ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ TUYẾT NGA VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TỐN Mã số: 8.34.03.01 Đà Nẵng - 2019 Cơng trình hồn thành TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS Đƣờng Nguyễn Hƣng Phản biện 1: PGS.TS ĐOÀN NGỌC PHI ANH Phản biện 2: PGS.TS NGUYỄN PHÚ GIANG Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngành dệt m y ngành c đ ng g p ớn vào kim ngạch xuất Việt Nam Theo số liệu từ Hải quan Việt Nam, kim ngạch xuất dệt may Việt N m năm 2017 đạt 31,3 tỷ USD, chiếm tỷ lệ 14,5% kim ngạch xuất toàn quốc, đứng thứ kim ngạch xuất sau xuất điện thoại loại linh kiện Vì Việt Nam gia nhập CPTPP ngành dệt may ngành chịu ảnh hưởng to lớn, bên cạnh việc hưởng ưu đãi mở rộng thị trường, thuế quan, nguồn nguyên vật liệu đ dạng ngành dệt may phải đối mặt với thách thức lớn đối thủ đến từ quốc gia CPTPP Các doanh nghiệp ngành dệt may muốn đứng vững trước cạnh tranh gay gắt từ hãng thời tr ng nước thị trường nước phát triển mạnh mẽ thị phần quốc gia khác việc nâng cao thành hoạt động điều tiên cần thực Thẻ điểm cân (BSC) giải pháp phổ biến, tối ưu iên tục hoàn thiện từ nhà nghiên cứu nh nghiệp khắp giới Hiện n y, địa bàn tỉnh Quảng Ngãi, doanh nghiệp triển khai hệ thống BSC để đánh giá thành hoạt động VNPT Quảng Ngãi; VinaSoy thuộc Công ty Cổ phần đường Quảng Ngãi đ ng đạt thành rõ rệt Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi, doanh nghiệp dệt may dẫn đầu tỉnh Quảng Ngãi nhiên năm gần thành kinh doanh có phần giảm sút, ngồi nhân tố chủ quan bên cạnh đ phải kể đến việc doanh nghiệp chư c hệ thống đánh giá thành hoạt động cách hợp lý, dẫn đến lúng túng việc triển khai kế hoạch giải pháp điều chỉnh cho phù hợp Từ thực tế nêu trên, chọn đề tài "Vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi".Nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai giải pháp đánh giá thành hoạt động hiệu quả, nâng c o công tác quản lý, triển khai kế hoạch, kịp thời đư r định; giải pháp phù hợp từ đ nâng c o ực cạnh tr nh đ n chào hội thách thức từ CPTPP Mục tiêu nghiên cứu Đề tài thực nhằm mục đ ch: Tổng hợp hệ thống hoá lý luận vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Phản ánh thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi.Vận dụng thẻ điểm cân cách phù hợp điều kiện thực tế Công ty Đối tƣợng nghiên cứu Các tiêu đo ường thành hoạt động Công ty cổ phần 28 bao gồm thước đo tài ch nh phi tài ch nh Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung vào lý thuyết Thẻ điểm cân vận dụng vào cơng tác đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Phƣơng pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định t nh để thực đề tài u n liệu thứ cấp: Sách, giáo trình Thẻ điểm cân bằng, cơng trình nghiên cứu, báo cáo tổng hợp chuyên ngành Ngu n liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp sử dụng luận văn b o gồm số liệu, liệu thu thập từ thực tế quan sát vấn Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Ý nghĩa thực tiễn - Đem đến góc nhìn thực tiễn cho việc áp dụng BSC doanh nghiệp đị phương cách hiệu - Giúp Công ty cổ phần 28 vận dụng thành cơng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động để nâng cao cơng tác kiểm sốt, đánh giá, định hướng chiến ược phù hợp Kết cấu luận văn Phần mở đầu Chương 1: Tổng quan thẻ điểm cân (BSC) vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đo ường đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Chương 3: Vận dụng BSC đo ường, đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ VẬN DUNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan thẻ điểm cân (BSC) 1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến ược, sử dụng tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến ược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thơng nội bên ngồi, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu để 1.1.2 Các chức ý nghĩa BSC Chức củ BSC đ sử dụng công cụ đo ường lần giới thiệu vào năm 1992 giáo sư K p n S u đ , BSC giới thiệu thêm chức quản trị chiến ược vào năm 1996 sau trình nghiên cứu phát triển Kaplan Chức thứ ba giới thiệu K p n vào năm 2000 đ thơng 1.2 Những nội dung BSC 1.2.1 Các khía cạnh thẻ điểm cân Khía cạnh tài chức truyền Kaplan Norton khơng phủ nhận vai trò thơng số tài mà khía cạnh quan trọng BSC Các số liệu tài t nh tốn ch nh xác thời hạn n ưu tiên hàng đầu Bởi mục tiêu khía cạnh phản ánh việc thực thi chiến ược cụ thể hành động khía cạnh khác c đạt thành trọng yếu hay khơng Mục tiêu khía cạnh tài thường liên quan tới Doanh thu, Chi phí, Lợi nhuận như: Lợi nhuận đạt được, tốc độ tăng trưởng doanh thu, Tỷ lệ lợi nhuận vốn chủ sở hữu Khía cạnh khách hàng Triết lý quản trị đại uôn đánh giá c o tầm quan trọng khách hàng phương pháp đáp ứng nhu cầu họ Đây số quan trọng khách hàng khơng hài lòng, họ tìm đến nhà cung cấp khác có khả đáp ứng nhu cầu họ Việc hoạt động thẻ điểm dấu hiệu cảnh báo nhiều bất ổn kinh doanh xảy tương i dù tranh tài trơng hứa hẹn đến đâu Bằng việc xác định xác phân khúc thị trường đối tượng khách hàng mục tiêu thước đo phù hợp, nhà quản trị tạo r cầu nối chặt chẽ từ doanh nghiệp đến khách hàng từ đ đem đến giá trị bền vững tương i cho nh nghiệp Một số thước đo điển hình khía cạnh như: mức độ hài lòng khách hàng, mức độ trung thành khách hàng, mức độ thu hút khách hàng Bên cạnh đ c thước đo iên qu n tới việc công ty đem đến giá trị cho khách hàng như: gi o hàng sớm c m kết, hàng hoá gi o đảm bảo yêu cầu khách hàng, thủ tục đặt hàng nhanh gọn, sản phẩm uôn cải tiến để phù hợp với nhu cầu thị trường Khía cạnh quy trình nội Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định quy trình nội cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra khu vực cần thiết cải thiện cách loại bỏ thiếu hiệu xác định phần dễ bị lỗi Các quy trình nội coi cốt lõi giúp doanh nghiệp: - Cung cấp giá trị cho khách hàng thị trường mục tiêu - Thỏa mãn kỳ vọng khách hàng tỷ suất lợi nhuận cao Các tiêu đo ường nên tập trung vào quy trình nội có ảnh hưởng lớn đến hài lòng khách hàng việc thực mục tiêu tài doanh nghiệp Khía cạnh đào tạo phát triển Khu vực kiểm tra tình hình cơng ty đào tạo nhân viên công nghệ thay đổi nh nh ch ng, tư vấn cho nhân viên theo cách giúp họ phát triển đ ng g p, sử dụng công cụ hệ thống để thúc đẩy đổi Bạn c thể muốn kiểm tra xem công ty bạn phản ứng với th y đổi nh nh b o âu để nhóm phát triển sản phẩm đư n r thị trường Các thước đo nguồn nhân lực kết hợp loạt yếu tố: mức độ hài lòng nhân viên, lòng trung thành củ nhân viên, đào tạo nhân viên kỹ nhân viên Hệ thống cơng nghệ thơng tin đo ường mức độ sẵn có thơng tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nhân viên Các thủ tục tổ chức xem xét mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với nhân tố thành công cốt lõi tổ chức đo mức độ cải thiện liên quan đến quy trình nội khách hàng 1.2.2 Kết nối khía cạnh đo lường, đánh giá thành hoạt động 1.3 Tổng quan thành hoạt động 1.3.1 Khái niệm thành hoạt động Thành hoạt động doanh nghiệp kết đo ường trình thực mục tiêu DN gi i đoạn tiêu chí tài ch nh phi tài ch nh Qu đ giúp nh nghiệp c thêm thông tin để thực mục tiêu quản trị 1.3.2 Đo lường thành hoạt động doanh nghiệp Đo ường thành hoạt động hiểu đo ường thành hoạt động doanh nghiệp thông qua hệ thống tiêu Thông thường dự tiêu ch để đo ường thành hoạt động: đo ường hiệu tài chính, đo ường hiệu kinh nh, đo ường hiệu tổng hợp 1.4 Vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp 1.4.1 Khía cạnh tài Mục tiêu khía cạnh tài Những mục tiêu thước đo tài ch nh phải đ ng v i trò kép: chúng phải vừ xác định hiệu hoạt động tài ch nh kỳ vọng từ chiến ược, vừ đ ng v i trò mục đ ch cuối cho mục tiêu thước đo tất kh cạnh khác củ thẻ điểm Lý thuyết chiến ược kinh nh đề xuất vài chiến ược khác nh u mà đơn vị kinh nh c thể áp dụng, từ việc phát triển thị phần mạnh mẽ việc củng cố, th nh ý th nh tốn hàng tồn Một cách đơn giản c gi i đoạn s u đây: + Tăng trưởng (growth) + Duy trì (sustain) + Thu hoạch (h rvest) Thước đo khía cạnh tài Với chiến ược b gi i đoạn tăng trưởng, trì thu hoạch, c b chủ đề tài ch nh thúc đẩy chiến ược kinh nh, cụ thể à:  Tăng trưởng nh thu tập hợp sản phẩm  Giảm chi ph /cải thiện suất  Sử dụng tài sản/chiến ược đầu tư 1.4.2 Khía cạnh khách hàng Mục tiêu khía cạnh khách hàng Trong kh cạnh khách hàng củ Thẻ điểm cân bằn , công ty nhận diện rõ khách hàng phân khúc thị trường mà họ ự chọn để cạnh tr nh Những phân khúc đại diện cho nguồn ực cung cấp thành phần nh thu mục tiêu tài ch nh củ công ty Kh cạnh khách hàng cho phép công ty iên kết thước đo kết khách hàng ch nh củ họ – hài lòng, lòng trung thành, khả giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng khả sinh lời – với khách hàng phân khúc thị trường mục tiêu hóm thước đo trọn tâm khách hàn Nh m thước đo trọng tâm cho kết khách hàng chung tất oại hình tổ chức Nh m thước đo trọng tâm b o gồm thước đo về:  Thị phần  Giữ chân khách hàng  Thu hút khách hàng  Làm hài lòng khách hàng  Khả sinh ời từ khách hàng 1.4.3 Khía cạnh q trình kinh doanh nội BSC Mục tiêu củ công ty trình hoạt động cố gắng cải thiện chất ượng, giảm chu trình thời gi n, tăng suất, tối đ h ực xử ý nguyên iệu đầu vào, giảm chi ph cho quy trình kinh nh củ họ Chuỗi giá trị trình kinh doanh nội Mơ hình chuỗi giá trị chung, c thể dùng àm mẫu cho công ty điều chỉnh xây dựng kh cạnh trình kinh nh nội tại, b o gồm b trình kinh doanh chính:  Đổi  Hoạt động  Dịch vụ s u bán hàng 1.4.4 Khía cạnh đào tạo phát triển Kh cạnh thứ tư cuối củ Thẻ điểm cân bằn phát triển mục tiêu thước đo để thúc đẩy khả học tập phát triển củ tổ chức Các mục tiêu xác ập kh cạnh tài ch nh, khách hàng, quy trình kinh nh nội r tổ chức cần hoàn thiện khâu cụ thể để đạt hiệu hoạt động m ng t nh đột phá Các mục tiêu kh cạnh học tập tăng trưởng cung cấp sở hạ tầng cần thiết để thực h mục tiêu đầy th m vọng đề r b kh cạnh ại Các mục tiêu ch nh động ực cho phép đạt kết tốt b kh cạnh củ thẻ điểm Kh cạnh học tập tăng trưởng tập trung vào b thành phần chủ yếu: – Năng ực nhân viên – Năng ực củ hệ thống thông tin – Động ực phấn đấu, gi o trách nhiệm, khả iên kết 1.5 Các bƣớc triển khai, vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược Xây dựng đ chiến lược (Strategy Map) Xác định số đo lường hiệu suất (KPI) Thiết lập tiêu Đề xuất sáng kiến phát triển chươn trình hành động Phân bổ n ân sách cho chươn trình hành động Theo dõi trì Thẻ điểm cân ẾT UẬN CHƢƠNG Qu Chương 1, tác giả trình bày nội dung thẻ điểm cân (BSC), công cụ hữu hiệu việc đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực hố tầm nhìn chiến ược thành hành động cụ thể cách xây dựng hệ thống mục tiêu, th ng đo, tiêu bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình kinh doanh nội bộ; Đào tạo phát triển 10 2.2 Thực trạng đo lƣờng, đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi 2.2.1 Tầm nhìn chiến lược hoạt động Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp Dệt may hàng đầu khu vực miền Trung Cơng ty cụ thể hố tiêu năm 2019 s u: - Do nh thu tăng trưởng 5%/năm.Thu nhập người o động tăng từ 7%/năm, năm 2019 phấn đấu thu nhập từ 7,0 đến 7,5 triệu đồng/người/tháng Trả cổ tức cho cổ đông từ 5% trở lên 2.2.2 Quan điểm đo lường, đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Đối với B n ãnh đạo Cơng ty việc đánh giá thành hoạt động sản xuất kinh doanh năm đ ng vai trò quan trọng việc định quản trị Công ty sử dụng thước đo tài ch nh truyền thống để đánh giá kết hoạt động 2.2.3 Công tác đo lường đánh giá khía cạnh tài Thực trạng khía cạnh tài Bảng 2.1: Cơ cấu cổ đông Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi TT Họ tên Số Số cổ phần nắm giữ Tỷ lệ/VĐ lƣợng Cổ đông nƣớc 235 1.511.097 100,00% 1.1 Tổ chức 1.164.747 77,08% 1.2 Cá nhân 234 346.350 22,92% Cổ đơng nƣớc ngồi - - - 2.1 Tổ chức - - - 2.2 Cá nhân - - - Cổ phiếu quỹ - - - 235 1.511.097 100,00% Tổng cộng Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 11 Cơ cấu cổ đông củ công ty đặc, có hai tổ chức cá nhân nắm 5% cổ phần Công ty, phía tổ chức cơng ty TNHH MTV Tổng cơng ty 28 (77,8%) cá nhân ơng Bùi Văn Hố (8,37%) Bảng 2.2: Các tiêu đánh giá khả sinh lời Đơn vị Chỉ tiêu 2017 2018 % (20,35) 37,29 % (4,10) 8,49 Đồng/CP (2.505) 4.543 tính Chỉ tiêu khả sinh lời + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Vốn CSH bình quân (ROE) + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Tổng Tài sản bình quân (ROA) + Thu nhập vốn cổ phần EPS Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Qua Bảng ta thấy hiệu hoạt động củ đơn vị năm 2018 cải thiện rõ rệt so với năm 2017 Đây dấu hiệu hồi phục tích cực, bước đầu cho thấy th y đổi Ban lãnh đạo hướng đáp ứng kỳ vọng cổ đông ớn Đo lườn , đánh iá kết sản xuất kinh doanh Bảng 2.3: Kết sản xuất kinh doanh năm 2017 2018 Đo lườn đánh iá tình hình nợ tiêu tài Bảng 2.4: Các khoản phải thu ĐVT: Đồng Stt Khoản mục Các khoản phải thu ngắn hạn 1.1 Phải thu ngắn hạn khách hàng 1.2 Trả trước cho người bán ngắn hạn 1.3 Phải thu ngắn hạn khác 31/12/2017 31/12/2018 25.021.489.012 23.057.639.378 23.470.364.180 19.294.899.158 1.834.464.409 1.201.877.023 276.740.169 3.205.872.571 12 1.4 Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi 1.5 Tài sản thiếu chờ xử lý Các khoản phải thu dài hạn Tổng cộng (645.009.374) (645.009.374) 84.929.628 - - - 25.021.489.012 23.057.639.378 Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Bảng 2.5: Các khoản phải trả ĐVT: Đồng Stt Khoản mục 31/12/2017 31/12/2018 Nợ ngắn hạn 50.224.659.171 74.708.893.792 1.1 Phải trả ngắn hạn người bán 1.2 Người mua trả tiền trước ngắn hạn 1.3 Thuế khoản phải nộp Nhà nước 1.4 Phải trả người o động 1.5 Chi phí phải trả ngắn hạn 1.6 Phải trả ngắn hạn khác 1.7 Vay nợ thuê tài ngắn hạn 1.8 Quỹ khen thưởng phúc lợi 26.069.915.206 20.492.537.652 10.000.000 - 13.604.531 957.365.943 10.412.959.016 12.541.153.046 514.652.633 632.807.0171 1.039.977.151 1.073.192.690 35.356.014.828 14.138.608.099 1.291.770.427 388.994.724 Nợ dài hạn - - Tổng cộng 74.708.893.792 50.224.659.171 Ngu n: Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 13 Bảng 2.6: Các tiêu đo lƣờng đánh giá khía cạnh tài Đơn vị Chỉ tiêu 2017 2018 tính Chỉ tiêu khả toán + Hệ số toán ngắn hạn: Lần 1,03 1,2 Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn + Hệ số toán nhanh: Tài sản ngắn hạn - Hàng t n kho Lần 0,46 0,55 Tổng nợ ngắn hạn Chỉ tiêu cấu vốn + Hệ số nợ / Tổng tài sản % 83,3 69,7 + Hệ số nợ / Vốn chủ sở hữu % 498,95 230,00 Chỉ tiêu lực hoạt động + Vòng quay Hàng tồn kho: Giá vốn hàng bán Vòng 6,37 6,56 Hàng t n kho bình qn + Vòng quay Tổng tài sản: Doanh thu Vòng 3,40 3,47 Tổng tài sản bình qn Chỉ tiêu khả sinh lời + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu % (1,20) 2,45 + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Vốn CSH % (20,35) 37,29 bình quân + Hệ số Lợi nhuận sau thuế/ Tổng Tài sản % (4,10) 8,49 bình quân + Hệ số từ Hoạt động kinh doanh/ Doanh % (1,37) 2,20 thu + Thu nhập vốn cổ phần EPS Đồng/CP (2.505) 4.543 Ngu n: Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Qua việc đánh giá số liệu thể bảng 2.3, ãnh đạo công ty đánh giá tình hình tài ch nh bốn nhóm tiêu chính: "chỉ tiêu khả th nh toán, tiêu cấu vốn, tiêu ực hoạt động tiêu khả sinh ời" để tìm điểm yếu cần khắc phục 14 Đánh giá khía cạnh tài cơng ty 2.2.4 Cơng tác đo lường đánh giá khía cạnh khách hàng Để đứng vững thị trường đạt mục tiêu doanh nghiệp dệt m y hàng đầu miền Trung Việt Nam doanh nghiệp c mục tiêu cụ thể: Tập trung vào thị trường Châu Âu, Mỹ Nhật Bản, phát triển thêm thị trường nước bước mở rộng sang thị trường củ nước khác khu vực Trực tiếp lựa chọn nhà cung cấp nguyên phụ liệu với giá hợp lý nhằm nâng cao biên lợi nhuận, góp phần gi tăng hiệu hoạt động Tích cực đầu tư hợp tác liên doanh, liên kết với đơn vị ngành nghề để tận dụng ực, mở rộng sản xuất Phát triển thêm phương thức kinh doanh hàng nội địa, ngành nghề khác c điều kiện Các thƣớc đo khía cạnh khách hàng Hiện kh cạnh khách hàng, công ty thực việc đo ường phân oại khách hàng theo oại nh thu để c thể so sánh đánh giá biên ợi nhuận theo ĩnh vực hoạt động nhằm nhận rõ đâu ĩnh vực đem ại biên ợi nhuận c o Bảng 2.7: Doanh thu theo t ng nh m khách hàng Đánh giá khía cạnh khách hàng 2.2.5 Cơng tác đo lường đánh giá khía cạnh quy trình nội Hiện trạng khía cạnh quy trình nội Những hạn chế khía cạnh quy trình nội Các thƣớc đo khía cạnh quy trình nội Phần lớn số liệu dùng để đánh giá thành hoạt động khía cạnh nội cung cấp phận tài qua tiêu so sánh giá trị thực so với kế hoạch tháng, quý năm Đánh giá công tác đo lƣờng khía cạnh quy trình nội 2.2.6 Cơng tác đo lường đánh giá khía cạnh đào tạo, phát triển Hiện trạng khía cạnh đào tạo phát triển 15 Các thƣớc đo khía cạnh đào tạo phát triển Bảng 2.9: Cơ cấu lao động Công ty thời điểm 31/12/2018 Ngoài số iệu đo ường truyền thống trên, Công ty chư c thước đo cụ thể, phù hợp để ường đánh giá việc thực mục tiêu khía cạnh đào tạo phát triển Đánh giá khía cạnh đào tạo phát triển ẾT UẬN CHƢƠNG Trong Chương h i, tác giả mơ tả khái qt tình hình hoạt động đặc trưng hoạt động củ Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Nêu r thực trạng phân t ch đánh giá bốn kh cạnh: Tài ch nh, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển CHƢƠNG VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO ƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 3.1 Quan điểm vận dụng BSC đo lƣờng, đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 3.1.1 Quan điểm thành hoạt động mối quan hệ với Tầm nhìn - Chiến lược + Có nhìn tồn diện khía cạnh tài lẫn phi tài việc xây dựng thước đo đánh giá thành hoạt động + Cần xây dựng hệ thống chiến ược bản, bao trùm bốn phương diện công ty + Cần hiểu rõ trọng việc xây dựng mối quan hệ tương qu n khía cạnh doanh nghiệp triển khai hệ thống BSC đo ường, đánh giá thành hoạt động 3.1.2 Xác lập nội dung quy trình đo lường, đánh giá kết hoạt động cơng ty theo góc nhìn tồn diện Trên sở th y đổi qu n điểm đo ường thành hoạt động trên, Công ty cần phải th y đổi nội dung kỹ thuật đo ường truyền thống thành 16 nội dung đo ường BSC cách toàn diện 3.1.3 iến trình tổ chức triển khai vận dụng hệ thống BSC để đo lường, đánh giá thành hoạt động 3.1.4 Đảm bảo tính cân đối Chi phí – lợi ích vận dụng Với quy mơ Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi cần xây dựng lộ trình áp dụng bước theo nhu cầu cụ thể để cân đối lợi ích chi phí vận dụng BSC doanh nghiệp 3.2 Các giải pháp ứng dụng BSC công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 3.2.1 Tầm nhìn - chiến lược phát triển công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi c tầm chiến ược củ Đ là, trở thành doanh nghiệp Dệt m y hàng đầu miền trung Việt Nam ục ti u chiến lược dài hạn xuất phát từ tầm nhìn củ cơng ty mục tiêu chiến ược dài hạn c thể xác định à: Tăng trưởng bền vững, Hiệu suất o động c o, Thương hiệu công ty phát triển mạnh, Đáp ứng tốt yêu cầu củ khách hàng, Đem ại lợi ích tối đ cho cổ đơng Mục tiêu ngắn hạn: Gi i đoạn 1: Tinh gọn, cải tiến quy trình nội Nâng cao hiệu suất hoạt động Đảm bảo nguồn tài cho hoạt động sản xuất kinh doanh Gi i đoạn 2:Tạo môi trường o động thân thiện, cơng bằng, tích cực.Th y đổi cấu sản xuất, cố gắng đạt mức 90% đơn hàng FOB oại Xây dựng thị trường mục tiêu bền vững, phát triển thương hiệu tìm kiếm khách hàng 3.2.2 Khía cạnh tài Mục tiêu chiến lƣợc khía cạnh tài  Nâng cao giá trị cổ đơng  Ổn định thu nhập cho người o động  Tối đ hoá ợi nhuận 17  Nâng cao hiệu sử dụng vốn tài sản Các thƣớc đo khía cạnh tài Bảng 3.1: Mục tiêu - tiêu đo lƣờng khía cạnh tài Khía cạnh tài Mục tiêu Chỉ tiêu đo Cách đo lƣờng Giải thích lƣờng Là số dùng để Chỉ số thu (Lợi nhuận trước đánh giá khả nhập thuế lãi vay)/ sinh lời doanh vốn sử dụng (Tổng tài sản - nợ nghiệp dựa số (ROCE) ngắn hạn) Nâng c o vốn sử dụng giá trị cổ Là số đo ường đông tốc độ tăng trưởng Tốc độ tăng (EPS năm n y/EPS thu nhập trưởng EPS năm trước) x 100% cổ phần củ nh nghiệp Tỷ ệ tăng Thu nhập bình quân Ổn định thu trưởng thu nhân viên năm nhập cho nhập bình nay/Thu nhập bình người lao quân quân nhân viên động nhân viên năm trướcx100% Tỷ lệ tăng (Doanh thu kỳ trưởng này/doanh thu kỳ doanh thu trước) x 100% Tối đ hoá lợi nhuận Tỷ lệ tăng (Lợi nhuận kỳ trưởng lợi này/Lợi nhuận kỳ nhuận trước) x 100% Lợi nhuận sau thuế / Là số chuyên Nâng cao Tỷ suất sinh Tổng tài sản doanh dùng để đánh giá hiệu sử lời tài nghiệp hiệu sử dụng tài dụng vốn sản (ROA) sản doanh tài sản nghiệp 3.2.3 Khía cạnh khách hàng Mục tiêu chiến lƣợc  Phát triển thị trường  Giữ chân khách hàng cũ 18  Tìm kiếm khách hàng  Sự hài lòng khách hàng Các tiêu đo lƣờng khía cạnh khách hàng Mục tiêu Phát triển thị trường Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng cũ Bảng 3.2: Mục tiêu - tiêu đo lƣờng khía cạnh khách hàng Khía cạnh khách hàng Chỉ tiêu đo Cách đo lƣờng Hành động lƣờng Nhu cầu thị Tìm kiếm đối tác trường Mức độ tiếp phù hợp thị trường sản phẩm doanh cận trường nghiệp thành Sử dụng chiến dịch Các báo cáo chuyên công quản bá thương hiệu, ngành thị hiếu truyền thông thị trường (Do nh thu củ Tỷ ệ tăng khách hàng năm trưởng nh n y / Do nh thu củ thu khách khách hàng năm hàng trước) x 100% Tích cực tham gia buổi triễn lãm, show thời trang (Số ượng khách Quảng bá hình ảnh cơng hàng năm n y / ty, sử dụng digital Tỷ lệ tăng Số ượng khách hàng m rketing để nhanh khách hàng năm trước) x ch ng tăng phổ biến 100% củ thương hiệu cơng ty Tìm kiếm khách hàng FOB Tung sản phẩm Nâng cao chất ượng sản (Tổng doanh thu phẩm Tỷ lệ tăng khách hàng cũ năm Cải tiến quy trình sản trưởng nh nay/tổng doanh thu xuất để bàn giao thu khách củ khách hàng cũ đơn hàng tiến độ hàng cũ năm trước)x100% Có chế độ sách ưu đãi giành cho khách hàng lớn, lâu năm 19 Tiến hành khảo sát hài lòng khách hàng Nâng cao hài lòng khách hàng Mức độ hài lòng khách hàng Lập bảng khảo sát hài lòng khác hàng dự tiêu chí cụ thể Được dánh giá theo thang đo mức độ (từ đến 5) - hồn tồn hài lòng - hài lòng - bình thường - khơng hài lòng - Hồn tồn khơng hài lòng Căn bảng khảo sát với tiêu chí cụ thể, công ty biết khách hàng không hài lòng khâu hành động nào, từ đ c phương pháp điều chỉnh hợp lý 3.2.4 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội Mục tiêu chiến lƣợc quy trình kinh doanh nội + Nâng cao chất ượng sản phẩm + Nâng cao tay nghề o động + Ổn định nguyên vật liệu đầu vào + Cải tiến quy trình, tăng suất hoạt động Các tiêu đo lƣờng quy trình kinh doanh nội Bảng 3.3: Mục tiêu-chỉ tiêu đo lƣờng khía cạnh quy trình kinh Mục tiêu Nâng cao chất ượng sản phẩm Nâng cao tay doanh nội Khía cạnh quy trình kinh doanh Chỉ tiêu đo Cách đo lƣờng Hành động lƣờng (Số ượng sản phẩm hỏng năm n y/Số Mức giảm tỷ lệ ượng thành phẩm năm Đo ường sản phẩm nay) / (Số ượng sản cải thiện chất ượng không đạt tiêu phẩm hỏng năm sản phẩm qu chuẩn trước/Số ượng thành năm phẩm năm trước) x 100% Tỷ lệ doanh (doanh thu sản phẩm thu sản phẩm mới/tổng doanh 20 nghề lao động Tỷ lệ sản phẩm Ổn định nguyên vật liệu đầu vào Cải tiến quy trình tăng suất hoạt động thu)x100% (Số ượng sản phẩm mới/ tổng sản phẩm) x 100% Mức độ gi tăng nhà cung cấp tốt Số ượng nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn năm n y/số ượng nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn năm trước Tỷ lệ nhà cung cấp nhà cung cấp thường xuyên doanh nghiệp (Số ượng nhà cung cấp thường xuyên/Tổng nhà cung cấp) x 100% Tỷ ệ tăng (giảm)chi ph theo doanh thu Tỷ ệ giảm chi ph nh thu (Chi ph HĐS KD năm n y/Do nh thu HĐS KD năm n y) / (Chi ph HĐS KD năm trước/Do nh thu HĐS KD năm trước)x100% 3.2.5 Khía cạnh đào tạo phát triển  Nâng cao tay nghề o động  Nâng c o ực quản lý  Nâng cao hài lòng nhân viên  Môi trường làm việc gắn kết, thân thiện  Nâng c o ực hệ thống thông tin Kiểm tr đánh giá nhà cung cấp bảng kê tiêu ch bản: đợn hàng giao nhà cung cấp c đáp ứng tiêu ch mà công ty đư hay không, thời gian giao hàng nhà cung cấp so với hợp đồng Phân loại nhà cung cấp đáp ứng tốt yêu cầu củ th ng đo c thời gian hợp tác với công ty lâu dài thường xun Tính tốn mức chi phí tiết kiệm hiệu đạt sau tiến hành cải tiến quy trình 21  Phát triển hệ thống thơng tin đại Thƣớc đo khía cạnh đào tạo phát triển Bảng 3.4: Mục tiêu - tiêu đo lƣờng khía cạnh đào tạo phát triển Mục tiêu Nâng c o lực quản lý Hệ thống thông tin đại Đào tạo nghề lao động Nâng cao hài lòng nhân viên hía cạnh đào tạo phát triển Chỉ tiêu đo Cách đo lƣờng Hành động lƣờng Số ượng o động Mức gi tăng gián tiếp c trình độ o động gián đại học năm n y / Số Căn vào hồ sơ tiếp có trình ượng o động gián nhân viên kế độ đại học tiếp c trình độ đại hoạch đào tạo học năm trước x 100% năm củ công ty để Số ượng o động xác định số ượng Mức gi tăng gián tiếp c trình độ nhân viên có o động gián đại học năm n y / cấp c o để tạo nguồn tiếp có trình Số ượng o động cán quản lý chế độ đại gián tiếp c trình độ độ đãi ngộ phù hợp học đại học năm trước x 100% (Số ượng tr ng thiết Kiểm tra xem việc bị thông tin đổi đầu tư hệ thống thơng Mức gi tăng năm n y/số phòng b n tin (phần cứng lẫn đầu tư tr ng năm n y)/(Số ượng phần mềm) thiết bị tr ng thiết bị thơng tin phòng b n c đầy đủ đại đổi năm trước / số đồng hay phòng b n năm trước) khơng? x 100% Số ượng nhân viên Mức gi tăng Tạo điều khiện, thường xuyên tham nhân viên khuyến khích nhân gi khoá đào tạo, th m gi đào viên học tập nâng cao tập huấn/Tổng số nhân tạo, tập huấn trình độ viên x 100% Xây dựng mơi trường làm việc chuyên Sự hài lòng Khảo sát bảng nghiệp, cơng nhân viên tiêu chí mức độ bằng.Đảm bảo chế độ tiền ương, bảo hiểm 22 Môi trường làm việc gắn kết, thân thiện Nâng c o lực hệ thống thông tin Mức tăng số ượng nhân viên th m gi ý kiến Số ượng nhân viên th m gi ý kiến năm n y / Số ượng nhân viên th m gi ý kiến năm trước x 100% Tạo mội trường phát biểu góp ý thẳng thắng Có chế độ khen thưởng đề xuất có giá trị Mức tăng số ượng nhân viên th m gi hoạt động đoàn thể Số ượng nhân viên thường xuyên tham gia hoạt động đoàn thểnăm n y/Số ượng nhân viên thường xuyên tham gia hoạt động đoàn thểnăm trước x 100% Tạo buổi team building vui nhộn nhằm gắn kết hiểu rõ người lao động Mức độ nắm bắt thông tin chiến ược nhân viên Phiếu khảo sát trả ời câu hỏi b nh m thông tin: Chiến ược, Phòng b n, Cá nhân Nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý thông tin nội bộ, phân cấp đến nhân viên 3.2.6 Xác lập mối quan hệ khía cạnh với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động công ty cổ phần 28 – Bản đồ chiến lược Bảng 3.5: Quan hệ t ng phƣơng diện với tầm nhìn chiến lƣợc Cụ thể, kh cạnh đào tạo phát triển Công ty xây dựng môi trường làm việc tốt, thân thiện Ở đ , nhân viên có hội phát triển thân, thu nhập ổn định, ý kiến họ uôn ghi nhận tạo hài lòng lớn từ nhân viên, từ đ thúc đẩy giá trị c o từ họ như: òng trung thành, t nh sáng tạo đổi mới, cải thiện nâng c o ực sản xuất Với nguồn nhân lực chất ượng cao trung thành, thúc đẩy khía cạnh quy trình nội ngày hồn thiện góp phần tăng hiệu suất hoạt động, nâng cao chất ượng sản phẩm Tiết kiệm thời gian, chi phí quy trình sản xuất Đáp ứng tốt nhu cầu củ khách hàng, àm tăng giá trị khách hàng từ đ thúc đẩy đạt mục tiêu khía cạnh khách hàng như: hài lòng khách hàng, giữ vững khách hàng cũ, phát triển thị trường mới, khách hàng 23 Cuối cùng, Công ty đạt mục tiêu thước đo tài ch nh, đem đến giá trị gi tăng cho cổ đông 3.3 Triển khai hệ thống tổ chức vận hành BSC Để triển khai vận dụng hệ thống BSC thành cơng cơng ty, cần có nỗ lực, trí cao tồn thể ãnh đạo nhân viên tồn cơng ty Bước 1: Hội đồng quản trị lên kế hoạch việc vận dụng BSC doanh nghiệp Thành lập nhóm BSC Với thành phần bao gồm: Lãnh đạo cấp cao Công ty, chuyên viên tư vấn xây dựng BSC, Trưởng phận phòng b n, nhân viên âu năm nhiều kinh nghiệm Bước 2: Trên sở đánh giá tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp nh m BSC đư r mục tiêu chiến ược Một doanh nghiệp nên tập trung vào từ b đến năm chiến ược trung hạn từ h i đến bốn năm Chiến ược doanh nghiệp nên c điểm khác biệt so với chiến ược củ đối thủ cạnh tranh Bước 3: Căn tiêu, thước đo cụ thể, phòng ban tiến hành thu thập liệu vào thẻ BSC Từ đ tạo nên sở liệu cho hệ thống BSC Bước 4: Nhóm thực thi BSC tiến hành tổng hợp, phân tích báo cáo tiến trình hoạt động thực tế công ty so với kế hoạch Từ đ tìm r sai lệch trình thực xuất phát từ chiến ược, mục tiêu b n đầu Bước 5: Nh m BSC xem xét, đánh giá, đề xuất ý tưởng nhằm điều chỉnh chiến ược mục tiêu cho phù hợp với tình hình thực tế doanh nghiệp Công bố truyền thông cho tồn cơng ty th y đổi thẻ điểm cân S u đ tiếp tục qu n sát đánh giá ẾT UẬN CHƢƠNG 24 KẾT LUẬN Bằng việc tiếp cận, thu thập iệu Công ty Cổ phần 28 với nhiều phương pháp như: vấn, qu n sát đọc tài iệu, báo cáo củ Công ty Tác giả phản ánh hệ thống đánh giá thành hoạt động củ công ty theo sườn củ hệ thống BSC Để từ đ đư r nhận xét, đánh giá chi tiết bốn phương diện Với hệ thống đo ường, đánh giá thành hoạt động m ng nặng t nh truyền thống, tiêu đo ường củ Công ty đ phần tiêu tài ch nh m ng t nh định ượng, qu n trọng mục tiêu ch nh củ công ty tập trung vào tiêu thuộc kh cạnh tài ch nh mà không c kết nối kh cạnh khác Điều dẫn đến công tác triển kh i chiến ược thành hành động củ công ty gặp nhiều kh khăn kết củ việc đánh giá thành hoạt động củ đơn vị c nhiều thiếu s t, ch s i ệch gây nhiều hậu nghiêm trọng khứ Từ tảng ý thuyết củ Chương 1, việc tìm hiểu, phân t ch, đánh giá thực trạng củ công tác đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Chương Trong Chương 3, tác giả bám vào tầm nhìn củ Cơng ty "Trở thành doanh nghiệp Dệt may hàn đầu miền trung Việt Nam" mục tiêu chiến ược mà công ty đề r thực tế hoạt động củ Công ty để bổ sung mục tiêu chiến ược phương diện khác (khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển) cho phù hợp Các mục tiêu xây dựng với mối qu n hệ nhân đo ường thước đo th ch hợp Đây bước qu n trọng để c thể vận dụng thành công BSC đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi Hy vọng với đề tài mình, tác giả cung cấp tài liệu tham khảo có ích việc triển khai vận dụng BSC đo ường đánh giá thành hoạt động cho doanh nghiệp vừa nhỏ nói chung Cơng ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi nói riêng ... VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 2.1 Tổng quan Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 2.1.1 Giới thiệu Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 2.1.2 Đặc điểm tổ chức máy quản lý Công. .. BSC TRONG ĐO ƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 3.1 Quan điểm vận dụng BSC đo lƣờng, đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi 3.1.1 Quan điểm thành. .. luận vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Phản ánh thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi .Vận dụng thẻ điểm cân cách phù hợp điều kiện thực tế Công