà Ngân hàng cam đoan trong nhận dạng khách hàng: • Định rõ: Xác định những thông tin liên quan đến các đặc điểm nhận dạng khách hàng như tên, địa chỉ, số điện thoại, số tài khoản tại Ngân hàng… Thu thập và liên kết: Sắp xếp để thu thập những thông tin liên quan đặc điểm nhận dạng khách hàng. Một khi nhận dạng một khách hàng được ấn định, nó phải được liên kết đến tất cả giao dịch và tương tác với khách hàng đó, tại tất cả các điểm tiếp xúc, bên trong các đơn vị hoạt động nghiệp vụ khác nhau và tất cả các chi nhánh của Ngân hàng • Tích hợp: Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin mà Ngân hàng sử dụng để vận hành hoạt động của mình, nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc. Lưu trữ và luôn cập nhập các thông tin nhận dạng về từng khách hàng trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu. Cập nhập thông tin khách hàng bao gồm cả những dữ liệu nhận dạng phải được thường xuyên được xem xét lại và cập nhật. • Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận dạng về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong tương lai dựa vào thông tin từ khách hàng. Tạo sự sẵn sàng cho các nhân viên, các bộ phận chức năng tiếp cận khách hàng. Việc lưu giữ các thông tin nhận dạng khách hàng dưới một dạng dể tiếp cận là cốt yếu cho thành công. Giữ an toàn thông tin: Ngăn chặn những việc sử dụng không được phép. Các thông tin về khách hàng là rất nhạy cảm, mang tính cạnh tranh và có ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách hàng. Xây dựng mối quan hệ với khách hàng riêng biệt đòi hỏi cần phải ra quyết định và nắm lấy những hành động đạt đến mức độ khách hàng riêng biệt, sử dụng thông tin cá biệt của từng khách hàng. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua công tác xây dựng chương trình câu lạc bộ hội viên ngân hàng, để làm được điều đó ngân hàng phải thực hiện các biện pháp sau:  Đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, ngoài hình thức chủ yếu là các dữ liệu về khách hàng giao dịch với ngân hàng, cần mở thêm một số hình thức thu thập thông tin khách như E-mail, Fax, Internet, thông qua trang Web, điện thoại trực tiếp, thư . nhằm thu hút nhiều thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn khách nhau.  Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, nêu bật lên những lợi ích khi khách hàng giao dịch với ngân hàng. Quán triệt tinh thần thu thập thông tin của khách hàng cho toàn thể nhân viên giúp nhân viên ở các khâu cung ứng sản phẩm cho khách hàng chủ động trợ giúp và khuyến khích khách hàng trở thành hội viên của ngân hàng.  Đầu tư hệ thống thiết bị lưu trữ, đảm bảo đủ bộ nhớ lưu trữ khách hàng trong tương lai nếu có sự gia tăng đột biến khách hàng. Nâng cao hơn nữa các quyền lợi khách hàng khi trở thành hội viên của ngân hàng nhằm thu hút sự tham gia giao dịch của khách hàng và giữ chân khách hàng. Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khách nhau, phải đựơc tập hợp về thông qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót thì phải liên lạc với khách hàng. Sau khi thông tin khách hàng đã được thu thập sẽ được truy cập vào máy tính thông qua hệ Nhóm khách hàng sinh lợi nhất Nhóm khách hàng triển vọng nhấtNhóm khách hàng dễ tổn thương nhất Nhóm khách hàng phiền toái nhất Phân loại khách hàng thống cung cấp dữ liệu nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với ngân hàng. 2.1.2. Phân tích dữ liệu khách hàng. Thông tin về khách hàng sau khi đã được thu thập vào hệ thống hình thành nên cơ sở dữ liệu (CSDL) về khách hàng, CSDL gồm ba phần chính: Hồ sơ cá nhân khách hàng: bao gồm tên, địa chỉ, nghề nghiệp và đơn vị công tác nếu cá nhân, ngành kinh doanh nếu là tổ chức, sở thích, ngày thành lập công ty…; Tình trạng khiếu nại và giải quyết khiếu nại của khách hàng; Tài khoản điểm đóng góp của khách hàng: số dư tài khoản của khách hàng, số lần giao dịch với ngân hàng, quan hệ khách hàng với ngân hàng. Phân tích dữ liệu dựa trên tài khoản điểm đóng góp của khách hàng có thể phân loại khách hàng như sau: • Khách hàng là cá nhân hay tổ chức chỉ giao dịch với ngân hàng không phải đi vay vốn thì chia làm bốn loại sau: Nhóm khách hàng sinh lợi nhất: hiện tại đem lại nhiều lợi ích cho ngân hàng nhất nói riêng và doanh nghiệp nói chung thông lượng tiền gửi lớn và lòng trung thành của họ; Nhóm khách hàng triển vọng nhất: hiện tại không sinh lợi nhiều cho ngân hàng nhưng tương lai mang lại lợi nhuận nhiều cho ngân hàng; Nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất: đây là khách hàng dễ bị các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác lôi kéo, tấn công, dễ bị mất nhất; Nhóm khách hàng phiền toái nhất là nhóm khách hàng không đem lại lợi cho ngân hàng mà còn mang lại sự phiền toái cho ngân hàng. • Khách hàng là tổ chức sử dụng sản phẩm dịch vụ tín dụng thì chia làm 6 nhóm như sau: Tại Chi nhánh Ngân hàng có tất cả 421 khách hàng tổ chức tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. Trong đề tài nghiên cứu sẻ lấy mẫu phân tích 60 doanh nghiệp điển hình: (Xem bảng danh muc khách hàng tại phần phụ lục). 60 doanh nghiệp được chia ra 6 nhóm lớn A, B, C, D, E, F. Tuy nhiên, 2 nhóm sẻ được gọp thành một nhóm lớn để thực hiện chiến lược Marketing khác biệt  Khách hàng nhóm A: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, kết quả hoạt động kinh doanh rất khả quan, có khả năng mở rộng và phát triển. Doanh nghiệp có vị thế vững mạnh trong một ngành kinh tế ổn định, bền vững. Doanh nghiệp được độc quyền kinh doanh một hoặc một số sản phẩm. Các sản phẩm của doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao. Đồng thời những thông tin phi tài chính liên quan khác rất tốt, có triển vọng phát triển ổn định, bền vững, lâu dài. Đây là nhóm khách hàng đáng tin cậy nhất, rất có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng.  Khách hàng nhóm B: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh tốt, sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Những thông tin phi tài chính liên quan khác tốt, đảm bảo cho phát triển ổn định. Và có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng. Nhìn vào bảng danh sách nhóm khách hàng loại A và loại B: theo số thứ tự từ 1 đến 15 tương ứng với Công ty Danafoods cho đến công ty liên doanh Viachip thuộc loại A, danh sách khách hàng loại B bao gồm Công ty cao su Đà Nẵng đến Công ty kinh doanh chế biến hàng xuất nhập khẩu Đà Nẵng. Đối với nhóm khách hàng này Ngân hàng cần chú trọng đến việc thiết lập và duy trì những ràng buộc về mặt tổ chức đi kèm với quan hệ ràng buộc tài chính và xã hội. Những ràng buộc này về mặt tổ chức được tạo ra thông qua cơ chế cung cấp các dịch vụ có giá trị cho những khách hàng đặc biệt, thông qua việc sử dụng những hình thức tổ chức chính thức và công khai để tạo ra mối quan hệ ràng buộc với khách hàng. Những hình thức này không dễ dàng gì có sẵn ở những đối thủ cạnh tranh. [...]... tham khảo ý kiến của nhà quản lý cấp trên và có thể đưa họ tham gia vào cuộc thảo luận với khách hàng Đưa ra những khích lệ, phần thưởng cho những Nhà quản trị quan hệ khách hàng nào giữ chân được nhiều khách hàng lớn  Khi trao quyền, Ngân hàng cần chỉ cho Nhà quản trị quan hệ khách hàng thấy được tầm quan trọng của quyền hạn mà họ được trao cho Hãy xác định với Nhà quản trị quan hệ khách hàng về các... các khách hàng duy trì quan hệ với họ Nếu mắc phải một sai sót, khiếm khuyết nào đó và các khách hàng phàn nàn về vấn đề này, hãy cho phép các nhà quản trị của Ngân hàng thừa nhận về sai sót, xin phép và đưa ra một đề xuất nào đó bù đắp cho khách hàng, chẳng hạn như miễn phí một tháng dịch vụ, phiếu khuyến mại, giảm giá  Nhà quản trị quan hệ khách hàng có thể đào tạo các nhân viên dịch vụ khách hàng. .. Ngân hàng Thay vì, nếu Ngân hàng tập trung nổ lực thu hút khách hàng và phát triển khách hàng thành khách hàng có giá trị cao hơn, cải thiện giá trị khách hàng hiện tại và chuyển chúng thành khách hàng giá trị riêng biệt Nổ lực này thành công sẽ gia tăng giá trị cho khách hàng và Ngân hàng Sáng tạo ra doanh mục khách hàng có giá trị yêu cầu sự hiểu biết sự xếp loại những giá trị quan hệ khách hàng. .. cho khách hàng và ngân hàng bằng chính năng lực của chính họ Nhìn vào sơ đồ thể hiện được điểm nhấn mạnh vào quản trị khách hàng Điều chú ý như là mỗi khách hàng sẽ có một đường dây quản lý bởi mỗi nhà quản trị, tuy nhiên khách hàng đó có thể không biết về điều này ngoại trừ trường hợp tương tác hai bên đã hình thành trong ý nghĩ của khách hàng Mỗi nhà quản trị thiết lập chiến lược cho việc quản trị. .. Lý do chọn nhiều nhóm khách hàng là đại đa số các doanh nghiệp tại Đà Nẵng có quan hệ với Ngân hàng đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, điều này khó phân biệt được khách hàng nào có giá trị lớn nổi trội Vì vậy, Ngân hàng có thể mở rộng khách hàng mục tiêu nhằm tối đa hóa lợi nhuận thông qua quản trị mối quan hệ lâu dài với các công ty nhỏ và vừa này 2.1.4 Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng. .. khách hàng Trong cấu trúc phụ này tất cả nhân viên nhận biết những khách hàng có giá trị tại mọi điểm giao dịch hay tương tác với họ Điều đó là nhiệm vụ chung được sự quản lý của CRO (nhà quản trị quan hệ khách hàng) Tiếp theo, phân chia nhiệm vụ quản lý mỗi khách hàng cho từng nhân viên Mỗi nhân viên phải có đủ quyền để quản trị khách hàng của mình Họ có trách nhiệm duy trì quan hệ và gia tăng giá trị. .. quản trị quan hệ khách hàng Việc trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Nếu có được những phương thức trao quyền hiệu quả cho các nhân viên để họ đảm bảo một dịch vụ khách hàng hiệu quả nhất Trao quyền là một trong những yếu tố thiết yếu Tại Chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, cần trao quyền cho Người quản trị quan hệ khách hàng để cung cấp cho các khách hàng những... ngân hàng TMCP hiện đại, đa năng và trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, Nhà Xuất Bản Thống kê 2 Philip Kotler, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê 3 Tập bài giảng môn: Quản trị quan hệ khách hàng, ThS Bùi Thanh Huân, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng 4 Th.S Nguyễn Văn Dũng (2007), Quản lý quan hệ khách hàng, Nhà xuất. .. phân đoạn khách hàng Khi đó chúng ta sẽ trao quyền cho họ nắm lấy những hành động về mỗi khách hàng trong phân đoạn đó Mỗi nhà quản trị khách hàng phải lôi kéo, tìm hiểu, phân tích, tương tác với khách hàng của mình nhằm nhận biết nhu cầu của khách hàng mà anh ta quản lý Mục đích lớn nhất của mỗi nhà quản trị chính là đạt được giá trị lâu dài và ngày càng cao hơn từ mỗi khách hàng cho Ngân hàng Điều... dịch vụ khách hàng về những hành động mang tính con người nhiều hơn Đào tạo họ về nghệ thuật hoá giải xung đột cần thiết để chăm sóc chu đáo tới vấn đề của họ và luôn mong muốn giúp đỡ họ  Nếu thẩm quyền đưa ra các giải pháp của một Nhà quản trị quan hệ khách hàng là chưa đủ để giữ chân khách hàng, Ngân hàng nên có một quy trình chuẩn mực cho phép các Nhà quản trị quan hệ khách hàng yêu cầu chút thời . MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 1. Những căn cứ xây dựng đề xuất về CRM tại. của khách hàng; Tài khoản điểm đóng góp của khách hàng: số dư tài khoản của khách hàng, số lần giao dịch với ngân hàng, quan hệ khách hàng với ngân hàng.