LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung luận văn cơng trình nghiên cứu cá nhân hướng dẫn khoa học PGS.TS Ngô Thị Thanh Vân Các kết nghiêncứu luận văn trung thực chưa công bố trước TÁC GIẢ Trịnh Đắc Mạnh i LỜI CẢM ƠN Tác giả xin chân thành cám ơn đến Quý thầy, cô Trường Đại học Thủy Lợi truyền đạt kiến thức quý báu cho tác giả suốt thời gian tham gia khoá Cao học Trường Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Ngơ Thị Thanh Vân, người hết lòng hướng dẫn tận tình, động viên giúp đỡ tác giả suốt q trình làm hồn thành luận văn Tác giả xin trân trọng cảm ơn ban Giám đốc Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông nhiệt tình giúp đỡ tác giả tài liệu, thơng tin suốt thời gian viết thực luận văn TRÂN TRỌNG CẢM ƠN ii MỤC LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ v DANH MỤC BẢNG BIỂU vi MỞ ĐẦU CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.3 Quản lý nguồn nhân lực 1.2 Công tác quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp kinh doanh y tế 13 1.2.1 Vai trò quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp y tế .13 1.2.2 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp y tế 14 1.2.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp y tế .15 1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp y tế 17 1.3 Những học kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp 20 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Y HỌC RẠNG ĐÔNG .29 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông .29 2.1.1 Thông tin tổng quát Công ty 29 2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh mục tiêu hoạt động Cơng ty 32 2.1.3 Đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông 33 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông 34 2.2.1 Đánh giá kết thực nhiệm vụ vai trò quản trị nguồn nhân lực Công ty .34 2.2.2 Thực trạng số lượng, cấu, độ tuổi nguồn nhân lực Công ty 36 2.2.3 Thực trạng lực chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực Công ty39 2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông 40 iii 2.3.1 Công tác lập kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực Công ty 40 2.3.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Công ty 42 2.3.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty 47 2.3.4 Công tác trả lương, thưởng, đãi ngộ Công ty 50 2.3.5 Mơi trường văn hóa Doanh nghiệp Công ty 53 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực Công ty 56 2.4.1 Các nhân tố bên 56 2.4.2 Các nhân tố bên 57 2.5 Đánh giá chung 59 2.5.1 Kết đạt 59 2.5.2 Những hạn chế, tồn 59 2.5.3 Nguyên nhân hạn chế, tồn 62 Kết luận chương 63 CHƯƠNG ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY cổ phần Y Học Rạng Đông 64 3.1 Định hướng phát triển Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông 64 3.1.1 Mục tiêu phát triển Công ty 64 3.1.2 Chiến lược phát triển Công ty 64 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông 64 3.2.1 Nhóm giải pháp lập kế hoạch nguồn nhân lực 64 3.2.2 Nhóm giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực 69 3.2.3 Nhóm giải pháp bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 73 3.2.4 Nhóm giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 80 3.2.5 Nhóm giải pháp đãi ngộ nguồn nhân lực 83 3.2.6 Nhóm giải pháp cải thiện điều kiện làm việc, đầu tư sở vật chất 89 3.3 Kiến nghị 91 Kết luận chương 93 kết luận 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 iv DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Y Học Rạng Đơng 29 Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân áp dụng Công ty Y học Rạng Đông 43 v DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 – 2016 33 Bảng 2.2 Số lượng cấu nhân viên năm 2016 37 Bảng 2.3 Cơ cấu theo độ tuổi 37 Bảng 2.5 Cơ cấu theo thâm niên 38 Bảng 2.6 Biến động nhân qua năm 39 Bảng 2.7 Thống kê trình độ lao động công ty 39 vi DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Kí hiệu, chữ viết tắt CBCNV Cán công nhân viên DN Doanh nghiệp DNYT Doanh nghiệp y tế NSLĐ Năng suất lao động QTNNL Quản trị nguồn nhân lực vii MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày nay, doanh nghiệp thành viên, phận kinh tế, đặc biệt bối cảnh hội nhập, tồn cầu hóa Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp có hội để khai thác, đồng thời phải đối mặt với nhiều nguy thách thức Chính để thích nghi với môi trường thường xuyên thay đổi, kinh doanh đạt hiệu cao thành cơng lâu dài, đòi hỏi doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng phải có tư có tầm nhìn sâu sắc hơn, tư tiến lấy người làm trung tâm Từng người mạnh tạo nên tổ chức mạnh, tổ chức mạnh giúp cho cá nhân phát huy khả người Công tác quản trị nhân lực yếu tố sống tổ chức Tổ chức muốn tồn phát triển phải có quản lý, xếp sử dụng người, việc, phát huy mạnh người tổ chức Hiện nay, doang nghiệp Việt Nam chưa sử dụng hết suất nguồn nhân lực mà họ sở hữu Nguyên nhân vấn đề nằm yếu công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn, hạn chế quản trị nguồn nhân lực Việt Nam đặt yêu cầu cần thay đổi cách thức hoạt động quản trị người doanh nghiệp Vì muốn tạo bước tiến có tính chất định cho hội nhập, doanh nghiệp nói chung Cơng ty cổ phần Y Học Rạng Đơng nói riêng cần có sách thiết thực nhằm hồn thiện cơng tác Quản trị nhân sự, đặc biệt vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực để nâng cao lợi cạnh tranh vốn có Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải hội đủ hai yếu tố, nhân lực vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò quan trọng, có tính định tới tồn phát triển doanh nghiệp Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông công ty hoạt động lĩnh vực y tế - khám chữa bệnh chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân Đây lĩnh vực đặc biệt liên quan đến đời sống tính mạng người Chính vậy, cơng ty cần có đội ngũ lao động gồm tập thể Y bác sĩ, nhân viên có trình độ chuyên môn cao y đức tốt Cảm nhận thấy tầm quan trọng cần thiết công tác quản lý nhân lực công ty nên học viên chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đơng” Mục đích nghiên cứu đề tài Hiểu vận dụng kiến thức lý thuyết quản lý nguồn nhân lực tổ chức nói chung doanh nghiệp nói riêng Giúp học viên có kiến thức thực tế cơng tác quản trị nguồn nhân lực Từ giúp học viên vận dụng lý thuyết nghiên cứu để nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông Rút hạn chế tồn cơng tác quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần Y Học Rạng Đông Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp thống kê; - Phương pháp chuyên gia; - Phương pháp phân tích so sánh; - Phương pháp phân tích tổng hợp; - Phương pháp đối chiếu với hệ thống văn pháp quy Đối tượng phạm vi nghiên cứu a, Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu công tác quản lý nhân lực công ty cổ phần Y Học Rạng Đông b, Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông - Về thời gian: Nghiên cứu giai đoạn từ năm 2014 - 2016, đề xuất giải pháp năm 2020 Ý nghĩa khoa học ý nghĩa thực tiễn đề tài a, Ý nghĩa khoa học Đề tài hệ thống hoá vấn đề lý luận có sở khoa học cơng tác quản lý Phân tích cách hệ thống tồn diện thực trạng quản lý nhân lực, từ tìm số giải pháp khả thi nhằm tăng cường công tác quản lý, khai thác tốt nguồn nhân lực Những kết nghiên cứu đề tài nội dung tham khảo hữu ích cho nghiên cứu, học tập giảng dạy công tác quản lý nguồn nhân lực b, Ý nghĩa thực tiễn Ý nghĩa thực tiễn đề tài tạo điều kiện cho quan, đơn vị quản lý sử dụng nhân lực có hiệu quả, đồng thời làm sở cho phân tích đánh giá lập quy hoạch, kế hoạch tuyển dụng phân bố nguồn nhân lực doanh nghiệp Kết dự kiến đạt Kết dự kiến đạt bao gồm: • Luận văn nghiên cứu xây dựng quy trình phương pháp lập số chức quản lý nhân lực doanh nghiệp • Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đơng thời gian qua, qua đánh giá kết đạt được, mặt mạnh cần trì, phát huy tồn cần tìm giải pháp khắc phục Đề giải pháp hữu hiệu nhằm củng cố hồn thiện cơng tác quản lý • Đề xuất số giải pháp hồn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực công ty cổ phần Y Học Rạng Đông Nội dung luận văn Luận văn phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, gồm nội dung sau: Chương 1: Cơ sở lý luận thực tiễn nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông Chương 3: Đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực nguồn lực người, yếu tố quan trọng, động tăng trưởng phát triển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực nằm thân người, khác nguồn lực người nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực hiểu tổng thể nguồn nhân lực cá nhân người Với tư cách nguồn nhân lực trình phát triển, nguồn nhân lực nguồn lực người có khả sáng tạo cải vật chất tinh thần cho xã hội biểu số lượng chất lượng định thời điểm định Khái niệm nguồn nhân lực sử dụng rộng rãi nước có nguồn kinh tế phát triển từ năm kỷ thứ XX, với ý nghĩa nguồn lực người, thể nhìn nhận lại vai trò yếu tố người trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không bao hàm người độ tuổi lao động có khả lao động, khơng bao hàm mặt chất lượng mà chứa đựng hàm ý rộng Trước đây, nghiên cứu nguồn lực người thường nhấn mạnh đến chất lượng vai trò phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết tăng trưởng kinh tế, người coi phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững chí người coi nguồn vốn đặc biệt cho phát triển vốn nhân lực.Về phương diện Liên Hợp Quốc cho nguồn lực người tất kiến thức kỹ lực người có quan hệ tới phát triển kinh tế xã hội đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực bao hàm khía cạnh số lượng, người độ tuổi mà người độ tuổi lao động Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực sử dụng rộng rãi từ bắt đầu công đổi Điều thể rõ cơng trình nghiên cứu nguồn nhân lực Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực người thể thông qua số lượng dân cư, chất lượng người (bao gồm thể lực, trí lực lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không bao hàm chất lượng nguồn nhân lực mà bao hàm nguồn cung cấp nhân lực tương lai Nguồn nhân lực tất cá nhân (người lao động với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực họ) có vai trò khác nhau, liên kết với theo mục tiêu định, tham gia thực hoạt động tổ chức Nguồn nhân lực (nguồn lực người) ngày trở thành khái niệm công cụ để điều hành thực thi chiến lược kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội, Nguồn nhân lực tổng thể tiềm lao động nước hay địa phương, tức nguồn lao động chuẩn bị (ở mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia công việc lao động đó, tức người lao động có kỹ (hay khả nói chung), đường đáp ứng yêu cầu chuyển đổi cấu lao động, chuyển đổi cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, đại hóa Nguồn nhân lực người, thành công doanh nghiệp thương trường chứng minh yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thành cơng người doanh nghiệp, định vận mệnh doanh nghiệp, tạo tất phá hủy tất Doanh nghiệp phải xác định qui mơ, cấu, giới tính, trình độ chun mơn, kỹ năng, kinh nghiệm, tận tâm, tiềm người lao động 1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực doanh nghiệp Nguồn nhân lực nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo tổ chức Chỉ có người sáng tạo hàng hố, dịch vụ kiểm tra trình sản xuất kinh doanh Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài nguồn tài nguyên mà tổ chức cần phải có, tài nguyên nhân văn - người lại đặc biệt quan trọng Khơng có người làm việc hiệu tổ chức khơng thể đạt tới mục tiêu Nguồn nhân lực nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội chuyển sang kinh tế tri thức, nhân tố cơng nghệ, vốn, nguyên vật liệu giảm dần vai trò Bên cạnh đó, nhân tố tri thức người ngày chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính động, sáng tạo hoạt động trí óc người ngày trở nên quan trọng Nguồn nhân lực nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày phát triển nguồn lực người vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực cách tạo nhiều cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày cao người Đã có thời nguồn lực tài coi lợi cạnh tranh quan trọng doanh nghiệp, ngày khả huy động vốn với số lượng lớn dài hạn ngày thuận lợi đơn giản hơn; có thời kỳ kỹ thuật cơng nghệ vũ khí lợi hại cạnh tranh ngày xu tồn cầu hóa đối thủ cạnh tranh dễ dàng tiếp cận kỹ thuật, cơng nghệ cho dù họ kẻ đến sau Trong thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh doanh nghiệp thể sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý tiếp thị Doanh nghiệp thu hút giữ chân nhân có trình độ cao, nắm tri thức biết sáng tạo doanh nghiệp đứng chủ động cạnh tranh Chính vậy, doanh nghiệp nước phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực ba khoản mục đầu tư chiến lược 1.1.3 Quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực công tác quản lý lực lượng lao động tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo văn hóa tổ chức, bảo đảm phù hợp với luật lao động việc làm Quản lý nguồn nhân lực khâu vô quan trọng quản lý doanh nghiệp đại Sự sống phát triển doanh nghiệp đại chịu ràng buộc ảnh hưởng nhiều nhân tố, nhân tố quan trọng cốt lõi nguồn nhân lực từ lực lượng lao động doanh nghiệp, họ tài sản quý báu tất nguồn tài nguyên Thực tế trình quản lý, nhiều doanh nghiệp lại trọng đến vấn đề thị trường nguồn vốn mà xem nhẹ quản lý nguồn nhân lực Vậy nên vấn đề quản lý nguồn nhân lực trở thành trở ngại, cản trở phát triển doanh nghiệp Trong công tác quản lý nhân truyền thống, thường lấy công việc làm trọng tâm, yêu cầu người lao động phải thích ứng với cơng việc, nhất bắt buộc cá nhân phục tùng nhu cầu tổ chức cơng việc, mà thường quan tâm đến sở trường, sở thích người lao động Nguồn nhân lực nhân tố kiên quyết định tồn phát triển doanh nghiệp Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực phải xoay quanh yếu tố người, tạo điều kiện tối đa để họ phát huy khả mơi trường hài hòa Quản lý phải lấy người làm gốc Để làm điều đó, q trình sử dụng nguồn nhân lực phải ý đến mặt sau: - Sự khác biệt đặc điểm tính chất, lực - Sự khác biệt trình độ chun mơn - Phải phát huy sở trường, hạn chế sở đoản người, nguyên tắc mà người làm công tác quản lý nhân lực phải hiểu Cần nhận thức rằng, khác biệt trình độ chun mơn người ngun tắc để phân cấp sử dụng nguồn lao động Người có trình độ chun mơn tốt, dùng vào cơng việc quan trọng, người có trình độ chun mơn khơng tốt dùng vào cơng việc khơng quan trọng, phát huy tối đa khả người Đến đầu năm 90, với cải cách sâu rộng mơ hình quản lý doanh nghiệp sở, công tác quản lý, người xem nguồn tài nguyên chiến lược quan trọng, tư tưởng “khoa học kỹ thuật lấy người làm gốc ngày thừa nhận”, sở tư tưởng quản lý mơ hình quản lý nguồn nhân lực dựa chế độ bình xét thành tích, tăng lương thưởng dần xác lập Vai trò quản lý nhân lực doanh nghiệp Việc đưa phát triển lý luận quản lý nguồn nhân lực đánh dấu bước phát triển quản lý nguồn nhân lực giai đoạn Con người coi nguồn vốn cần quản lý Sự tồn phát triển doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc khai thác sử dụng có hiệu nguồn lực, như: vốn, sở vật chất, tiến khoa học kỹ thuật, người lao động, yếu tố có mối quan hệ mật thiết với tác động lại với Những yếu tố như: máy móc thiết bị, cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật mua được, học hỏi được, chép được, người khơng thể Vì khẳng định rằng, quản trị nhân có vai trò thiết yếu tồn phát triển doanh nghiệp Con người, với khả sáng tạo, lao động cần cù siêng mình, phát minh dụng cụ từ ban đầu thô sơ phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao ngày để phục vụ cho nhu cầu thân phát triển xã hội Quản trị nhân góp phần vào việc giải mặt kinh tế - xã hội vấn đề lao động Đó vấn đề chung xã hội, hoạt động kinh tế nói chung đến mục đích sớm hay muộn cho người lao động hưởng thành họ làm Quản trị nhân gắn liền với tổ chức, quan tổ chức cần phải có phận nhân Quản trị nhân thành tố quan trọng chức quản trị, có gốc rễ nhánh trải rộng khắp nơi tổ chức Quản trị nhân diện khắp phòng ban, cấp quản trị có nhân viên quyền phải có quản trị nhân Cung cách quản trị nhân tạo bầu khơng khí văn hố cho doanh nghiệp Đây yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp Vai trò quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp thể điểm sau: Thứ nhất, quản lý nguồn nhân lực giúp cho sản xuất kinh doanh tiến hành thuận lợi Thông qua việc quản lý hiệu nguồn nhân lực, điều tiết mối quan hệ lực lượng sản xuất, nguyên liệu sản xuất đối tượng sản xuất, tận dụng tối đa nguồn lực lao động nguyên liệu sản xuất, từ đảm bảo điều kiện phát triển thuận lợi cho sản xuất kinh doanh Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất lao động Người lao động làm việc doanh nghiệp có suy nghĩ, tâm tư, tình cảm, tự tơn Điều buộc doanh nghiệp xây dựng chế quản lý phải đảm bảo tạo môi trường lao động thích hợp với người lao động, làm cho họ có hứng thú với cơng việc, tích cực chủ động phát huy hết trí tuệ tiềm cho cơng việc, từ ảnh hưởng tích cực đến kết sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt mục đích nâng cao hiệu sản xuất Thứ ba, quản lý nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu ích kinh tế, giá trị sản xuất Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực cách khoa học, tổ chức lực lượng lao động cách hợp lý làm cho doanh nghiệp đạt hiệu kinh tế lớn tiêu hao lao động mức thấp Dưới điều kiện kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn nâng cao tối đa lợi nhuận, giá trị sản xuất bắt buộc phải trọng tăng cường quản lý nguồn nhân lực Thứ tư, có lợi cho việc xây dựng doanh nghiệp theo hướng đại Một doanh nghiệp phải có lực lượng lao động giỏi, chuyên nghiệp ứng dụng triển khai cách có hiệu trang bị, kỹ thuật đại, từ tạo sản phẩm có chất lượng Vì vậy, trọng sử dụng, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực điều bắt buộc để doanh nghiệp chuyển đổi mơ hình quản lý nguồn nhân lực từ truyền thống sang mô hình quản lý khoa học đại Thứ năm, có lợi cho việc xây dựng phát triển văn hố doanh nghiệp Văn hố doanh nghiệp làm tăng mối đoàn kết hữu người lao động với nhau, giảm chi phí dành cho giáo dục bồi dưỡng người lao động, giảm thấp vốn đầu tư cho vấn đề quản lý nguồn nhân lực, từ làm cho doanh nghiệp thu lợi nhuận lớn Do nói, văn hố doanh nghiệp liều thuốc hiệu có vai trò dẫn dắt, khích lệ, tập hợp người lao động Giải pháp huy tối đa hiệu công tác quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp • Hợp chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp: Doanh nghiệp trình xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải vạch rõ quy hoạch mục tiêu chiến lược lâu dài, sau xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phận cấu thành quan trọng tổng thể chiến lược phát triển doanh nghiệp • Coi bồi dưỡng nguồn nhân lực biện pháp giải yếu lực lượng lao động: Do thiếu sức hút uy tín doanh nghiệp nhỏ đối mặt với vấn đề thiếu hụt nguồn nhân lực nghiêm trọng Cơ chế bồi dưỡng ưu việt phải liền với quy hoạch bồi dưỡng kiến thức, điều có nghĩa bồi dưỡng nguồn nhân lực bắt buộc phải tiến hành thường xun Doanh nghiệp tận dụng hình thức giáo dục, bồi dưỡng Nhà nước dạy nghề để triển khai công tác bồi dưỡng nhân lực Phải trọng đến nội dung đối tượng bồi dưỡng Các doanh nghiệp cần vào nhu cầu thực tế để thiết lập nội dung hình thức đào tạo cho phù hợp Qua nâng cao lòng yêu nghề tay nghề người lao động • Bảo đảm đãi ngộ phúc lợi cho người lao động, tạo cho họ môi trường làm việc tốt có hội, khơng gian phát triển Trong trình quản lý phúc lợi vấn đề chủ yếu níu giữ người lao động Một mơi trường làm việc vui vẻ, hài hòa, an tồn điều mở ước người lao động điều kiện khích lệ người lao động làm việc • Quan tâm thấu hiểu ưu người lao động: Ưu người lao động doanh nghiệp điều mà doanh nghiệp phải làm Một doanh nghiệp ưu tú phải làm cho người lao động nhận thức giá trị tự tin thân doanh nghiệp tìm tiếng nói chung với người lao động, qua phát triển doanh nghiệp Thấu hiểu mong muốn bẩm sinh có người, thấu hiểu cảm thấy an ủi, từ mà chịu chấp nhận hy sinh giá doanh nghiệp Nguyện vọng to lớn người thân coi trọng quan tâm thật lòng Nếu doanh nghiệp thật quan tâm đến người lao động, làm cho người lao động hy sinh doanh nghiệp Quan tâm người lao động phải từ hai mặt: Một là, phải quan tâm đến gia đình người lao động, hai quan tâm đến thân người lao động Chúng ta cần ghi nhớ tôn trọng khen thưởng người lao động từ biện pháp đơn giản Nếu doanh nghiệp khen thưởng người lao động cách thành ý thúc đẩy họ nỗ lực công việc Nguồn nhân lực nước 10 ta vô phong phú, tài sản quý báu để xây dựng đất nước xã hội chủ nghĩa, trạng quản lý nguồn nhân lực nước ta, đặc biệt doanh nghiệp thua nhiều so với quốc gia phát triển Làm để cải thiện quản lý nguồn nhân lực phát huy tối đa vai trò, hiệu nguồn nhân lực Từ đó, phát triển nguồn nhân lực theo hướng bền vững trở thành vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp phải đối mặt Những tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực khái niệm tổng hợp, bao gồm nét đặc trưng trạng thái thể lực, trí lực, đạo đức phẩm chất Nó thể trạng thái định nguồn nhân lực với tư cách vừa khách thể vật chất đặc biệt, vừa chủ thể hoạt động kinh tế quan hệ xã hội Nhân lực yếu tố mang lại lợi ích kinh tế, tiêu đánh giá quản lý nguồn nhân lực phải cho thấy tiết kiệm chi phí lao động, tăng suất lao động, đảm bảo chất lượng hàng hóa để tăng khả chiếm lĩnh mở rộng thị trường doanh nghiệp Mỗi loại hình sản xuất kinh doanh có hệ thống tiêu đánh giá hiệu quản trị nguồn nhân lực riêng theo đặc thù ngành Với đặc điểm lao động khác nên đánh giá cần dựa vào tình hình sử dụng lao động ngành nghề, việc đảm bảo an toàn sức khỏe cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật lao động, bầu khơng khí văn hóa tập thể.Trên thực tế có nhiều tiêu đánh giá quản lý nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực khái niệm tổng hợp, bao gồm nét đặc trưng trạng thái thể lực, trí lực, đạo đức phẩm chất Nó thể trạng thái định nguồn nhân lực với tư cách vừa khách thể vật chất đặc biệt, vừa chủ thể hoạt động kinh tế quan hệ xã hội Nguồn nhân lực phát triển nguồn nhân lực vấn đề cốt lõi nghiệp phát triển kinh tế - xã hội mối quốc gia nói chung phát triển kinh tế doanh nghiệp nói riêng Đặc biệt thời đại ngày nay, nước ta đà phát triển, giải vấn đề yêu cầu đặt xúc, vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xun suốt q trình phát triển kinh tế - xã hội Để đánh giá việc phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp cần dựa vào tiêu 11 chí sau: - Mức độ hiệu hoạt động phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực tài sản quý báu nhất, quan trọng q trình phát triển doanh nghiệp Nhưng nói đến nguồn nhân lực tài sản quý báu nhất, quan trọng cần phải hiểu nguồn nhân lực có tri thức, sang tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng doanh nghiệp - Những vấn đề cần cải thiện, bổ sung hay thay đổi chương trình phát triển nguồn nhân lực Trong bối cảnh nay, nhân lực trở thành chủ đề có tính chiến lược, xử lý giải vấn đề nhân lực phải xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược mục tiêu tổ chức Rất nhiều doanh nghiệp khơng có chương trình phát triển nguồn nhân lực có có chất lượng chưa cao, cần tập chung cho chiến lược Chính chương trình phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định nhu cầu nhân lực số lượng chất lượng: cần loại người nào, kiến thức, thái độ, kỹ để từ có chiến lược thu hút, hấp dẫn, động viên đào tạo phù hợp Điều quan trọng nguồn nhân lực số lượng mà chất lượng Trong nguồn nhân lực có kết hợp thể lực, trí lực nhân cách Nói đến chất lượng nguồn nhân lực nói đến hàm lượng trí tuệ, nói tới “người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp” Xu hướng phổ biến xã hội vai trò ngày tang nguồn nhân lực Ngoài làm nên nguồn nhân lực kinh nghiệm sống, nhu cầu thói quen vận dụng tổng hợp tri thức kinh nghiệm sống mình, cộng đồng vào hoạt động vật chất hoạt động trị - xã hội hoạt động thực nghiệm người - Những thay đổi nội dung, phương pháp, chi phí cần thực kế hoạch đào tạo phát triển tương lai Chiến lược đào tạo phát triển nhân lực cần đặt tổng thể chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp: thu hút, hấp dẫn, động viên, đánh giá, đào tạo phát 12 triển Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần chuyển trọng từ đào tạo, huấn luyện sang việc trọng vào việc học tập thường xuyên, liên tục người lao động Bên cạnh kỹ kỹ thuật, cần trọng phát triển lực người lao động đại: Giải vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng, … Đổi hoạt động quản lý việc thực nhiệm vụ qua khuyến khích áp dụng điều học vào công việc, tạo môi trường thuận lợi để áp dụng điều học vào cơng việc Hệ thống chế, sách có vai trò quan trọng, tác động trực tiếp gián tiếp, động lực thúc đẩy kìm hãm phát triển kinh tế - xã hội nói chung doanh nghiệp nói riêng Để tiếp tục phát triên nguồn nhân lực có hiệu cần phải điều chỉnh, bổ sung hoàn thiện hệ thống, chế, sách tạo hành lang pháp lý cho việc phát triển nguồn nhân lực 1.2 Công tác quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp kinh doanh y tế 1.2.1 Vai trò quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp y tế Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm việc thành lập tổ chức, giúp cho tổ chức tồn phát triển môi trường cạnh tranh ngày gay gắt nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, phải đối mặt với hàng loạt cơng ty, tập đồn lớn mạnh giới Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng người Con người yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hàng tổ chức định thành bại tổ chức Nguồn nhân lực nguồn lực thiếu tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực quan trọng quản lý tổ chức Mặt khác, quản trị nguồn nhân lực khác khơng có hiệu doanh nghiệp không quản trị tốt nguồn nhân lực, suy đến hoạt động quản trị thực người Đặc biệt với doanh nghiệp ngành y tế, ngành liên quan đến sức khỏe tính mạng người Do vậy, doanh nghiệp y tế phải có cơng tác quản trị nguồn nhân lực tốt, đảm bảo nhân lực ngành y tế vừa có trình độ chun mơn cao, vừa có y đức tốt 13 Tất doanh nghiệp tổ chức kinh tế xã hội, có mục đích rõ ràng dựa vào thay đổi hoàn cảnh để xác định chiến lược cho Mọi hoạt động doanh nghiệp người hồn thành cụ thể Chính người doanh nghiệp đề sách, ý tưởng kinh doanh, tạo sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường phục vụ khách hàng có hiệu Do phải cho hoạt động nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp, thống với chiến lược doanh nghiệp, yêu cầu quản trị nguồn nhân lực.Vai trò quản trị nguồn nhân lực thể qua vấn đề sau: • Xác định hội tốt trở ngại thực mục tiêu doanh nghiệp • Đưa tầm nhìn rộng cho người quản lý đội ngũ cán công nhân viên doanh nghiệp • Kích thích cách suy nghĩ mẻ, ý tưởng sáng tạo trước vấn đề trước mắt • Bồi dưỡng tinh thần khẩn trương tích cực hành động • Kiểm tra q trình đầu tư vào hoạt động quản lý • Xây dượng phương trâm hành động lâu dài vào vấn đề trọng điểm giai đoạn • Đưa điểm chiến lược quản trị doanh nghiệp khai thác sử dụng nhân viên quản lý 1.2.2 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp y tế Nguồn nhân lực y tế có đặc trưng riêng Cơ sở y tế nơi có hoạt động lao động tích cực, đòi hỏi nhân lực có trình độ, kinh nghiệm nghề nghiệp đặc biệt đạo đức y học Các sở y tế, nhà quản lý y tế không ý đến quản lý phát triển nhân lực mức khơng thể hồn thành nhiệm vụ sở mình, nhiệm vụ quản lý nhân lực cần cán bộ, đặc biệt cán quản lý có nhận thức đầy đủ quan tâm mức 14 Nguồn lực y tế Việt Nam thiếu số lượng hạn chế chất lượng Quản lý nguồn lực y tế phải tập trung giải vấn đề khó khăn tồn mà ngành y tế nói chung sở y tế nói riêng phải đương đầu Nguồn nhân lực thiếu số lượng, không cân đối chuyên ngành vùng; thiếu chuyên mơn kỹ thuật, thiếu hụt nhân lực có kỹ cao; chất lượng toàn diện thiếu (thiếu kiến thức kỹ môi trường, thị trường, ngoại ngữ, tin học quản lý) 1.2.3 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp y tế Về hoạch định nguồn nhân lực: Hiện nay, có DNYT lập kế hoạch nhân lực dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% tổng số DN thực dự báo nhu cầu dựa số lượng lao động cần thay thế, có khoảng 15% dựa vào thay đổi khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm dịch vụ, quy mô vốn… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động phòng ban xác định dựa vào khối lượng cơng việc khơng có tham gia phòng nhân Nhiều chủ DN xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn chí vào thời điểm để định Chỉ DN có quy mơ từ 50-300 lao động quan tâm đề chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sơ sài Đối với cơng tác đánh giá tình hình thực kế hoạch nguồn nhân lực đưa dự kiến cho kế hoạch năm tiếp theo, nay, nhà quản lý Việt Nam nói chung DN nói riêng chưa coi trọng - Về phân tích cơng việc:Tuy DN có mẫu soạn thảo mơ tả cơng việc riêng mình, nhiên, cơng tác phân tích cơng việc tiến hành có chỗ trống DN Các DN khơng đưa quy trình, hay đánh giá công tác mà chủ yếu cá nhân thực sau trưởng phòng phòng ban ký duyệt gửi xuống phòng nhân - Về tuyển dụng nhân sự: Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ, công tác tuyển dụng tiến hành phòng tổ chức – hành thông báo đến đơn vị hệ thống phòng ban nghiệp vụ khác, phận xem xét thấy cá nhân có khả đảm nhiệm cơng việc thơng báo lại cho phòng tổ chức Tuy nhiên, tính 15 chất chun mơn nhân lực ngành y tế nên ưu dành cho tuyển dụng nội không nhiều Đối với tuyển dụng từ bên ngoài, việc tuyển dụng thơng qua tổ chức giới thiệu việc làm khiêm tốn Nguồn từ sở đào tạo thông tin đại chúng phần đảm bảo cho DN tuyển người việc Hình thức chủ yếu áp dụng DN có quy mơ từ 50 lao động trở lên, thơng báo tuyển dụng qua Internet, báo chí Trên thực tế, nhiều DN trình độ nhận thức quản lý chưa cao nên sau thực q trình tuyển dụng nhân sự, DN thường kết thúc q trình tuyển dụng mà khơng cần biết hiệu đợt tuyển dụng nào, có đạt mục tiêu q trình tuyển dụng khơng… Chính vậy, cơng việc đánh giá hiệu cơng tác tuyển chọn khoảng 35% DN tiến hành - Về đánh giá thành tích: Hầu hết DN sử dụng phương pháp đánh giá thang điểm, nhiên, tiêu chí đánh giá thường chủ quan mà không dựa mô tả công việc Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp điều DN áp dụng Điều làm giảm tính khách quan cơng tác đánh giá, khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi thân - Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề kiến thức cho người lao động: Đào tạo vấn đề cần thiết quản lý nhân lực Nếu cán không đào tạo lại trình độ chun mơn cùn dần không phát triển Lý đào tạo lại đào tạo liên tục là: Khoa học kỹ thuật ngày phát triển mạnh; Nhu cầu chăm sóc bảo vệ sức khoẻ nhân dân ngày tăng, mơ hình bệnh tật thay đổi; Con người luôn muốn học tập vươn lên Một thực tế đáng lo ngại nhiều DNYT quan tâm đến việc đào tạo cho cán quản lý, bác sỹ, chun gia cấp cao Còn với cơng tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, đội ngũ y tá hình thức đào tạo chủ yếu tự đào tạo người lao động phải tự nâng cao tay nghề Từ thực trạng nói trên, thấy hiệu công tác sử dụng quản trị nguồn nhân lực DNYT chưa đáp ứng tình hình phát triển cách nhanh chóng kinh tế yêu cầu vấn đề sử dụng nguồn nhân lực 16 Quản trị nguồn nhân lực DN không quan tâm phát triển nên không tận dụng hiệu nguồn lao động DN 1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp y tế Quản lý nhân lực yếu tố quan trọng định thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh Hầu hết sở hoạt động kinh doanh ý thức vấn đề Song đâu công tác thực tốt nhau, sở có điều kiện thực công tác quản lý nhân lực khác Việc có hồn thiện hay khơng cơng tác không phụ thuộc vào việc nhận thức, nỗ lực nhà quản lý mà chịu nhiều tác động yếu tố chủ quan khách quan a Những nhân tố khách quan • Mơi trường kinh doanh: Bất kỳ doanh nghiệp dù hoạt động hoạt động lĩnh vực khác nhau, tồn hình thức sở hữu khác hoạt động mơi trường kinh tế xã hội nói chung Đó mơi trường kinh tế vĩ mơ, mơi trường trị, mơi trường pháp lý…chúng ln biến động đơi vượt ngồi tầm kiểm sốt doanh nghiệp Những biến động tích cực với doanh nghiệp lại tiêu cực với doanh nghiệp khác đem lại hội thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Do đó, doanh nghiệp phải có phản ứng thích hợp để thích nghi với biến động Đồng thời phải có sách lược cụ thể định nhà quản lý để nâng cao hiệu kinh doanh hiệu lực công tác quản lý nhân lực Vì nhân tố yếu tố định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp • Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp bước vào sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, lĩnh vực kinh doanh, thời gian kinh doanh để có khả toán đa dạng, đảm bảo việc sử dụng hiệu động nguồn vốn, lực lượng lao động doanh nghiệp Vì đặc thù tác động đến chi phí tiền lương giá thành dịch 17 vụ kinh doanh Điều đòi hỏi tổ chức lao động doanh nghiệp phải làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, với suất lao động cao mang lại hiệu cho doanh nghiệp • Quy mơ doanh nghiệp: Quy mơ doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao động nhiệm vụ cụ thể doanh nghiệp Bởi quy mô doanh nghiệp định số lượng doanh nghiệp Mặt khác, định phương thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo chun mơn hóa hình thức kiểm nghiệm Nếu quy mơ doanh nghiệp lớn số lượng lao động nhiều việc tổ chức đội ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chun mơn hóa • Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ doanh nghiệp: động Ngược lại, trang thiết bị doanh nghiệp lạc hậu, cấu trúc khơng hợp lý cấu lao động doanh nghiệp cồng kềnh ảnh hưởng đến lợi ích thu sau doanh nghiệp Như vậy, ta thấy có nhiều vấn đề sản xuất kinh doanh giải tốt kết hợp hài hòa lý thuyết thực tiễn Nếu có lý luận thực công nghệ thiết bị khơng đáp đủ Qua đó, ta thấy trang thiết bị có tác động mạnh mẽ đến hiệu lực quản lý • Nhân tố khách hàng đặc điểm tâm lý họ: Khách hàng mục tiêu doanh nghiệp Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng “ông chủ”, người Nhật gọi khách hành “thượng đế” Chính vậy, cấp quản lý phải đảm bảo nhân viên sản xuất mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị hiếu khách hàng Muốn nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu khách hàng có ý nghĩa sống Công ty họ, lợi ích cá nhân mà họ hưởng Mặt khác, nhà quản lý phải tìm biện pháp quản lý, sử dụng lao động hiệu đạt mục tiêu 18 • Mức độ phát triển ngành nghề kinh doanh đất nước: Những nước có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật cao có nhiều kinh nghiệm việc quản lý sử dụng nhân lực Do đó, cơng tác tổ chức quản lý nhân lực nước thường hồn thiện đòi hỏi chất lượng đội ngũ lao đông cao so với nước phát triển Đó nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lý phân công lao động • Đối thủ cạnh tranh: Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp không cạnh tranh với thị trường, cạnh tranh sản phẩm, mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực Nhân lực cốt lõi quản lý doanh nghiệp, chịu tác động môi trường đầy cạnh tranh thách thức Để tồn phát triển doanh nghiệp khơng đường khác phải quản lý sử dụng nhân lực có hiệu Do đó, để thực điều doanh nhiệp phải có sách nhân hợp lý, lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo bầu khơng khí gắn bó, có văn hóa Như vậy, để phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có sách quản lý nhân lực hợp lý b Những nhân tố chủ quan • Trình độ, lực đội ngũ cán công nhân viên Nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức truyền tải vận hành yếu tố người điều khiển vận hành Mỗi cá nhân tổ chức mang yếu tố riêng vốn có họ Vì quản lý nhân lực phải phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu họ nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức Mặt khác, quản lý nhân lực phải tạo chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệm cá nhân với tổ chức Do đó, muốn làm cơng tác quản lý nhân lực có hiệu cao, góp phần nâng cao chất lượng cơng việc, phải nâng cao nhận thức người lao động Qua đó, ta thấy kỹ làm việc, kỷ luật lao động, trình độ nhận thức người lao động ảnh hưởng lớn đến hiệu lực quản lý 19 • Cơ cấu tổ chức Các định quản lý thực thông qua phận, đơn vị doanh nghiệp Các phận xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cấu tổ chức doanh nghiệp Vì tính ổn định, khoa học cấu tổ chức đảm bảo cho việc triển khai định quản lý diễn nhanh chóng, kế hoạch đặt Mặt khác thông qua cấu tổ chức q trình truyền thơng thực hiện, tính hiệu trình gắn liền với cấu tổ chức gắn liền với hiệu lực quản lý • Năng lực nhà quản lý Ngồi yếu tố kể hiệu lực cơng tác quản lý nhân lực chịu tác động mạnh mẽ lực nhà quản lý Đây yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn đề khác mà nhà quản lý phải đảm bảo Nhà quản lý phải người có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trơng rộng, họ phải thấy nguy thách thức tổ chức để có giải pháp đắn Sau đó, họ phải có kỹ làm việc với người, phải biết phối hợp hoạt động cá nhân riêng lẻ tập thể nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức Bên cạnh đó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt kết cao Ngồi nhà quản lý phải xây dựng cho kỹ đàm phán, giao tiếp, giải xung đột Hội tụ yếu tố trên, nhà quản lý xây dựng cho lực làm việc, hướng người hoạt động theo mình, lường trước khó khăn, đảm bảo hiệu lực quản lý Như vậy, lực nhà quản lý có vai trò to lớn công tác quản lý tổ chức nói chung cơng tác quản lý nhân lực nói riêng 1.3 Những học kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Việc nghiên cứu, học tập vận dụng kinh nghiệm lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực doanh nghiệp công việc cần thiết Thông qua việc tìm hiểu mặt tồn hạn chế công tác quản lý doanh nghiệp không 20 Việt Nam mà nước giới, doanh nghiệp phải tự rút học kinh nghiệm đưa chiến lược quản lý nhân lực tốt cho riêng Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực số nước: • Kinh nghiểm quản lý y tế Pháp Pháp có 22 vùng, 95 tỉnh 36.000 xã với 63 triệu dân Mơ hình hành tập trung, phân thành vùng lãnh thổ, tỉnh, đại diện Chính phủ tỉnh tỉnh trưởng Hành Pháp có tính ổn định cao với tổ chức theo chiều dọc, trung ương có bộ, địa phương có sở tương ứng Nền hành Pháp thực hai cải cách lớn Thứ nhất, thực phân quyền tản quyền Phân quyền xác định chuyển giao quyền lực từ cấp quyền sang đại biểu Hội đồng, vị dân biểu Tản quyền việc chuyển giao quyền lực từ quyền trung ương sang quyền địa phương Việc cải cách đạt kết tốt, làm thay đổi mối quan hệ tinh trưởng hội đồng nhân dân địa phương Thứ hai, thực cải cách quản lý ngân sách nhằm chuyển từ quản lý ngân sách theo đầu vào sang chế quản lý ngân sách theo kết đầu Nâng cao vai trò Quốc hội vấn đề ngân sách Vấn đề trọng không chi tiêu mà mục đích chi tiêu chi cho hiệu Thực cải cách tài cơng với việc trọng đưa số kết quả, hiệu cơng việc Bên cạnh đó, Pháp tiến hành đại hoá hành tiến hành cải cách tổ chức nhân với nội dung là: Cải cách việc tuyển dụng cơng chức đa dạng hố cơng tác quản lý nhân sự, hình thức thi tuyển - Cơng chức y tế pháp có 0, triệu người, chiếm 19% tổng số lượng công chức nước (làm việc bệnh viện công) Đội ngũ công chức y tế chuyên nghiệp, phục vụ suốt đời, có đặc điểm sau: - Xếp vào ngạch bậc định, hoạt động theo quy định pháp luật 21 - Tuyển dụng qua thi tuyển Thi tuyển cạnh tranh, công bằng, tuyển người giỏi Khi tuyển vào công chức đào tạo ban đầu từ đến năm trường hành trường chun ngành - Q trình thăng tiến xem xét chất lượng công việc, nhiên thâm niên nhân tố quan trọng Đặc điểm truyền thống nhận diện chưa bỏ - Đội ngũ cơng chức có chất lượng tốt, chuyên nghiệp, đào tạo bản, đào tạo đầu vào - Luân chuyền công việc quan luân chuyển địa lý (giữa quan trung ương địa phương) - Đánh giá công chức sở lực thực cơng việc, có tính dự báo số lượng chất lượng công chức, - Chú trọng phát triển công chức cao cấp, luân chuyển thường xuyên, đào tạo thường xun, lương có tính đến nỗ lực làm việc không chi thâm niên Thi tuyển công chức y tế Pháp có điểm sau: Để trở thành công chức làm việc suốt đời cho Nhà nước, phải qua thi tuyển Thi tuyển tiến hành qua hai giai đoạn: thi viết thi vấn đáp Người thi vấn đáp phải trả lời trước Hội đồng có ba người Hội đồng có quyền định tuyển người đạt kết tốt Tương ứng với ba đối tượng thi khác có ba hình thức thi tuyển: - Cuộc thi cho sinh viên tốt nghiệp đại học, vào loại A - Thi nội công vụ cho công chức muốn nâng ngạch, nâng từ B lên A - Cuộc thi cho người làm việc có kinh nghiệm khu vực tư nhân, dân biểu Để trở thành công chức thức, sau thi, cơng chức phải qua giai đoạn thử việc, với cơng chức loại A phải qua đào tạo ban đầu Pháp quản lý công chức theo chức nghiệp, trọng vào ngạch, bậc thang bậc, số thăng tiến chủ yếu dựa vào thâm niên, thi nghiệp vụ thi nâng ngạch Đối với ngành khơng tổ chức thi 22 có hình thức tun khác ký hợp đồng làm việc ba năm, sau hai lần ký hợp đồng ba năm chuyển sang hợp đồng vơ thời hạn Để bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo cơng vụ công chức phải qua thi tuyển, vào học trường hành bổ nhiệm vào chức vụ sau hồn thành khố học • Kinh nghiệm quản lý y tế Singapore Tổ chức Y tế Thế giới xếp hạng Singapore nước đứng thứ giới chất lượng chăm sóc sức khỏe Quốc đảo tiếng chất lượng chẩn đoán điều trị tốt, dịch vụ phục vụ bệnh nhân hoàn hảo cạnh tranh giá điều trị Cuộc di cư ngược Sự cạnh tranh cao hệ thống y tế tư nhân y tế công cộng, độ minh bạch chi phí điều thường nhắc tới câu chuyện thành công y tế quốc đảo Các bác sĩ công tác bệnh viên công Singapore không phép lúc làm việc sở tư nhân Khi họ cảm thấy đủ tự tin lực khả tài chính, họ nghỉ việc bệnh viện công để đến với hệ thống tư nhân Tại quốc gia tiếng minh bạch này, khơng có chuyện thưa bác sĩ bệnh viện nhà nước lớn mà thiếu sở khám chữa bệnh địa phương, khơng có tình trạng bác sĩ công tác bệnh viện công dù đồng lương bèo bọt cố lao vào bệnh viện có tiếng đề bám trụ, chủ yếu để lấy danh tiếng vị trí nhằm gây dựng phòng khám tư nhân Chính phân biệt rõ ràng hệ thống bệnh viện công tư mà giới chức quốc đảo lại phải đau đầu đối phó chuyện “chảy máu chất xám”, nhiều bác sĩ đầu ngành bỏ việc công Bộ Y tế Singpore xem xét tổ hệ thống y tế công nâng lương bác sĩ, y tế, nhân viên y tế để thu hút lực lượng lao động Bộ cân nhắc chuyện cải tố môi trường làm việc, đảm bảo cung cấp quy trình hoạt động thăng tiến nghiệp tốt Với người dân Singapore hay khách du lịch khám chữa bệnh tới quốc đảo này, điều quan trọng hàng đầu đảm bảo rằng, bác sĩ điều trị cho họ có đăng ký hành nghề với Hội đồng Y khoa Singapore (SMC) Bệnh nhân tìm kiếm danh sách bác sĩ, nhân viên y tế cách truy cập trang web hội đồng xếp theo thứ tự bảng 23 chữ Tại đây, họ tiếp cận thông tin xử lý kỷ luật với bác sĩ, nhân viên y tế vi phạm SMC trực thuộc Y tế Singapore (MOH), chịu trách nhiệm quản lý, điều chỉnh hành vi đạo đức thực tiễn hoạt động người thực hành nghề y cách xử lý, điều tra khiếu nại bệnh nhân, thực chương trình nâng cấp chun mơn cho thành viên đăng ký SMC lập uỷ ban điều tra khiếu nại người thực hành nghề y, hay thông tin nhận từ Hội đồng y khoa liên quan tới việc thực đạo đức nghề nghiệp y khoa Kể từ năm 2008, the MOH SMC thực quy định dẫn chi tiết chặt chẽ với người thực hành nghề y Kết số lượng khiếu nại từ bệnh nhân giảm đáng kể Đặc biệt, bệnh nhân Singapore tìm đến trang web Y tế để so sánh, chọn lựa giá cả” Danh sách chi phí điều trị hàng loạt bệnh viện công tư nhân Singapore hiển thị rõ ràng trang Mỗi bệnh viện thống kê danh sách trung bình thời gian bệnh nhân lại bệnh viện cho trình điều trị, “kích cỡ” hố đơn bệnh nhân chi trả Dữ liệu thường cập nhật tháng Hình mẫu cho nước phát triển Singapore chi tiêu chưa đầy 1% GDP cho y tế, nhiều so với Ấn Độ - nơi hệ thống y tế cơng nghèo nàn Theo tiến sĩ William Haseltine - chủ tịch giám đốc điều hành ACCESS Health International tổ chức quốc tế phi lợi nhuận hoạt động nâng cao chất lượng y tế giới đảo quốc ví dụ tuyệt vời cho nước phát triển lãnh đạo có tầm nhìn thơng qua hệ thống phát triển ban đầu phù hợp, sau mở rộng ngang tầm quốc gia phát triển Kinh nghiệm số cơng ty nước : • Kinh nghiệm nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức ngành y tế tỉnh Quảng Ninh 24 Ngành Y tế Quảng Ninh xác định chất lượng nguồn nhân lực khâu | đột phá, động lực để phát triển Do đó, ngành quan tâm đạo, thực nhiều giải pháp để thu hút bác sĩ; đào tạo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán | y tế nhằm góp phần thực tốt cơng tác chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân Sau nhận chuyển giao kỹ thuật can thiệp tim mạch từ Bệnh viện Tim Hà Nội, đến nay, Bệnh viện Bãi Cháy làm chủ kỹ thuật đưa Trung tâm Can thiệp tim mạch vào hoạt động Thiếu bác sĩ nguồn nhân lực chất lượng cao chăm sóc y tế ln nỗi lo thường trực ngành y tế tỉnh năm qua Năm 2011, toàn tỉnh có khoảng 900 bác sĩ, có khoảng 790 người làm đơn vị nghiệp cơng lập y tế Tỷ lệ bình qn bác sĩvạn dân Quảng Ninh cao mức bình quân chung nước, nhiên phần lớn số bác sĩ tập trung đơn vị y tế tuyến tỉnh, nhiều nơi rơi vào tình trạng thiếu bác sĩ, đơn vị y tế tuyến huyện, đơn vị y tế dự phòng Trước bối cảnh này, ngành Y tế tỉnh chủ động đề nhiều biện pháp để thu hút bác sĩ, viên chức có chuyên môn cao làm việc địa phương Ngành đạo đơn vị ngành phối hợp với cấp uỷ, quyền địa phương triển khai nhiều chế, sách đãi ngộ nhằm thu hút viên chức có trình độ chun mơn cao, bác sĩ làm việc Ngành xây dựng sách thu hút đặc thù để giữ chân bác sĩ giỏi yên tâm công tác lâu dài; quảng bá, tuyên truyền trường đại học y, dược để thu hút bác sĩ tốt nghiệp; đưa chi tiêu thu hút, tuyển dụng bác sĩ, nhân lực chất lượng cao đơn vị trở thành tiêu chí thi đua ngành Nhờ thực đồng giải pháp, từ năm 2012 đến nay, có 450 bác sĩ đào tạo quy cơng tác đơn vị tồn ngành Đặc biệt, thu hút tiến sĩ, bác sĩ nội trú, thạc sĩ, bác sĩ chuyên khoa cấp I từ sở điều trị như: Bệnh viện Việt Tiệp (Hải Phòng), Bệnh viện Trường Đại học Y Hải Phòng, Bệnh viện Đa khoa Thái Bình làm việc tỉnh Bên cạnh thu hút bác sĩ, ngành Y tế tỉnh tích cực cử cán đào tạo sau đại học, đào tạo theo ê-kíp đào tạo chuyển giao kỹ thuật cho bệnh viện tuyến tỉnh, tuyến huyện Trong đó, trọng đào tạo chuyên khoa mũi nhọn để bổ sung nguồn nhân 25 lực kỹ thuật chuyên sâu; quan tâm đến đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, kỹ thuật cho viên chức y tế Từ năm 2010, ngành không thực đào tạo cử tuyển, bước hạn chế công tác đào tạo liên thông để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ngành tăng cường đào tạo lý luận trị QLNN cho cán chủ chốt, cán diện quy hoạch đơn vị toàn ngành; tổ chức phong trào học tập, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ , đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trị đơn vị Thực Đề án 25, ngành đổi hoạt động hệ thống trạm y tế theo mơ hình, bước chuyển sang hình thức hợp đồng làm việc đối tượng không thuộc diện thu hút thực gói hợp đồng dịch vụ vv Ngành không tăng biên chế từ đến hết năm 2016, đồng thời đề nghị giảm 90 biên chế tổng số biên chế giao năm 2016 Sở Y tế chủ động điều chuyên 80 biên chế chưa sử dụng ngành cho Bệnh viện Sản - Nhi tỉnh để tuyển dụng bác sĩ, bố trí nhân lực, đưa Bệnh viện vào hoạt động hiệu Hiện ngành y tế tiếp tục thực tuyển dụng vào biên chế đối tượng diện thu hút (bác sĩ, kỹ thuật viên có kinh nghiệm); không tuyển dụng bác sĩ đào tạo hệ liên thông vào đơn vị y tế hệ điều trị tuyến tỉnh Năm nay, ngành chi đạo thực phân chia thu nhập tăng thêm theo lực, chất lượng, hiệu cơng việc, để khuyến khích người lao động, người có lực, trình độ, trách nhiệm với công việc tiếp tục cống hiến - Hiện ngành y tế tỉnh quản lý 1.250 bác sĩ, đạt 10,2 bác sĩ/vạn dân (đầu nhiệm kỳ 6,5 bác sĩ/vạn dân) - Tổng số bác sĩ địa bàn 1.503 người (thêm Bệnh viện Việt Nam - Thụy Điển ng Bí, đơn vị y tế ngành Than, bác sĩ ngồi cơng lập), đạt tỷ lệ 12,26 bác sĩvạn dân - 30% số bác sĩ địa bàn có trình độ sau đại học, đáp ứng nhu cầu khám, chữa bệnh chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho nhân dân 26 Những học rút cho Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông Sau nghiên cứu kinh nghiệm phát triển quản trị nguồn nhân lực số nước tình hình Việt Nam, rút số kinh nghiệm: Cơ chế giữ vai trò đặc biệt quan trọng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức Quản trị nguồn nhân lực thành công thiếu chế hoạt động thích hợp với đặc điểm văn hóa dân tộc thay đổi theo nhu cầu mức độ phát triển nguồn nhân lực Tổ chức phải trọng đến phát triển nguồn nhân lực phải toàn quyền định vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải thiết lập cho tổ chức đơi phục vụ cho sách hoạt động kinh doanh tổ chức Tổ chức phải tự chủ hoàn toàn hoạt động theo pháp luật tự chịu trách nhiệm hiệu hoạt động sở quy định chế hoạt động Nhà nước, có phối hợp nhịp nhàng Chính phủ tổ chức Phải thực quy trình tuyển dụng để tuyển dụng người có đủ lực, trình độ chuyên môn phẩm chất cần thiết theo yêu cầu công việc Phải thiết kế nội dung công việc tiêu chuẩn thực công việc cụ thể vị trí, quyền lợi trách nhiệm rõ ràng cho người thực Lương, thưởng, đãi ngộ phải mang tính cơng kích thích tinh thần nhân viên đặc biệt phải tương xứng với cơng sức, trình độ chuyên môn hiệu kinh tế công việc hoàn thành mang lại Các cấp quản trị phải có đủ trình độ khoa học quản trị nguồn nhân lực thực tốt chức quản trị nguồn nhân lực tổ chức Đánh giá nhân viên cơng dựa lực hồn thành cơng việc Lấy lực, trình độ chun mơn, tinh thần, khả hồn thành cơng việc thâm niên công tác làm sở để đề bạt, thăng tiến 27 Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng nhân viên, nhân viên với nhà quản trị tổ chức Xây dựng phát triển văn hóa tổ chức tốt để tác động tích cực q trình quản trị nguồn nhân lực tổ chức gắn bó nhân viên với nhau, nhân viên với tổ chức Kết luận chương Trong chương 1, luận văn tập trung hệ thống hóa nội dung liên quan phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, tiêu bản, yếu tố ảnh hưởng để làm tảng phân tích giải pháp phát triển nguồn nhân lực, cụ thể nghiên cứu tập trung vào vấn đề: Tìm hiểu khái niệm nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, vai trò nguồn nhân lực phát triển kinh tế - xã hội doanh nghiệp; nội dung phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp; tìm hiểu tiêu chí sử dụng đánh giá việc phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp đưa học kinh nghiệm để phát triển nguồn nhân lực Các nội dung có tính lý luận đề cập Chương dùng làm sở để phân tích, đánh giá rõ thực trạng phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Y học Rạng Đơng 28 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Y HỌC RẠNG ĐƠNG 2.1 Giới thiệu Cơng ty Cổ phần Y Học Rạng Đông 2.1.1 Thông tin tổng quát Công ty Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Y Học Rạng Đông Địa chỉ: 83B Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: (84) 24 39438888 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0101093321 Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 29/10/2015 Website: http://www.vietsingclinic.com.vn Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty cổ phần Y Học Rạng Đơng - Phòng khám đa khoa quốc tế VietSing 29 Phòng khám đa khoa quốc tế VietSing, đơn vị trực thuộc công ty cổ phần Y học Rạng Đông khai trương tháng 10/1998 Là sở y tế tư nhân Hà Nội - Việt Nam cấp chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 Phòng khám đa khoa quốc tế VietSing xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế y tế: môi trường thân thiện với khách hàng, dịch vụ y tế đạt tiêu chuẩn quốc tế dựa tảng ứng dụng công nghệ tiên tiến giới vào dịch vụ chẩn đoán cận lâm sàng Là phòng khám đa khoa quốc tế hàng đầu Việt Nam hoạt động theo mơ hình bệnh viện đa khoa quốc tế - khách sạn sao, bên cạnh việc đầu tư hệ thống trang thiết bị, sở vật chất theo tiêu chuẩn sao, Vietsing đặc biệt quan tâm đến cơng tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nhân tài Đến phòng khám, bạn thăm, khám, chẩn đoán điều trị trực tiếp chuyên gia y tế hàng đầu Việt Nam giới Trong môi trường làm việc chuyên nghiệp, đội ngũ cán chuyên môn Chuyên gia, Y bác sĩ, Kỹ thuật viên có trình độ chun mơn cao, giàu kinh nghiệm, đào tạo nước tiên tiến giới, tận tâm với nghề đặc biệt có uy tín ngành Y tế Việt Nam chẩn đoán cách tổng thể chi tiết tình trạng sức khỏe, đồng thời đưa lời khun bổ ích cho q trình chăm sóc, điều trị bạn Vì dịch vụ chăm sóc người nên nhân viên y tế kinh nghiệm chun sâu mà đào tạo để phục vụ bệnh nhân gia đình họ trái tim, với phương châm “Tất bệnh nhân” phòng khám uy tín Hà Nội Phòng khám đa khoa Quốc tế VietSing có trụ sở đặt tòa nhà Pacific 83B Lý Thường Kiệt - Một khu văn phòng cao cấp hạng A - nằm trung tâm thành phố, thuận tiện cho khách hàng Dựa tảng ứng dụng công nghệ tiên tiến giới vào dịch vụ chẩn đoán cận lâm sàng, với đội ngũ Giáo Sư – bác sỹ - y tá chuyên tâm chuyên nghiệp Tôn làm việc “ Khách hàng người thân” 30 Một hệ thống phòng khám bao gồm: • 11 phòng khám Đa khoa - Nội chung - Nội nhi • Phòng xét nghiệm • Phòng khám Sản-Phụ khoa • Phòng khám Răng • Phòng khám Tai - Mũi - Họng • Phòng khám Mắt • Phòng X-Quang • Phòng siêu âm 4D • Phòng điện não – điện tim Tất phòng khám trang bị đại & tiện nghi nhằm mang tới cho bệnh nhân thoải mái & an tâm đến phòng khám - PET/CT Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức Được thành lập năm 2007 hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh Công ty cổ phần Y học Rạng Đơng Bệnh viện Việt Đức, Cơng ty Rạng Đơng chịu trách nhiệm vận hành Bệnh viện Việt Đức chịu trách nhiệm chuyên môn Mục đích thành lập để đưa Việt Nam thiết bị đại lĩnh vực phát sớm ung thư hỗ trợ trình điều trị bệnh Hệ thống máy chụp PET/CT Trung tâm hãng GE sản xuất cung cấp hệ thống Việt Nam Dưới điều hành ban lãnh đạo Công ty giáo sư bác sỹ, sau gần năm hoạt động, Trung tâm trở thành địa uy tín cho người bệnh hiểm nghèo góp phần khơng nhỏ cơng tác phòng bệnh chữa bệnh cho nhân dân Hiện lượng bệnh nhân đến chụp PET/CT Trung tâm tương đối ổn định, đạt hàng ngàn ca chụp năm Qua đóng góp lớn vào doanh số lợi nhuận cho tồn Cơng ty - Cyclotron Unit Viện khoa học kỹ thuật Hạt nhân Được thành lập năm 2007 với mục đích sản xuất đồng vị phóng xạ cung cấp cho Trung tâm chẩn đốn hình ảnh y học hạt nhân PET/CT (Vietsing-Vietduc) Tồn hệ thống máy móc trang thiết bị Trung tâm GE cung cấp; nguyên liệu đầu 31 vào sản xuất có xuất xứ từ Châu âu Trung tâm vận hành Kỹ sư có trình độ chun mơn cao nên chất lượng đồng vị phóng xạ Trung tâm sản xuất đảm bảo tốt tỷ lệ thành công cao Những năm gần Trung tâm cung cấp thêm đồng vị phóng xạ cho trung tâm YHHN khác địa bàn Hà nội, đóng góp nhiều vào thành cơng gia tăng doanh số lợi nhuận tồn cơng ty 2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh mục tiêu hoạt động Công ty Mục tiêu hoạt động Công ty trở thành chuỗi Bệnh viện - Khách sạn hàng đầu Việt Nam mang thương hiệu VietSing - Một thương hiệu chăm sóc sức khỏe tồn diện hồn hảo, dẫn đầu chất lượng chun mơn, có hệ thống trang thiết bị, sở hạ tầng sánh ngang với bệnh viện khu vực quốc tế “ Sức khỏe vốn quý người” Cũng bạn, hiểu tầm quan trọng sức khỏe, hiểu quan tâm bạn sức khỏe thân thành viên gia đình mình, hệ thống phòng khám Vietsing ln cam kết khơng ngừng cố gắng, hồn thiện để mang đến cho Quý khách hàng dịch vụ chăm sóc – khám chữa bệnh tốt nhất! Đến với Vietsing, bạn cảm nhận “thân thương – chăm sóc” lời hứa chúng tơi! Sẽ khơng phải thời gian chờ đợi lâu bệnh viện cơng, khơng lo lắng chất lượng dịch vụ y tế, ln hướng dẫn tận tình, thăm khám tận tâm Với nỗ lực khơng ngừng hồn thiện để nâng cao chất lượng chăm sóc y tế, Hệ thống phòng khám Vietsing ln lấy chất lượng phục vụ khách hàng làm kim nam hành động Tại đây, Quý khách hàng thăm khám trực tiếp với đội ngũ bác sĩ hàng đầu nước công tác bệnh viện lớn bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện Nhi Trung ương, bệnh viện 103, bệnh viện Phụ sản Trung ương, bệnh viện Phụ sản Hà Nội, bệnh viện Đại học Y Hà Nội Cùng với cố vấn hội đồng cố vấn chuyên môn chất lượng cao đội ngũ GS, PGS, Bác sĩ đầu ngành lĩnh vực y tế! Sứ mệnh cơng ty là: “Mang lại sựa lựa chọn hồn hảo chăm sóc sức khỏe.” 32 2.1.3 Đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh Cơng ty cổ phần Y Học Rạng Đông Bảng 2.1 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 – 2016 (Đơn vị: VNĐ) Năm Các tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 110.984.659.646 201.790.290.266 252.237.862.832 Tổng chi phí 89.737.744.585 148.673.002.614 163.709.050.079 LN trước thuế 21.246.915.061 53.117.287.652 88.528.812.753 LN sau thuế 15.935.186.296 39.837.965.739 69.052.473.947 Tổng doanh thu (Nguồn: Phòng Tài kế tốn) Nhận xét: Bằng nỗ lực tồn thể cán cơng nhân viên Cơng ty qua bảng tổng kết kết hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2016 nhận thấy năm 2014 tổng doanh thu, tổng chi phí lợi nhuận thấp, lợi nhuận đạt 15,94 tỷ đồng chiếm 25,17% doanh thu Nhưng đến năm 2015 hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty thực hiệu quả, doanh thu tăng 1,68 lần so với 2014, lợi nhuận tăng gần 2,5 lần so với năm 2014 chiếm 37,26% doanh thu Sang đến năm 2016 hiệu sản xuất kinh doanh tăng lên, doanh thu tăng 1,43 lần so với năm 2015, lợi nhuận tăng gần 1,73 lần so với năm 2015 chiếm 45,04% doanh thu Để tình hình sản xuất kinh doanh ngày phát triển Công ty bổ sung đội ngũ quản lý, cải tiến quy trình sản xuất, tiết kiệm chi phí, giảm lãng phí, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán công nhân viên nhằm tăng suất, chất lượng, giảm phế phẩm Nhìn chung kết hoạt động sản xuất kinh doanh ba năm qua khả quan thể xu hướng ổn định sản xuất Đây điểm mạnh mà Công ty cần phát huy 33 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Y Học Rạng Đông 2.2.1 Đánh giá kết thực nhiệm vụ vai trò quản trị nguồn nhân lực Công ty Kết đạt Cơng ty có cấu lao động trẻ tuổi từ 18 đến 35 tuổi động, sáng tạo nhiệt huyết Đội ngũ khám, chữa bệnh Chuyên gia, Y bác sỹ, Kỹ thuật viên có trình độ chun mơn cao, giàu kinh nghiệm, đào tạo nước tiên tiến giới, tận tâm với nghề đặc biệt có uy tín ngành Y tế Việt Nam Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: Công ty xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, chi tiết tạo điều kiện thuận lợi cho trình tuyển dụng cách nhanh chóng Việc ưu tiên tuyển dụng nhân từ nguồn nội giúp Công ty tiết kiệm chi phí thời gian tuyển dụng Ngồi việc tuyển dụng nội có tác dụng động viên công nhân viên Công ty làm việc hăng say Công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguôn nhân lực: Công ty xây dựng quy trình đào tạo nhân lực có đội ngũ đảm nhiệm cơng tác đào tạo nhân lực có nhiều kinh nghiệm Môi trường điều kiện làm việc: CBCNV trang bị đầy đủ bảo hộ lao động hướng dẫn an toàn vệ sinh lao động, tổ chức khám sức khỏe định kỳ Công ty xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh, hài hòa hợp tác Những vấn đề tồn ngun nhân: • Cơng tác thu hút nguồn nhân lực Công ty Công tác hoạch định nguồn nhân lực: Còn sơ sài, chưa có kế hoạch, sách cụ thể rõ ràng, chưa dựa báo nhu cầu nhân lực dài hạn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty Do đó, Cơng ty hồn tồn bị động có biến động nhân sự, Cơng ty khơng thể ứng phó linh hoạt với thay đổi mơi trường bên ngồi Ngun nhân Công ty chưa trọng nghiên cứu, xác định nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc 34 Phân cơng bố trí cơng việc: Việc phân cơng bố trí cơng việc Cơng ty chưa hợp lý, chưa theo dõi sát tiến độ, kế hoạch thực cơng việc nhóm, khu vực nên người lao động chưa hồn thành cơng việc tiến độ Hơn phân cơng bố trí cơng việc chưa dựa vào lực thực tế thực công việc mà đánh giá dựa cảm tính quản lý trực tiếp Nguyên nhân việc phân công bố trí nội dung cơng việc chưa rõ ràng, chi tiết làm cho nhân viên không nắm rõ nhiệm vụ cơng việc làm yêu cầu công việc quyền hạn, trách nhiệm người dẫn đến nhân viên khơng u thích, đam mê, nhiệt tình cơng việc Tuyển dụng: Trong quy trình tuyển dụng có vấn trực tiếp ứng viên mà chưa tổ chức thi tuyển trắc nghiệm trình độ chun mơn nghiệp vụ cho vị trí cần chun mơn cao nên dù đáp ứng yêu cầu cấp Công ty phải nhiều thời gian để đào tạo lại cho phù hợp với cơng việc Ngun nhân tiêu chí tuyển dụng không xây dựng rõ ràng phù hợp với vị trí tuyển dụng chưa có bảng mơ tả cơng việc chi tiết cho vị trí tuyển dụng • Cơng tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực Công ty chưa xác định mục tiêu đào tạo nhân lực dài hạn cho mục tiêu, chiến lược phát triển Công ty Đào tạo Công ty dừng lại nhu cầu ngắn hạn cần thiết Cơng ty chưa có kế hoạch đào tạo định kỳ để nâng cao tay nghề chuyên mơn cho nhân viên Hình thức đào tạo Cơng ty chưa phong phú nên kết đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu sử dụng Nguyên nhân nguồn nhân lực Cơng ty có trình độ khơng cao, Công ty lại chưa trọng thường xuyên tổ chức chương trình đào tạo nội để nâng cao tay nghề công nhân viên chưa đề mục tiêu, nội dung chương trình đào tạo cụ thể cho vị trí cơng việc, cơng đoạn, khu vực sản xuất Cơng ty • Cơng tác thực trì nguồn nhân lực Đánh giá thực công việc: Bảng đánh giá hiệu thực công việc Công ty có tác dụng để tăng lương, thưởng cho nhân viên mà chưa cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng việc họ so với 35 tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác Nguyên nhân chưa tạo cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại tích lũy thành tích cho việc thăng tiến công việc Công tác đánh giá nhân viên Cơng ty chưa thực xác cơng dẫn đến người lao động khơng hài lòng với kết đánh giá cán quản lý trực tiếp đánh gía lực làm việc nhân viên chưa sát với kết đóng góp thực tế nhân viên dựa vào quan hệ thân quen đánh giá cảm tính Cơ hội thăng tiến: Cơng ty chưa tạo cho người lao động có nhiều hội thăng tiến Công ty Nguyên nhân chưa hiểu nắm rõ điều kiện thăng tiến, việc đề bạt thăng tiến không dựa lực chuyên môn, thâm niên công tác, kinh nghiệm, mức cống hiến người lao động cho phát triển Công ty để làm tiêu chí, chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao hội cho người trẻ Chính sách tiền lương: Cơng ty chưa có quy chế tăng lương cho lao động có thâm niên cơng tác lâu năm Như chế độ tiền lương Cơng ty chưa có tác dụng khuyến khích động viên nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty Thu nhập người lao động chưa đủ để chi phí cho sinh hoạt cần thiết Nguyên nhân thu nhập bình quân người lao động tăng năm không theo kịp tăng giá thị trường mặt lương chung thấp so với ngành nghề Mơi trường làm việc: Người lao động làm việc chưa tôn trọng tin cậy công việc Nguyên nhân cán quản lý chưa quan tâm đến tâm tư nguyện vọng cơng nhân viên, khơng đồng tình phong cách lãnh đạo cấp trên, chưa xem người lao động cộng 2.2.2 Thực trạng số lượng, cấu, độ tuổi nguồn nhân lực Công ty • Số lượng cấu nhân viên 36 Bảng 2.2 Số lượng cấu nhân viên năm 2016 STT Các phòng ban Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Ban Giám đốc 2.7 P Hành nhân 20 17.8 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) STT Các phòng ban P Kinh doanh 7.1 K Y bác sỹ 76 67.9 112 100 Tổng cộng (Nguồn: Phòng hành nhân sự) Nhận xét: Qua bảng số lượng cấu nhân viên từ phòng hành nhân thời điểm năm 2016, tổng số lao động làm việc Công ty 112 người nhận thấy việc xếp bố trí nhân Cơng ty theo số lượng cấu nhân viên nhìn chung tương đối hợp lý Trong chiếm nhiều nhân khối Y bác sỹ 112 người (chiếm 67.9%), đặc điểm Công ty đơn vị liên quan đến lĩnh vực chăm sóc sức khỏe cộng đồng Cơ cấu theo độ tuổi, giới tính Bảng 2.3 Cơ cấu theo độ tuổi Dưới 25 tuổi Từ 26- 35 tuổi Từ 36- 45 Trên 46 Tổng tuổi tuổi cộng Số lượng (người) 30 50 17 15 112 Tỷ lệ (%) 27 45 15 13 100 Độ tuổi (Nguồn: Phòng hành nhân sự) Nhận xét: Bảng cấu lao động Cơng ty theo giới tính có chênh lệch, có 40 lao động nam giới chiếm tỷ lệ 36% tổng số lao động Công ty, 82 lao động nữ giới, chiếm 64% Điều hoàn toàn phù hợp với đặc điểm, tính chất cơng việc Cơng ty việc tiếp đón, hướng dẫn làm thủ tục đăng ký khám chữa bệnh chăm sóc sức khỏe cho bệnh cần cẩn thận, khéo léo tỉ mỉ nên số lượng nhân viên nữ nhiều 37 Bảng 2.4: Cơ cấu theo giới tính Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Nữ 82 64 Nam 40 36 Tổng cộng 112 100 Nhận xét: Bảng cấu lao động Công ty theo giới tính có chênh lệch, có 40 lao động nam giới chiếm tỷ lệ 36% tổng số lao động Công ty, 82 lao động nữ giới, chiếm 64% Điều hoàn toàn phù hợp với đặc điểm, tính chất cơng việc Cơng ty việc tiếp đón, hướng dẫn làm thủ tục đăng ký khám chữa bệnh chăm sóc sức khỏe cho bệnh cần cẩn thận, khéo léo tỉ mỉ nên số lượng nhân viên nữ nhiều • Thâm niên Bảng 2.5 Cơ cấu theo thâm niên Dưới Trên Trên Trên 10 Tổng năm năm năm năm cộng Số lượng (người) 10 43 32 27 112 Tỷ lệ (%) 8.9 38.4 28.6 24.1 100 Thâm niên (Nguồn: Phòng hành nhân sự) Nhận xét: Theo bảng cấu thâm niên công tác từ 1-5 năm chiếm tỷ lệ cao 38.4% tương ứng 43 người, năm chiếm tỷ lệ 28.6% tương ứng 32 người, kế 10 năm chiếm tỷ lệ 24.1% tương ứng 27 người, lực lượng lao động lành nghề, có kinh nghiệm cơng việc, đóng góp vào phát triển Cơng ty, cuối năm chiếm tỷ lệ 8.9% tương ứng 10 người • Biến động nhân 38 Bảng 2.6 Biến động nhân qua năm (Đơn vị : người) Chỉ Số lao động đầu năm Nghỉ việc Số lao động thời 2014 110 103 2015 105 100 2016 120 112 (Nguồn: Phòng hành nhân sự) Nhận xét: Qua bảng biến động nhân ta thấy tình hình lao động Cơng ty ln có biến động qua năm cụ thể: năm 2014 tổng số người nghỉ việc; năm 2015 có người nghỉ việc; năm 2016 có người nghỉ việc Nguyên nhân thứ gây tình trạng lao động nghỉ việc Cơng ty thu nhập bình quân người lao động làm việc Công ty thấp Công ty ngành nghề, mặt khác với giá cả, chi phí gia tăng khó để thu hút giữ chân người lao động Nguyên nhân thứ hai thị trường lao động mở rộng, người lao động có nhiều lựa chọn, nhiều hội việc làm với điều kiện làm việc hấp dẫn tâm lý quê làm gần nhà giảm bớt chi phí sinh hoạt 2.2.3 Thực trạng lực chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực Cơng ty Bảng 2.7 Thống kê trình độ lao động cơng ty Trình độ Trung Tổng Cao đẳng 35 Đại học 48 Sau đại học 10 cộng Số lượng (người) cấp 19 Tỷ lệ (%) 17 31 43 100 112 (Nguồn: Phòng hành nhân sự) Nhận xét: Theo bảng thống kê cho thấy nguồn nhân lực Cơng ty có trình độ chun mơn tương đối cao Số lượng lao động đa phần có trình độ từ cao đẳng trở lên Trong lao động trình độ cao đẳng đại học, chiếm 35% 43% tương ứng 35 39 người 48 người, lao động trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ 17% tương ứng 19 người chủ yếu y tá, dược sỹ, lao động trình độ sau đại học chiếm 9% tương ứng 10 người, chủ yếu giáo sư bác sỹ có chun mơn cao, đào tạo có tiếng ngành y Việt Nam 2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông 2.3.1 Công tác lập kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực Công ty Công tác hoạch định nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trình hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực mình, đảm bảo cho Cơng ty bố trí người việc vào thời điểm cần thiết linh hoạt đối phó với thay đổi thị trường Hoạch định nguồn nhân lực không đơn ý tới dự báo tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho Công ty mà q trình nghiên cứu, xác định nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu cao công việc, đồng thời hạn chế rủi ro xảy biến động môi trường Ưu điểm Công tác hoạch định nguồn nhân lực xem chủ trương hàng đầu quan trọng nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực kế thừa Công ty xem xét nguồn lao động nội bên để tuyển chọn, tạo điều kiện cho cán công nhân viên phát huy lực trí tuệ phục vụ sản xuất Có nguồn nhân lực nhiều kinh nghiệm, tiếp thu công việc nhanh, thành thạo công việc biết rõ mục tiêu phát triển Công ty Đặc biệt công ty Y học Rạng Đông, việc tuyển chọn y bác sỹ có trình độ chun mơn cao, giàu kinh nghiệm cần thiết Đây lý quan trọng để khách hàng lựa chọn đến khám chữa bệnh Nhược điểm 40 Công tác hoạch định nguồn nhân lực Cơng ty chung chung, chưa có q trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn, chưa đưa sách cụ thể thực chương trình hoạt động đảm bảo cho Cơng ty có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lượng, hiệu Thiếu kiểm tra đánh giá xem kế hoạch đề có phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh Công ty chưa, kế hoạch đề thực chất công tác tuyển dụng theo nhu cầu phát sinh Do Cơng ty hồn tồn bị động có biến động nhân sự, Công ty linh hoạt ứng phó với thay đổi đột xuất nhân thay đổi mơi trường bên ngồi Sự phối hợp phòng ban chưa thực kết hợp chặt chẽ với để xác định nhu cầu dự báo nguồn nhân lực, nên phòng hành nhân khó thực nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực Cơng tác phân cơng bố trí cơng việc: Phân cơng cơng việc giao cho trách nhiệm quyền hạn để thực công việc Trên sở bố trí cơng việc phù hợp với khả sở trường họ Song song với việc phân công công việc, người quản lý cần cung cấp phương tiện, nguồn lực cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người phân cơng hồn thành cơng việc Căn mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020, ban Giám đốc Công ty giao xuống trưởng phòng ban u cầu phân cơng bố trí cơng việc lại tồn nguồn nhân lực, tinh gọn máy quản lý việc giao kế hoạch thực mục tiêu, chiến lược tới phận đến cá nhân thực công việc Thường xuyên đôn đốc, giám sát việc thực mục tiêu, chiến lược để kịp thời xử lý khó khăn q trình thực cơng việc Đối với khối văn phòng, tồn số mặt hạn chế phân cơng bố trí cơng việc phân công nội dung công việc chưa rõ ràng, chi tiết làm cho nhân viên không nắm rõ nhiệm vụ cơng việc làm yêu cầu công 41 việc quyền hạn, trách nhiệm người dẫn đến nhân viên không yêu thích, đam mê, nhiệt tình cơng việc; đề bạt thăng tiến chưa dựa vào lực thực tế thực công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm mà dựa đánh giá cảm tính quản lý trực tiếp mối quan hệ thân quen Chính điều làm cho người giỏi có hội thăng tiến làm cho họ thiếu động lực phấn đấu cơng việc, họ hồn thành cơng việc mức trung bình, hay nói cách khác họ làm để giữ công việc Điều làm ảnh hưởng không nhỏ đến suất lao động, hiệu công việc nghị lực làm việc, khả cống hiến, ý chí phấn đấu người lao động có lực ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh Cơng ty Do đó, phòng ban phải phân cơng nội dung rõ ràng, yêu cầu công việc quyền hạn, trách nhiệm người, bố trí cơng việc với chuyên môn đào tạo, làm cho người lao động u thích đam mê cơng việc làm Công tác tuyển mộ, tuyển dụng trình thu hút nhân lực từ nguồn khác lựa chọn người có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào vị trí cơng việc mà Cơng ty có nhu cầu nhân lực Còn bước cụ thể nhằm thực mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực 2.3.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Công ty Để công tác tuyển mộ, tuyển dụng đạt hiệu cao, doanh nghiệp phải xây dựng cho quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực khoa học phù hợp với thực tiễn Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông vậy, để tuyển chọn, tuyển dụng nhân viên tốt phù hợp với yêu cầu công việc, Cơng ty xây dựng cho quy trình tuyển mộ, tuyển dụng riêng Quy trình tuyển dụng nhân lực mà Công ty áp dụng cụ thể sau: 42 (Nguồn: Phòng hành nhân sự) Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân áp dụng Công ty Y học Rạng Đông 43 Nhu cầu tuyển dụng xác định phận, phòng ban có nhu cầu thay có người xin nghỉ việc đề xuất lên phòng HCNS kế hoạch tuyển dụng vị trí, trình độ chun mơn, kinh nghiệm, số lượng nhân viên cần tuyển Phòng HCNS lập kế hoạch tuyển dụng trình lên Giám đốc để tiến hành tuyển dụng • Xem xét, phê duyệt nhu cầu tuyển dụng: Sau kế hoạch kinh doanh xem xét mức độ cần thiết, hợp lý vấn đề, Giám đốc Công ty định Nếu nhu cầu tuyển dụng xem hợp lý, cần thiết Giám đốc chấp thuận tiến hành trình tuyển dụng Nếu Giám đốc xét thấy chưa cần thiết điều chuyển vị trí khác thay vào hủy u cầu tuyển dụng phòng ban, xưởng • Xác định nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng nội (bên trong): Phòng HCNS xem xét nguồn ứng viên nội trước (để đề bạt, thăng tiến), từ CBCNV giới thiệu người thân Nếu nhân viên Công ty điều động, thuyên chuyển không đáp ứng nhu cầu cơng việc việc tuyển dụng tiến hành tuyển nguồn ứng viên bên Nguồn tuyển dụng bên ngồi: Phòng HCNS thơng báo tuyển dụng dán trước cổng Công ty, trung tâm giới thiệu việc làm, sàn giao dịch việc làm, phương tiện thông tin (báo, Internet) đăng Website Cơng ty mục tuyển dụng • Thu nhận nghiên cứu (NC) hồ sơ: Phòng HCNS tiếp nhận hồ sơ CV xin việc gửi qua email sau sàng lọc qua hồ sơ xin việc, dựa vào thông tin hồ sơ xin việc CV loại cấp, kinh nghiệm chuyên môn, kỹ làm việc, sức khỏe để lựa chọn ứng viên vào vòng vấn Những hồ sơ khơng đạt theo yêu cầu bị loại Tùy vào đặc điểm, tính chất cơng việc mà Cơng ty có yêu cầu cụ thể vị trí tuyển dụng trình độ, lực chun mơn, kinh nghiệm hay kỹ đặc biệt • Phỏng vấn: 44 Những hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng phòng HCNS gọi điện thoại mời, thơng báo chi tiết thời gian vấn đến ứng viên tiến hành tổ chức vấn Tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng mà Cơng ty áp dụng hình thức vấn khác Đối với trường hợp lao động đơn giản lao động phổ thông thường cán tuyển dụng thuộc phòng HCNS vấn Đối với trường hợp tuyển nhân viên có trình độ cao, chứng danh quản lý, Công ty thường lập hội đồng vấn gồm: trưởng phòng HCNS, trưởng phòng ban cần tuyển dụng lao động vấn trước sau phó Giám đốc vấn để định • Đào tạo ban đầu: Sau vấn đạt yêu cầu nội dung công việc, Công ty đào tạo ban đầu cho tất nhân viên nội qui lao động Cơng ty, an tồn vệ sinh lao động, phòng cháy nổ, cam kết bảo vệ môi trường nghiệp vụ phù hợp với u cầu cơng việc • Thử việc: Công ty tiến hành ký hợp đồng thử việc học việc, thời gian thử việc từ đến tháng tùy theo vị trí tuyển dụng Trưởng phận sử dụng phân cơng lao động có trách nhiệm theo dõi, đánh giá kết thực cơng việc suốt q trình thử việc Nếu q trình thử việc, nhân viên ln hồn thành xuất sắc nhiệm vụ, chấp hành tốt nội quy, quy định Cơng ty thỏa thuận tuyển chưa kết thúc thời gian thử việc • Đánh giá thử việc ký hợp đông (nếu đạt yêu cầu): Sau thời gian thử việc học việc trưởng phận với người trực tiếp quản lý nhân viên đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhân viên đạt yêu cầu tiến hành ký hợp đồng lao động thức có thời hạn năm Cơng ty Sau năm làm việc dựa vào hiệu công việc mà Cơng ty có định ký tiếp hợp đồng lao động không xác định thời hạn hay kết thúc hợp đồng nhân viên Nhận xét qui trình tuyển dụng 45 Ưu điểm: Cơng ty xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, chi tiết tạo điều kiện thuận lợi cho trình tuyển dụng cách nhanh chóng, khoa học, tuyển chọn ứng viên có trình độ chun mơn, kỹ năng, có kỷ luật trung thành gắn bó với công việc Việc ưu tiên tuyển dụng nhân từ nguồn nội giúp Công ty tiết kiệm chi phí thời gian tuyển dụng, đồng thời tuyển dụng từ nguồn nội Công ty nhân viên hiểu nội qui, cách thức làm việc nên nhân viên dễ hòa nhập với cơng việc mới, rút ngắn thời gian đào tạo so với việc tuyển dụng ứng viên bên Tạo động lực để động viên tất công nhân viên làm việc hăng say, sáng tạo với hiệu suất cao để có hội thăng tiến Nhược điểm: Việc xác định tiêu trí tuyển dụng chưa xây dựng rõ ràng phù hợp với vị trí tuyển dụng Cơng ty chưa có bảng mô tả công việc chi tiết cho vị trí, hồn tồn phát sinh theo nhu cầu tuyển dụng, dựa kinh nghiệm mà vấn không tiến hành kiểm tra chuyên môn thực tế nên dẫn đến việc tuyển dụng khơng đáp ứng yêu cầu làm việc Phần quảng cáo tuyển dụng nhân thường không mô tả cụ thể nội dung, trách nhiệm cơng việc mà trình bày tóm tắt thông tin công việc, ngắn gọn để tiết kiệm chi phí quảng cáo đăng tin Công ty chưa xây dựng kế hoạch cụ thể nhu cầu cần tuyển dụng dài hạn, hầu hết phòng xưởng dự báo nhu cầu ngắn hạn có người nghỉ việc, công tác hoạch định nguồn nhân lực dài hạn chưa thực Chưa phân tích tính hiệu tuyển dụng lý nhân viên bỏ việc, kết thực công việc sau thử việc, chi phí tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng từ nguồn nội dễ nảy sinh bất mãn cho nhân viên không chọn, dẫn đến hiệu làm việc giảm, thiếu sáng tạo, không tạo bầu khơng khí 46 thi đua làm việc theo nhóm người đề bạt áp dụng phương pháp làm việc cũ 2.3.3 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Bất nhân viên mong muốn phát triển nghề nghiệp Phát triển nghề nghiệp năm yếu tố quan trọng hàng đầu tạo thỏa mãn công việc cho nhân viên làm cho họ gắn bó với Cơng ty Cơng ty ln tạo điều kiện tốt để nhân viên làm việc, Cơng ty khuyến khích nhân viên tự học nâng cao trình độ chun mơnđể đáp ứng nhu cầu công việc Thông thường vào đầu tháng năm phòng HCNS gửi cho trưởng phòng ban phiếu yêu cầu đào tạo, vào phận, vị trí cần đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu thực tế công việc cần đào tạo Công ty Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Ngày trước phát triển vượt bậc khoa học kỹ thuật đòi hỏi Cơng ty phải trọng đến cơng tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực có, giúp cho người lao động hiểu rõ cơng việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức nhiệm vụ cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, nâng cao khả thích ứng họ với công việc tương lai Đồng thời, Công ty trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng phát triển cho nhân viên sau tuyển dụng để họ thích nghi với cơng việc, mơi trường Hiện Công ty cổ phần Y Học Rạng Đơng xây dựng quy trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho nhu cầu sử dụng lao động cách có hiệu Quy trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Cơng ty cổ phần Y Học Rạng Đông gồm bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng Việc xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng trưởng phó phòng đề xuất Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng vào kế hoạch, mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty Các trưởng phòng ban đề xuất nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng kiến thức 47 cần thiết cho nhân viên phòng ban tuyển dụng nhân viên Công ty tiến hành đào tạo nghiệp vụ cho phù hợp với u cầu cơng việc Ngồi ra, cá nhân muốn tự học để nâng cao trình độ phải làm đơn xin học trình lên trưởng phận, Ban giám đốc xem xét phê duyệt hỗ trợ thời gian Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Căn vào nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, phòng HCNS kết hợp với phòng ban lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Những đối tượng Công ty đào tạo: trưởng phòng, quản lý, nhân viên cũ, tổ/nhóm trưởng mà Cơng ty muốn nâng cao trình độ Nội dung đào tạo: Kỹ quản lý, công cụ quản lý chất lượng, 5S, Kaizen Nhằm mục tiêu nâng cao kỹ quản trị cho tất cấp quản lý Công ty Kế hoạch đào tạo công ty bao gồm: Danh sách học viên, phận, trình độ chun mơn cần đào tạo, thời gian dự kiến hoàn thành đào tạo, thời gian bắt đầu, kết thúc khóa đào tạo chi phí đào tạo Bước 3: Duyệt kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Căn vào nhu cầu đào tạo, phòng HCNS kết hợp với phòng ban có trách nhiệm tổng hợp, lập kế hoạch đào tạo trình lên ban Giám đốc phê duyệt Nếu đồng ý phòng HCNS thực kế hoạch đào tạo Bước 4: Thực kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Đối với trường hợp đào tạo, bồi dưỡng kỹ quản lý giám sát sản xuất, công cụ thống kê quản lý chất lượng, 5S, Kaizen cho cán quản lý, nhân viên, tổ/nhóm trưởng hình thức đào tạo, bồi dưỡng mời giảng viên từ tổ chức bên ngoài, thời gian đào tạo ba ngày Việc chọn giảng viên dựa vào kết đánh giá hiệu khóa đào tạo trước thơng qua tổ chức có uy tín Ban giám đốc xem xét lựa chọn giáo viên cho phù hợp với mục đích khóa đào tạo, kết hợp giáo viên bên ngồi người có tay nghề kinh nghiệm lâu năm để nội dung chương trình đào tạo sát với thực tế cơng việc Cơng ty Phòng nhân có 48 trách nhiệm chuẩn bị danh sách học viên, địa điểm, tài liệu, thiết bị hỗ trợ phục vụ cho công tác đào tạo Bước 5: Kiểm tra, đánh giá kết Hình thức kiểm tra đánh giá kết cuối khoá học kiểm tra trắc nghiệm nội dung đào tạo Bài kiểm tra giảng viên kết hợp với trưởng phận liên quan chấm điểm Dựa vào kết để đánh giá học viên đạt hay không đạt Bước 6: Lưu hồ sơ Sau đánh giá kết đào tạo phòng HCNS lập bảng báo cáo cơng tác đào tạo bao gồm: số lượng học viên, nội dung đào tạo, thời gian, nhận xét học viên nội dung giảng, kết khóa đào tạo Sau phòng HCNS trình bảng báo cáo kết đào tạo lên ban Giám đốc lưu hồ sơ Nhận xét: Công tác đào tạo, bồi dưỡng Công ty qua năm chủ yếu hai hình thức đào tạo nội bên ngồi, hình thức đào tạo nội trưởng phòng ban, kỹ sư Công ty đào tạo bên ngồi Cơng ty tiến hành mời giảng viên Công ty giảng dạy gửi nhân viên tham gia lớp học trường đại học Y, bệnh viện lớn bệnh viện Bạch Mai, Việt Đức Đánh giá đào tạo Ưu điểm Công ty xây dựng quy trình đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực cụ thể, đầy đủ Có kế hoạch đào tạo năm dựa vào đề xuất trưởng phòng ban kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác tổ chức đánh giá kết sau đào tạo áp dụng kiến thức học vào thực tế tương đối hiệu Cơng ty có đội ngũ đảm nhiệm cơng tác đào tạo nhân lực có nhiều kinh nghiệm, áp dụng chủ yếu phương pháp đào tạo nơi làm việc Những nhân viên có kinh nghiệm trình độ chuyên môn cao trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sát người đào tạo nơi làm việc Điều đơn giản dễ tổ chức, không yêu cầu không 49 gian hay trang thiết bị đặc thù, có chuyển biến kiến thức kỹ thực hành, người lao động thực hành mà tổ chức mong đợi sau kết thúc đào tạo Nhược điểm : Công ty chưa xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực dài hạn cho mục tiêu chiến lược phát triển Công ty Phương thức đào tạo thiếu linh hoạt, thiếu chuẩn bị lực lượng dự phòng cho chức danh quản lý Hình thức đào tạo nơi làm việc theo lối thụ động, thiếu phản hồi người học, người học chưa quen làm việc theo nhóm học kinh nghiệm thao tác không tiên tiến người dạy Người hướng dẫn truyền đạt lý thuyết khơng có hệ thống Ý thức tự giác chủ động học tập học viên chưa cao Công ty chưa mở lớp đào tạo quản lý nguồn nhân lực phó Giám đốc, trưởng phó phòng ban để họ có thêm kỹ quản lý nhân viên có hiệu nữa, hướng người Cơng ty có ý thức tự giác làm việc, quan tâm đến chất lượng sản phẩm Việc phân tích, đánh giá kết đào tạo, đánh giá việc chưa làm công tác đào tạo chưa xem xét, rút kinh nghiệm Việc lựa chọn phương pháp đào tạo chưa dựa vào nhu cầu tình hình thực tế sản xuất lấy ý kiến công nhân, nhân viên 2.3.4 Công tác trả lương, thưởng, đãi ngộ Công ty Tiền lương, thưởng: Tiền công, tiền lương Công ty trả theo chức danh nơi làm việc theo thoả thuận Giám đốc người lao động, việc trả lương hợp lý thúc đẩy nhân viên làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn, nâng cao suất lao động đảm bảo sống cho nhân viên Công ty Việc chi trả lương thời gian (như thoả ước lao động tập thể Công ty) kích thích người lao động hăng say đóng góp cho phát triển Cơng ty Tiền lương Cơng ty trả tương xứng với đóng góp cơng sức người lao động 50 Hiện Công ty áp dụng hình thức trả lương chủ yếu dựa vào thời gian làm việc cán công nhân viên Cơng ty áp dụng cách tính lương linh hoạt cho phòng/ phận: Đối với phòng kinh doanh: lương khoản phụ cấp khác, hàng tháng Cơng ty áp dụng hình thức thưởng theo doanh số bán hàng Đối với phận lao động trực tiếp: Cơng ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian vào mức lương tối thiểu nhà nước qui định khoản phụ cấp khác Riêng giáo sư, bác sỹ: tính lương tùy theo lực chun mơn Tiền lương cán cơng nhân viên tốn tháng lần vào ngày tây tháng, đến ngày trả lương trùng vào ngày chủ nhật ngày lễ Công ty trả chậm ngày Tiền làm thêm Công ty chi trả theo qui định Luật lao động hành Tiền thưởng Công ty thưởng cho tất CBCNV nửa tháng lương chia làm đôi thưởng vào dịp 30/4 2/9 năm, ngồi thưởng để ghi nhận thành tích xuất sắc hồn thành dự án công việc trước thời hạn cho sáng kiến cải tiến có giá trị Cơng ty ln quan tâm thực chế độ, sách người lao động Cuối năm Công ty xét tăng lương cho nhân viên vào bảng xếp loại đánh giá kết hồn thành cơng việc, công ty áp dụng mức tăng lương khác Đối với nhân viên xếp loại A+ tăng 15% lương bản, xếp loại A tăng 10% lương bản, xếp loại B tăng 5% lương bản, xếp loại C khơng tăng lương Các sách phúc lợi: Tổ chức cho CBCNV tham quan nghỉ mát năm Cơng ty đóng bảo hiểm xã hội tổng thu nhập nhân viên, hưu người lao động có mức lương hưu cao Mua bảo hiểm rủi ro cho tất CBCNV Ngoài việc thực sách theo luật lao động, Cơng ty kịp thời khen thưởng có sách khác như: 51 + Tăng lương cho CBCNV có lực, có đóng góp sáng kiến cải tiến suất cho Công ty + Tìm hiểu khó khăn CBCNV để kịp thời có đóng góp, sách hỗ trợ, giúp đỡ mặt tinh thần vật chất + Hằng năm đề cử CBCNV xuất sắc, có khả lên nắm chức vụ quản lý + Cơng đồn tổ chức kiện thể dục, thể thao đá bóng mini, bóng chuyền để nâng cao sức khỏe tinh thần cho người lao động * Ưu điểm: Tiền lương Công ty chi trả phần đáp ứng nhu cầu tối thiểu người lao động theo qui định lương tối thiểu Luật lao động, tiền lương Cơng ty trả tương xứng với đóng góp cơng sức người lao động Những lao động thực cơng việc đòi hỏi trách nhiệm quản lý, trình độ chun mơn cao Cơng ty trả lương cao Các hình thức khen thưởng nhằm động viên kịp thời tạo động lực cho người lao động tận tâm, gắn bó với cơng việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm, hồn thành cơng việc giao * Nhược điểm: Cơng ty có tiêu chuẩn tăng lương cho người lao động đạt thành tích cao năm, chưa có qui chế tăng lương cho người lao động có thâm niên cơng tác Như chế độ tiền lương Cơng ty chưa có tác dụng khuyến khích động viên cơng nhân viên có thâm niên gắn bó lâu dài với Cơng ty Việc phân tích cơng việc phận chưa đầy đủ nên Công ty trả lương cào Mức lương chi trả cho công nhân viên chưa đáp ứng chi phí sinh hoạt cần thiết, đời sống Các sách phúc lợi Cơng ty động viên khía cạnh vật chất chưa trọng nhiều khía cạnh tinh thần 52 2.3.5 Mơi trường văn hóa Doanh nghiệp Công ty Cam kết Công ty cam kết cống hiến 100% lượng cho nghiệp chăm sóc sức khỏe người Chúng tơi cam kết đồng hành với Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị văn hóa phát triển trường tồn Rạng Đông tương lai thành viên hệ thống Hiệu Công ty đặt hiệu hoạt động Công ty làm nguyên tắc đánh giá với cá nhân Hiệu thước đo chuẩn mực đội ngũ lãnh đạo, quản lý nhân viên Chúng đặt mục tiêu hiệu cho việc điều trị chăm sóc khách hàng, cho kinh doanh hàng tuần, tháng, quý, cho chi phí hoạt động Với mục tiêu này, đặc biệt quan tâm đến hiệu suất hoạt động, hiệu sử dụng chi phí nhằm đảm bảo giá thành hợp lý cho sản phẩm hướng tới lợi ích khách hàng, nhân viên cổ đông Đạo đức Công ty hiểu Đạo đức nghề nghiệp, Đạo đức kinh doanh giá trị chúng tơi mang lại cho Khách hàng, cho Nhân viên nguyên tắc để thực Sứ mệnh Chúng tin vào giá trị gắn kết đội ngũ với Công ty Công - Được ghi nhận Công ty tưởng thưởng dựa hiệu hoạt động đề bạt dựa tiềm phát triển khơng phải thâm niên, giới tính hay mối quan hệ Những đóng góp, cống hiến cá nhân Ban Lãnh đạo Rạng Đông ghi nhận đánh giá Mỗi nhân viên làm việc chủ động, hiệu ghi nhận tạo hội phát triển 53 Công ty đánh giá dựa lực thực gắn bó Chúng tơi ln phát triển dành hội cho người xuất sắc vị trí xứng đáng Đào tạo & Nâng cao lực Công ty ln có hội đào tạo phát triển lực làm việc để phục vụ khách hàng tốt nhất, để nắm bắt hội thăng tiến, để vượt qua thách thức môi trường làm việc với tiêu chuẩn ngày cao Đào tạo nâng cao lực cá nhân nhu cầu nhiệm vụ tương lai Đồng đội Chúng tơi xây dựng đội nhóm làm việc hiệu có trách nhiệm với đội nhóm Tơi thành viên hệ thống nhà lãnh đạo Tôi làm điều để gắn kết hệ thống đạt mục tiêu Công ty Tôi tập trung vào việc hợp tác nghĩ cách giải quyết, thỏa hiệp Tôi linh động công việc thay đổi điều tơi làm không hiệu Tôi nhờ giúp đỡ cần tơi thơng cảm với người cần giúp đỡ Chúng tin tưởng giá trị mang lại cho khách hàng Chất lượng - Hiệu Chất lượng khám chữa bệnh, tư vấn chăm sóc phục vụ khách hàng lòng tin lớn để khách hàng ln gắn bó quay lại với chúng tơi Rạng Đông cam kết chất lượng giá trị mang lại cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ Chúng tơi theo đuổi mục tiêu liên tục hồn thiện nâng cao chất lượng dịch vụ vượt mong đợi khách hàng Chúng hiểu rõ khách hàng đánh giá cao hiệu mà dịch vụ sản phẩm mang lại thước đo quan trọng thành viên công ty Phục vụ vượt mong đợi khách hàng Chúng hiểu rằng, việc phục vụ vượt mong đợi khách hàng thực thành công Mức độ hài lòng hiệu sử dụng sản 54 phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng thước đo cho Chuyên gia, Bác sỹ, Nhân viên Chúng ghi nhận cảm ơn đánh giá khách hàng để chúng tơi hồn thiện ngày Trách nhiệm – Chia sẻ – Tận tâm Chúng chịu trách nhiệm với khách hàng, với cam kết sản phẩm dịch vụ Chúng lắng nghe đồng cảm chia sẻ lo lắng bệnh tật, mong ước cá nhân thông tin với khách hàng cách trung thực thấu hiểu Chúng tận tâm với khách hàng, khách hàng người thân chúng tơi chăm sóc tình thương u thành viên gia đình Chúng tơi hiểu giá trị làm nên Công ty trường tồn lớn mạnh Lãnh đạo kế thừa Chúng tin tập trung vào phát triển người đào tạo đội ngũ lãnh đạo cấp độ, Rạng Đông chắn phát triển mạnh mẽ 100% đội ngũ nhân chăm lo cho Công ty ngơi nhà thứ Những lãnh đạo chúng tơi ln có tính kế thừa có lực để xây dựng Cơng ty trường tồn Tập trung Chúng tơi có niềm tin mạnh mẽ người có lực tốt lĩnh vực Y tế Chúng khẳng định việc tập trung phát triển lĩnh vực then chốt này, Công ty dẫn đầu thực Sứ mệnh Chúng tơi cam kết với Khách hàng, Nhân viên Cổ đông lĩnh vực kinh doanh cốt lõi ln đặt tiêu chuẩn cao cho Đổi Nhu cầu Khách hàng Công nghệ thay đổi ngày Sự lớn mạnh không ngừng gắn liền với việc nhận thức thực tại, đánh giá khả năng, sẵn 55 sàng đổi để dẫn đầu lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, mang lại giá trị lớn tới khách hàng dựa truyền thống tốt đẹp tính kế thừa 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực Công ty 2.4.1 Các nhân tố bên • Đội ngũ lãnh đạo Cơng ty cổ phần Y Học Rạng Đơng có đội ngũ lãnh đạo tâm huyết, có tầm nhìn, kinh nghiệm làm việc lâu năm để truyền nguồn cảm hứng cho nhân viên cấp có sức ảnh hưởng đến cơng tác QTNNL Đồng thời đội ngũ lãnh đạo hiểu rõ nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược kinh doanh Công ty, nắm bắt vấn đề nhân từ có định hướng tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân viên • Mục tiêu Công ty Mục tiêu Công ty ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL Mỗi phòng ban, xưởng sản xuất phải dựa vào mục tiêu chung để đề mục tiêu cụ thể Mục tiêu Cơng ty làm theo yêu cầu khách hàng, trọng đầu tư hệ thống trang thiết bị, sở vật chất theo tiêu chuẩn Đi đôi với việc đầu tư cho nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực Công ty số lượng chất lượng để đảm bảo khách hàng thăm, khám, chuẩn đoán điều trị trực tiếp y bác sỹ có trình độ chun mơn cao, có uy tín ngành y Việt Nam • Chiến lược phát triển kinh doanh Bên cạnh việc khẳng định chất lượng dịch vụ, chiến lược Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông quan tâm tới khách hàng nhằm hướng tới mục tiêu đáp ứng yêu cầu khách hàng theo đuổi khách hàng thích hợp cho dịch vụ Công ty tiến hành đánh giá mức độ thỏa mãn khách hàng để xác định yêu cầu, mong muốn dịch vụ từ lần đầu sử dụng dịch vụ Cơng ty hướng tới đào tạo đội ngũ nhân viên để nâng cao trình độ quản lý người, máy móc thiết bị nhằm tăng hiệu cơng việc 56 • Văn hóa tổ chức Mục tiêu văn hóa tổ chức xây dựng phong cách làm việc động, hợp tác, tin cậy gắn bó tạo nên thành cơng Cơng ty Với nét riêng biệt, Công ty cổ phần Y Học Rạng Đơng xây dựng văn hóa Cơng ty mà văn hóa thể phong làm việc, tác phong nhân viên Văn hóa Cơng ty thể qua thấu hiểu lẫn nhau, hành động với trách nhiệm thái độ tích cực hợp tác, hướng đến khách hàng, thành cơng hài lòng khách hàng dịch vụ thành cơng Cơng ty • Tài Cơng ty có nguồn tài tương đối ổn định, tình hình sản xuất kinh doanh năm qua ổn định, đạt doanh thu lợi nhuận tương đối tốt điều kiện kinh tế cạnh tranh gay gắt 2.4.2 Các nhân tố bên ngồi • Ảnh hưởng môi trường vĩ mô Yếu tố kinh tế Mức tăng trưởng kinh tế, lạm phát môi trường bên chi phối mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty nói chung cơng tác QTNNL nói riêng Tình hình kinh tế thay đổi năm, u cầu Cơng ty phải có điều chỉnh kế hoạch, chiến lược kinh doanh dẫn đến thay đổi chiến lược sách QTNNL Tỷ lệ lạm phát, lạm phát cao có tác động đến nhiều mặt đời sống xã hội, làm cho tăng giá cả, chi phí sản xuất kinh doanh giảm khả cạnh tranh Công ty Khi lạm phát cao, tiền lương tăng lên danh nghĩa, không đủ bù đắp mức giá sinh hoạt người sống thu nhập từ lương Vì Cơng ty phải có sách linh hoạt tiền lương, phụ cấp, tạo môi trường làm việc thoải mái để thu hút giữ chân nhân lực giỏi Yếu tố trị - pháp luật 57 Tình hình trị- pháp luật ổn định giúp cho Công ty yên tâm thực kế hoạch sản xuất kinh doanh, cơng tác QTNNL Hệ thống trị- pháp luật buộc doanh nghiệp ngày phải quan tâm đến quyền lợi nhân viên đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm rủi ro Yếu tố dân số lực lượng lao động Việt Nam có nguồn nhân lực dồi với dân số nước gần 89 triệu dân Trong số người độ tuổi lao động 101.896 người Tuy nhiên, lĩnh vực y tế số độ tuổi lao động nhiều, chưa kể đến số lượng y bác sỹ có trình độ chun môn cao, đào tạo chiếm tỷ lệ thấp Yếu tố kỹ thuật - công nghệ Để giúp bệnh nhân thăm, khám phát bệnh kịp thời điều trị yếu tố cần thiết phải có hệ thống máy móc, trang thiết bị đại tiên tiến Vì vậy, Cơng ty khơng ngừng nhập máy móc thiết bị cơng nghệ đại nhằm mang đến cho khách hàng dịch vụ tốt Sự phát triển nhanh chóng khối lượng kiến thức thay đổi nhanh chóng cơng nghệ đặt yêu cầu phải cập nhật kiến thức cách thường xun cho CBCNV Cơng ty • Ảnh hưởng môi trường vi mô Khách hàng Khách hàng đóng vai trò quan trọng Cơng ty, yếu tố định đến thành cơng Công ty Phần lớn khách hàng quan tâm đến chất lượng dịch vụ uy tín thương hiệu Vì Cơng ty Cổ phần Y học Rạng Đơng cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thu hút khách hàng Bên cạnh Cơng ty cần xây dựng hệ thống đào tạo lâu dài kỹ giao tiếp, chăm sóc phục vụ khách hàng cho đội ngũ y bác sỹ để phục vụ khách hàng cách tốt 58 2.5 Đánh giá chung 2.5.1 Kết đạt - Để phù hợp với tình hình, nhiệm vụ Cơng ty cổ phần Y học Rạng Đơng bước hồn thiện lại cấu tổ chức máy quản lý - Bên cạnh cơng ty tập trung cho dự án nhà máy sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn GMP Công ty tiến hành thành lập Ban dự án chuyên theo dõi thực hành công việc xây dựng nhà máy - Đã đầu tư cho việc đổi công nghệ Đã thu kết cao công tác quản lý, đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Cơng ty hồn thiện ban hành Quy chế tuyển dụng lao động đưa vào sử dụng từ năm 2004 với chủ trương thực dân chủ tuyển chọn sử dụng lao động - Công ty cổ phần y học Rạng Đơng có quyền tự chủ điều hành sản xuất kinh doanh quyền tự chủ đầu tư phát triển Đây hội để công ty mở rộng quy mơ, tự khẳng định phát triển chung ngành đất nước - Thông qua chế tài chính, kể việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu nguồn nội lực công ty không ngừng tăng cường tạo điều kiện cho việc tự đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh - Sự can thiệp Chính phủ vào thị trường lao động ngày rõ nét hiệu 2.5.2 Những hạn chế, tồn - Trình độ người lao động tồn cơng ty thấp - Do tư tưởng tự ti, sợ bị thay đổi việc làm xu tự thỏa mãn nên có phận người lao động cơng ty không muốn từ chối cử học tập nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ 59 - Trong trình lao động, tác phong người lao động mang tính nhỏ lẻ, bộc phát - Mặc dù áp dụng Quy chế tuyển dụng cơng tác cơng ty nhiều thiếu sót việc lựa chọn sử dụng nhân tài bước đầu thực cơng việc khai hóa tuyển dụng lao đông - Người lao động công ty đào tạo từ nhiều trường khác trình độ người lao động chưa thực đồng - Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán chưa thực quan tâm - Công ty chưa có sách hợp lý thu hút lao - Vẫn có nơi, có đơn vị chưa thực tốt quy định lao động - Đội ngũ cán trực tiếp thực công tác quản trị nguồn nhân lực cơng ty mỏng - Chính sách lương thưởng Người quản lý nhân gặp phải điều nhiều doanh nghiệp có mặt lương thấp cơng ty có mặt lương cao Nguyên nhân người quản lý nhân đánh giá kinh nghiệm, trình độ nhân viên thiếu xác kỹ cán nhân viên nâng cao chưa ghi nhận, việc phân tích xác định mức lương thiếu xác cho nhân viên, người quản lý nhân cần đưa mức lương hợp lý phải tạo công nhân viên Đôi cách thức điều hành người quản lý thiếu tính quán, đồng bộ, thiếu linh hoạt việc xác định mức lương cho nhân viên, sức ép mà người quản lý nhân xác định mức lương, giá trị công sức người lao động - Sự luân chuyển lao động gia tăng Đôi chất lượng nhân lực xuống, làm giảm suất lao động, lao động cũ việc dẫn đến việc tuyển dụng liên tục, làm cân nhân hệ thống 60 Người quản lý nhân giỏi xác định liệu có cơng bằng, qn, xác việc trả lương cho nhân viên hay chưa, xác định lợi ích chi phí người lao động, thời gian họ nghỉ phép, hài lòng với cơng việc nhân viên, nhân viên nghiêm chỉnh chấp hành quy tắc đề hay không? - Cân mối quan hệ phức tạp Đó mối quan hệ người lao động với nhau, mối quan hệ người sử dụng lao động người lao động, thông thường mối quan hệ phức tạp, việc cân khó khăn Vì người quản lý nhân phải có nghệ thuật xử lý cách khôn ngoan, thực tế người quản lý nhân biết cách giải hài hòa vấn đề mắc phải, số thiếu kỹ đàm phán, thuyết phục nhân viên việc hòa giải mâu thuẫn nội - Khó tuyển nhân có chun mơn cao Ngun nhân chủ yếu có cạnh tranh gay gắt thị trường lao động trình độ chun mơn, bên cạnh cơng ty khơng có sách linh hoạt việc tuyển dụng thu hút nhân tài Vì cơng ty cần có sách thu hút tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao Tạo dựng mối quan hệ với công ty chuyên môi giới truyển dụng, tiến cử nội doanh nghiệp tận dụng mối quan hệ từ nhân viên Hơn với mục tiêu công ty đem đến dịch vụ chăm sóc sức khỏe dựa đội ngũ chuyên gia y tế, y bác sĩ có lực chun mơn giỏi việc thu hút giáo sư bác sỹ có tiếng ngành y lại phải trọng, ưu tiên hàng đầu - Người lao động lẫn tránh khóa đào tạo cơng ty Ngun nhân người lao động thiếu động học tập việc đào tạo công ty vấn đề hình thức, cơng ty khơng nêu rõ lợi ích có kế hoạch ứng dụng kiến thức cho người lao động sau họ đào tạo Để khắc phục tình trạng cơng ty cần phải xác định mục đích việc đào tạo, làm cho nhân viên hiểu mục tiêu lợi ích việc đào tạo này, phải có kế hoạch việc triển khai kế hoạch đào tạo 61 - Người lao động thụ động Nguyên nhân cấp nắm tất quyền điều hành, quản lý công việc, không phân quyền cho nhân viên để họ tự xây dựng kế hoạch làm việc Hoặc thiếu thông tin hướng dẫn kịp thời công việc Không có sách khuyến khích nhân viên chủ động làm việc Không phân rõ quyền hạn trách nhiệm người lao động doanh nghiệp cần phải phân quyền, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể, có sách khuyến khích người lao động thực kế hoạch đề ra, cho người lao động tự lập kế hoạch có thực kiểm tra tiến độ làm việc Khích lệ, động viên người có sáng tạo, cải tiến cơng việc - Khó khăn tìm đội ngũ kế thừa Việc tìm đội ngũ kế thừa thực vấn đề khó khăn cần phải giải số lượng y bác sỹ có trình độ chun mơn cao kinh nghiệm lâu năm công ty đa phần độ tuổi cao Tìm đội ngũ kế thừa y bác sỹ việc dễ dàng, sớm chiều tìm kiếm 2.5.3 Nguyên nhân hạn chế, tồn 2.5.3.1 Nguyên nhân chủ quan: - Công ty phải sử dụng khối lượng tương đối lớn lao động chế cũ để lại - Hiện cơng ty chưa có chế độ tài cụ thể cho cơng tác đào tạo nguồn nhân lực - Hàng năm công ty chưa xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động - Chính sách thu hút nguồn nhân lực công ty không rõ ràng - Việc tuyển dụng sử dụng lao động tập trung lao động có trình độ ngang 2.5.3.2 Nguyên nhân khách quan - Chất lượng nguồn nhân lực nhiều vấn đề cần giải thể lực nguồn nhân lực chậm phát triển 62 - Nguồn cung cấp nguồn nhân lực cho công ty chưa xác định - Nhà nước chưa có giải pháp hiệu việc phân luồng học sinh sở học sinh phổ thông trung học sang trung học chuyên nghiệp học nghề - Những vị trí làm việc thuận lợi cơng ty lớn, có nhiều ưu đãi nên có ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng nhân tài cho Công ty Kết luận chương Trong chương hai, luận văn tập trung trình bày thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Y học Rạng Đơng với nội dung sau: - Giới thiệu lịch sử hình thành phát triển Cơng ty - Phân tích thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân cơng bố trí cơng việc, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, công tác đánh giá thực công việc, hội thăng tiến, sách tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi môi trường, điều kiện làm việc, quan hệ lao động Cơng ty Tuy có nhiều điểm mạnh công tác QTNNL Công ty Rạng Đơng, xong qua phân tích thực trạng cho thấy Cơng ty nhiều hạn chế cần khắc phục cần có giải pháp để hồn thiện cơng tác QTNNL Các nội dung phân tích, trình bày có tính chuẩn bị chương hai sở để xây dựng đưa số giải pháp nhằm góp phần hồn thiện cơng tác QTNNL Công ty đến năm 2020 chương luận văn 63 CHƯƠNG ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Y HỌC RẠNG ĐÔNG 3.1 Định hướng phát triển Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông 3.1.1 Mục tiêu phát triển Công ty Phấn đấu để đổi xây dựng tầm nhìn cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe dựa đội ngũ chuyên gia y tế, y bác sĩ, nhân viên hỗ trợ trang bị y tế đại bậc giới, với mục tiêu cung cấp dịch vụ chất lượng cao nhất, tuân thủ tiêu chuẩn y tế quản lý nghiêm ngặt 3.1.2 Chiến lược phát triển Công ty Trở thành chuỗi Bệnh viện - Khách sạn hàng đầu Việt Nam mang thương hiệu VietSing - Một thương hiệu chăm sóc sức khỏe tồn diện hồn hảo, dẫn đầu chất lượng chun mơn, có hệ thống trang thiết bị, sở hạ tầng sánh ngang với bệnh viện khu vực quốc tế 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đơng Trong thời đại kinh tế trí thức, nguồn tài nguyên thiên nhiên mà nguồn lực người chìa khóa định phát triển kinh tế Các doanh nghiệp nước ta nói chung công ty cổ phần Y Học Rạng Đơng nói riêng ngày gặp khó khăn việc xây dựng đội ngũ chuyên gia nhân viên có trình độ, tay nghề để nâng cao chất lượng, suất lao động Vì vậy, để phát triển theo xu hướng thời đại, doanh nghiệp cần có giải pháp phù hợp để thu hút nguồn nhân lực 3.2.1 Nhóm giải pháp lập kế hoạch nguồn nhân lực • Dự báo khối lượng cơng việc để thực kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn Căn vào mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh Cơng ty đến năm 2020 Từ đó, phòng ban liên quan tiến hành phân tích đánh giá lực sản xuất, cơng suất máy móc thiết bị, khả thay đổi quy trình sản xuất Công ty, biến động nhân lực Công ty, nhu cầu đơn đặt hàng khách hàng, chiến lược đối thủ 64 cạnh tranh để dự báo khối lượng cơng việc cần người, trình độ chuyên môn, kỹ cần thiết để thực mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2020 • Dự báo xác định nhu cầu nguồn nhân lực chiến lược sản xuất kinh doanh Cơng ty • Trên sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực kế hoạch dài hạn nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp đưa sách số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu a Phân tích mức cung nội Việc phân tích mức cung nội xây dựng sở nguyên tắc đơn giản: - Đầu tiên xác định xem có người cơng việc - Tiếp đến, cơng việc ước tính có người lại chỗ chỗ cũ, người chuyển sang công việc khác người rời bỏ cơng việc tổ chức b Phân tích mức cung thị trường lao động bên Trước phát triển xã hội phát triển KHKT, thị trường xuất nhiều loại ngành nghề với đòi hỏi trình độ chun mơn cao, u cầu doanh nghiệp phải biết thích ứng với phát triển khơng muốn bị lạc hậu tụt hậu Chính cạnh tranh gay gắt thị trường lao động với tỷ lệ thất nghiệp ngày tăng, làm cho người lao động phải biết tự đào tạo lại đào tạo liên tục c Xác định trình phát triển dự kiến Xác định trình phát triển dự kiến giai đoạn thứ ba quản lý công việc, lực nguồn nhân lực Đây công việc quan trọng định tính thích đáng hoạt động quản lý dự báo sau yếu tố vận động mang tính định khơng xem xét kỹ càng, nhìn nhận tương lai nhu cầu tương lai có nguy bị lệch lạc Giai đoạn bắt đầu việc thống kê tất yếu tố nội ngoại lai có khả làm biến đổi nhu cầu nguồn nhân lực ảnh hưởng tới nội dung công việc 65 lực mà cơng việc đòi hỏi, chí tạo cơng việc làm số công việc cũ d Xác định nhu cầu tương lai công việc, lực nguồn nhân lực Đây giai đoạn phân tích yếu tố kế hoạch phát triển xác định để nghiên cứu tác động chúng cơng việc nhu cầu biên chế, từ cho phép rõ nội dung công việc tương lai, với lực mà công việc đòi hỏi số lượng biên chế cần thiết cho công việc Đây giai đoạn phức tạp giai đoạn tạo nên kết cấu hoạt động quản lý dự báo công việc, lực nguồn nhân lực Việc thể yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai biên chế, lực điều đơn giản Công việc phức tạp cần phải xem xét, phối kết hợp số yếu tố tác động qua lại, chí triệt tiêu e Phân tích chênh lệch nhu cầu nguồn lực tương lai Việc phân tích chênh lệch nhu cầu nguồn lực tương lai giai đoạn dễ thực quản lý dự báo công việc, lực nguồn nhân lực Giai đoạn bao hàm việc đánh giá khác biệt lượng chất kết dự báo nguồn nhân lực việc xác định nhu cầu tương lai thực trước Về phương diện đó, giai đoạn tính tốn đơn thuần, phân tích phần tồn dư nhu cầu nguồn lực Có thể xác định loại chênh lệch nhu cầu nguồn lực sau đây: - Thừa biên chế số công việc nghề nghiệp; - Thiếu biên chế số công việc nghề nghiệp; - Một số công việc nghề nghiệp tương lai đòi hỏi lực cao tại; - Một số cơng việc nghề nghiệp đòi hỏi lực mức độ lực cần có nay; - Có thêm cơng việc nghề nghiệp mới; - Sự số cơng việc nghề nghiệp có Bản phân tích cho phép xác định xu hướng chênh lệch nhu cầu nguồn nhân lực Tương tự vậy, bên cạnh biến động lực 66 cơng việc đó, cần phát khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính hệ thống việc làm Để làm điều này, cần tính đến: - Tỷ lệ phần trăm “công việc nhạy cảm”, mà nội dung chúng thay đổi so với tỷ lệ phần trăm công việc ổn định; - Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc “công việc nhạy cảm”; - Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm cơng việc mà trình độ lực cần có tăng; - Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm cơng việc mà trình độ lực cần có giảm; - Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm cơng việc đòi hỏi phải trang bị thêm lực mới, trình độ với lực mà họ nắm vững f Xây dựng sách để loại bỏ, giảm thiểu chênh lệch dự kiến Xây dựng sách để loại bỏ giảm thiểu chênh lệch nguồn lực nhu cầu tương lai giai đoạn cuối kết hoạt động quản lý dự báo cơng việc, lực nguồn nhân lực (chí phương diện lý thuyết) Vấn đề lại tổ chức thực sách này.Xây dựng sách nhằm loại bỏ giảm thiểu chênh lệch nguồn nhân lực nhu cầu tương lai xác định định hướng nguồn nhân lực lớn cho năm trước mắt để quản lý cách tốt biến động xảy đến đưa điều chỉnh cụ thể Đây thường giai đoạn quan trọng quản lý dự báo, cho dù việc thực khơng phải lúc đơn giản, đặc biệt số quan nhà nước g Lập sơ đồ thay nhân lực Sơ đồ thay giống sơ đồ tổ chức cách cụ thể nhân viên thực cơng việc mà dự báo thiếu người hay cần phải thay Những nhân viên phát dựa kết phân tích cơng việc tại, sở nđánh giá nhân viên hàng năm từ nguyện vọng họ thông tin tin cậy khác thu thập từ việc phân tích liệu nguồn nhân lực h So sánh cung-cầu nhân lực khả điều chỉnh 67 Sau thiết lập dự báo nhu cầu tương lai nhân lực lập dự án cung cấp nhân lực, doanh nghiệp cần phải so sánh ước lượng cung cầu lao động Trường hợp nhu cầu dự báo vượt khả cung cấp thực tế, doanh nghiệp thiếu nhân công, ngược lại, nguồn cung cấp mà lớn nhu cầu dự báo doanh nghiệp thừa nhân cơng Qua doanh nghiệp phát nguyên nhân dẫn đến chêch lệch cung cầu, từ có biện pháp điều chỉnh Nói chung, doanh nghiệp có điều chỉnh sau đây: - Điều chỉnh mặt số lượng lao động doanh nghiệp: có hình thức tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia cơng bên ngồi, hay cho nghỉ hưu, cho việc (sa thải), huy động làm thêm hay giảm số làm việc ; - Điều chỉnh mặt chất lượng lao động doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ khoa học đại, có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) có kế hoạch bồi dưỡng đề bạt cán ; - Điều chỉnh mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm đại có mức độ chất lượng sau: có hiểu biết; có hiểu biết biết làm; biết ứng xử biết tiến hoá - Điều chỉnh mặt cấu tổ chức: có biến động lớn cần thiết phải tổ chức lại máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu thiết kế lại tổ chức; Sự điều chỉnh cá nhân tập thể minh họa theo bảng sau : Tình trạng Khơng có khả thích ứng Khơng có động làm việc Nguyên nhân Các sách điều chỉnh Các yêu cầu nghề nghiệp cao - Đào tạo : lại, bổ sung trình độ người lao động - Tuyển dụng, thăng cấp, thay đổi Yêu cầu người lao động khơng - Sử dụng tiền lương kích thích thích ứng với vị trí cơng việc - Các sách đái ngộ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực Mục đích kiểm tra, đánh giá hướng dẫn hoạt động định nguồn nhân lực, xác định sai lệch kế hoạch thực hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch đề biện pháp hoàn thiện 68 Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan giúp cho doanh nghiệp thấy sai lệch kế hoạch thực cách rõ ràng lĩnh vực sau: số lượng chất lượng nhân viên; suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt nhân viên tuyển; chi tuyển dụng số nhân viên; hài lòng nhân viên cơng việc 3.2.2 Nhóm giải pháp tuyển dụng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực vốn quý doanh nghiệp Chỉ nguồn nhân lực tuyển dụng đầy đủ sử dụng cách hiệu doanh nghiệp hoạt động trơn tru đạt thành công mong đợi Doanh nghiệp muốn tồn phát triển cần trì phát triển nguồn tài nguyên nhân cách hiệu Trong bối cảnh Việt Nam thành viên thức tổ chức thương mại giới WTO, doanh nghiệp đứng trước hội phát triển thách thức, điều đòi hỏi doanh nghiệp khơng muốn bị đào thải phải khơng ngừng làm hồn thiện Nhiều doanh nghiệp nhờ có thích ứng với tình hình nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh củng cố vị thế, nâng cao uy tín mình, đứng vững phát triển thị trường đầy cạnh tranh Nhưng bên cạnh có khơng doanh nghiệp thụ động, phản ứng chậm chạp với biến động kinh tế, không phát huy mạnh, khắc phục điểm yếu để kết bị đào thải quy luật khắc nghiệt thị trường Nói đến người tổ chức người chung chung mà nói tới số lượng chất lượng lực, phẩm chất, cơng suất, hiệu làm việc người lao động Thực đường lối đổi Đảng, nhiều doanh nghiệp coi nhiệm vụ quan trọng hàng đầu xây dựng người, khơi dậy phát huy lòng nhiệt tình, hăng say sáng tạo, ý thức gắn bó với cơng ty Vì vậy, để nâng cao hiệu trình hoạt động, để nâng cao chất lượng cơng tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân “đầu vào” có trình độ chun mơn cao, có đạo đức, nhiệt tình, tâm huyết với cơng việc phải đặt lên hàng đầu Trong thời gian qua công ty có biến động nhân thể chỗ người đến 69 tuổi nghỉ hưu, nghỉ theo chế độ xin chuyển cơng tác Quy trình tuyển dụng áp dụng nhằm giải biến động đó, song đơi cấp lãnh đạo chưa quan tâm mức Điều dẫn đến có thời điểm thiếu hụt nhân lực, đặc biệt nhân lực trình độ cao Sau tuyển dụng người sử dụng lao động trực tiếp đơn vị sản xuất Theo quy trình tuyển dụng đơn vị sản xuất người đưa yêu cầu tuyển dụng, phải cơng ty tuyển dụng lúc đơn vị có nhân lực Như để trình diễn hiệu hơn, nhanh lâu dài cơng ty phải phân cấp tuyển dụng đơn vị trực thuộc, đặc biệt đơn vị có dấu riêng phải chịu trách nhiệm tuyển dụng Sau dự báo khối lượng cơng việc cần thực hiện, phòng hành nhân tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn Nhu cầu nhân lực xác định theo tiêu: số lượng chất lượng mở rộng quy mô nhà xưởng, thêm đơn đặt hàng, thay nhân nghỉ việc, thuyên chuyển hốn đổi vị trí cơng việc Cơng thức tính nhu cầu tuyển dụng: Nhu cầu tuyển = Số cần có - Số có + (% nghỉ việc * số có) Quy trình hoạch định nguồn nhân lực mà tác giả đề xuất với Công ty áp dụng thời gian tới: • Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực Trên sở dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn, cần phải so sánh với nguồn lực có từ tiến hành phân tích xác định khả cung ứng thị trường lao động cho nhu cầu nguồn nhân lực Cơng ty Phân tích quan hệ cung cầu lao động cho kế hoạch ngắn hạn, giúp cho Công ty đề chương trình, sách cụ thể nguồn nhân lực Công ty tuyển thêm người, cần áp dụng chương trình, khóa huấn luyện nào, sách để thu hút, trì động viên khuyến khích nhân viên Từ dự báo khả cung ứng lao động cho kế hoạch dài hạn • Đề thực sách, kế hoạch, chương trình QTNNL 70 Sau phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch ngắn hạn Công ty trường hợp cầu lao động vượt cung lao động Cơng ty cần áp dụng sách như: đào tạo, tái đào tạo, đề bạt nội bộ, sử dụng lao động không thường xuyên, thực chế độ làm tăng ca Đối với trường hợp cung lao động vượt cầu lao động biện pháp Cơng ty nên áp dụng cho lao động nghỉ việc tạm thời hay nghỉ việc vĩnh viễn, nghỉ không ăn lương, giảm bớt làm làm chung việc, nghỉ hưu sớm Đề sách, kế hoạch, chương trình xong ta có bảng kế hoạch QTNNL cần phải thực rõ ràng, phù hợp với tình hình nhân Công ty Cần xác định vấn đề tuyển dụng nhân viên trình độ, vị trí nào, xếp lại nhân phòng ban sao, chế độ đãi ngộ động viên nhân viên Dự tốn ngân sách cho phòng HCNS bao gồm: chi phí tổ chức đào tạo, chi phí quảng cáo tuyển dụng, chi phí tổ chức kiện năm, chi phí phong trào thi đua Cơng ty, chi phí văn phòng, chi phí quỹ lương • Kiểm tra, đánh giá tình hình thực cơng tác hoạch định nguồn nhân lực Công ty Để xác định kết công tác hoạch định nguồn nhân lực, phòng HCNS cần phối hợp với phòng ban tiến hành so sánh, đánh giá kết đạt so với kế hoạch ban đầu, xác định nguyên nhân sai lệch kế hoạch thực tế thực từ đưa biện pháp hồn thiện Việc phân cơng bố trí lao động phù hợp làm tiền đề cho người lao động phát huy khả năng, nâng cao hiệu cơng việc Ở phần phân tích thực trạng chương hai cho thấy việc phân công bố trí lao động thời gian qua số mặt hạn chế Do vậy, để hồn thiện cơng tác phân cơng bố trí cơng việc cần phải thực triệt để vấn đề sau: Cần tập trung cấu lại lao động phận nhằm đánh giá chất lượng lao động, việc phân công bố trí cơng việc phải dựa sở u cầu công việc, phù hợp với lực người lao động định hướng phát triển Công ty, để họ u thích cơng việc làm 71 Kiểm tra, phân loại đánh giá toàn CBCNV tất vị trí, vị trí có tính chất cơng việc quan trọng, xem có phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ họ hay không, từ tổng hợp đánh giá để thuyên chuyển, xếp bố trí lại cho với chun mơn nghiệp vụ, phù hợp với nguyện vọng người lao động, tạo điều kiện cho họ làm tốt công việc giao Thêm vào cần phải cho người lao động thấy công bằng, thấy hội thăng tiến, để họ n tâm cơng việc có nhiều đóng góp cho Cơng ty Làm tốt vấn đề này, cơng tác phân cơng bố trí hồn thiện, Cơng ty giữ lao động có lực, từ có thêm hội để tuyển dụng lao động giỏi từ bên ngồi Cũng điều đem lại mẻ công việc, hạn chế dập khuôn Rà sốt lại vị trí cơng việc cần có sáng tạo thách thức cao, người lao động làm việc vị trí lại khơng linh hoạt, không động, thiếu tinh thần cầu tiến, làm việc theo kiểu dập khn cần phải phân cơng, bố trí điều chuyển cho phù hợp, khơng làm ảnh hưởng đến môi trường làm việc chung, mục tiêu chiến lược phát triển Công ty Bên cạnh cần bố trí giao thêm cơng việc kiêm nhiệm mức độ phức tạp cho nhân viên để họ chủ động, có trách nhiệm, kiểm sốt cơng việc tốt hơn, phấn đấu nâng cao kỹ làm việc Để người lao động ln ln hồn thành cơng việc tiến độ điều quan trọng phân cơng, bố trí lao động dựa vào việc xây dựng làm việc Để xây dựng hệ thống làm việc phù hợp phải dựa yếu tố xác định cường độ công việc ngày kỳ phận; mối quan hệ phận; nhu cầu tay nghề công đoạn thực Thường xuyên thực việc khảo sát, phân tích đánh giá thực trạng để xác định vấn đề làm vấn đề tồn hạn chế, chức nhiệm vụ chủ yếu công việc, điều kiện cần thiết để thực cơng việc đó, đồng thời phải xác định nên phân cơng, bố trí người để thực công việc cách tốt nhất, góp phần vào việc thực mục tiêu chiến lược chung Cơng ty • Hồn thiện cơng tác tuyển mộ, tuyển dụng nhân 72 Để Công ty ngày phát triển, hiệu sản xuất kinh doanh ngày cao việc tuyển dụng người có lực, trình độ kỹ cần thiết Hiện công việc tuyển dụng nhân Công ty chưa phục vụ cho mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, hoàn toàn phát sinh theo nhu cầu tuyển dụng, tác giả đề xuất giải pháp cần áp dụng cho Cơng ty: • Hồn thiện tiêu chí tuyển chọn cơng nhân viên rõ ràng, phù hợp với vị trí tuyển dụng Cơng tác tuyển chọn cơng nhân viên đóng vai trò quan trọng việc hình thành đội ngũ cơng nhân viên làm việc có tâm huyết, sáng tạo hiệu Tuy nhiên, thời gian qua tiêu chí để Cơng ty tuyển dụng chưa rõ ràng, cụ thể nhiệm vụ, kỹ chun mơn mà ứng viên phải có, phẩm chất quan trọng cần có để hồn thành nhiệm vụ Tuyển dụng cơng nhân viên có kiến thức, kỹ phù hợp với yêu cầu công việc động lực cho Cơng ty phát triển nhanh, đặc biệt để hồn thành nhiệm vụ mở rộng sản xuất kinh doanh Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn Cơng ty, Cơng ty xây dựng kế hoạch cụ thể nhu cầu cần tuyển dụng nhân cách khoa học, không tuyển người để ứng phó với thiếu hụt nhân tạm thời ngắn hạn Để đáp ứng nhu cầu dài hạn cần có sách tuyển dụng quy mơ, phận cần có kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể trình độ, kinh nghiệm, sức khỏe, độ tuổi Bên cạnh kèm sách lương, thưởng, phụ cấp hấp dẫn khả Cơng ty mơi trường làm việc an tồn, thoả mái yếu tố thu hút người lao động Hợp tác với đối thủ đối tác Cạnh tranh lúc mang nghĩa đối đầu Sự hợp tác, với đối thủ có biện pháp hữu hiệu để tìm giữ nguồn nhân lực khan 3.2.3 Nhóm giải pháp bố trí, sử dụng nguồn nhân lực Bố trí nhân q trình đặt nhân lực vào vị trí cơng việc tổ chức Sử dụng nhân trình khai thác phát huy lực làm việc người lao động cách tối đa nhằm đạt hiệu cao công việc Việc bố trí sử dụng nhân có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí sử dụng được, ngược lại 73 doanh nghiệp tìm bố trí nhân nhân viên có lực mà khơng biết cách sử dụng hiệu tổng thể không đạt Thực tế nhiều doanh nghiệp gặp phải tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nhân Thừa thiếu chỗ có nhiều nhân viên người đáp ứng yêu cầu công việc với sức ép ngày gia tăng Và vậy, mục tiêu chung bố trí, sử dụng nhân lực tạo lập sức mạnh thống cho tổ chức nhóm làm việc, phát huy sở trường làm việc người, thúc đẩy nâng cao suất, qua hồn thành mục tiêu chung doanh nghiệp Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu hay khơng ngồi việc tuyển dụng đủ số lượng người lao động với trình độ, kỹ phù hợp cần phải bố trí lực lượng lao động doanh nghiệp vào công việc, thời điểm Cơng tác bố trí sử dụng nhân lực liên quan đến đội ngũ nhân tuyển dụng đội ngũ nhân đảm nhiệm cộng việc • Bố trí sử dụng nhân phải có dự trù tính trước Doanh nghiệp cần phải có quy hoạch cụ thể bố trí sử dụng nhân để đảm bảo bố trí người việc Quy hoạch cán việc xác định trước người có khả đảm nhiệm trọng trách thay đổi nhân có doanh nghiệp Đa phần trù tính tiến hành ngầm không công khai Lặng lẽ kỹ xảo thể trí tuệ nhà quản trị Điều quan trọng để đảm bảo sách quy hoạch cán thành cơng nói giới bị cho phối tình cảm Ngược lại, thực tế, nhà lãnh đạo để người khác ý thức quan tâm đến người thất bại bạn cứu tính mệnh họ vơ tri vơ giác Ngồi ra, quy hoạch cán cần ý đến nhân vật quyền uy đứng đằng sau thao túng tinh thần họ nhằm tránh trục trặc rào cản Xuất phát từ nguyên tắc này, trình sử dụng nhân phải đảm bảo có mục đích Theo đó, doanh nghiệp cần thiết lập cho người mục đích cần đạt đến thời kỳ Ý tưởng dùng người quan trọng có tính động viên nhân cao Sử dụng nhân mục đích ảnh hưởng đến trưởng thành 74 nhân viên liên quan đến ích lợi nhân viên đóng góp họ doanh nghiệp Cũng cần lưu ý phải biết mạnh dạn bố trí sử dụng nhân Nhân giỏi kết trình bồi dưỡng mà nên, cần mạnh tay sử dụng nhân viên để họ xông pha thực công việc nhiều thách thức Dùng người mạnh dạn phải biết phá bỏ khuôn thước cũ Thực trạng thị trường lao động Việt Nam đòi hỏi doanh nghiệp phải mạnh dạn sử dụng nhân trẻ Sử dụng nhân trẻ sử dụng họ thời kỳ trai trẻ tinh lực thịnh vượng Muốn làm tốt điều này, nhà lãnh đạo cần phải đặt tốn rõ ràng đóng góp nhân viên Nếu nhân viên lập cơng lớn đừng cố tìm sai sót vặt vãnh họ Việc đề bạt cán nhanh hay chậm không dựa vào Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp hồn tồn đề bạt vượt cấp Cuối cùng, dự trù nhân sự, doanh nghiệp cần phải tính tốn trước số lượng chất lượng Ngồi lực chun mơn, bố trí sử dụng nhân phải coi trọng phẩm chất đạo đức Phẩm chất cá nhân nhân viên điều cần lưu tâm bố trí sử dụng nhân Ngồi tiêu chuẩn chun mơn, doanh nghiệp cần sử dụng tiêu chuẩn tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ cam kết với doanh nghiệp… Sử dụng người có phẩm chất đạo đức tốt giúp doanh nghiệp giữ ổn định lâu dài chiêu mộ nhiều người tài Việc bố trí sử dụng nhân phải vào hiệu suất công việc phải đạt Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất tập thể, cần phải người, việc, phải tạo lập ê kíp làm việc phụ thuộc hỗ trợ lẫn Cũng theo đó, nguyên tắc định biên bố trí nhân phải bố trí người theo yêu cầu công việc Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí sử dụng lao động phải đảm bảo nguyên tắc:  Đảm bảo tính chun mơn hố, thống quy trình nghiệp vụ tồn hệ thống doanh nghiệp;  Đảm bảo tính hợp tác cá nhân nhóm Trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn nghĩa vụ cá nhân, vị trí, phận doanh nghiệp phải xác định rõ ràng; 75  Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp Thực theo nguyên tắc này, việc bố trí cán phải đảm bảo phù hợp với lực nhà quản trị, lực nhân viên, điều kiện sở vật chất hỗ trợ trình làm việc, hệ thống thông tin… Nếu vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp rơi vào tình trạng q tải quản lý lãng phí nguồn nhân lực  Bố trí sử dụng nhân phải xuất phát từ thực doanh nghiệp lực nhân viên Sự thành cơng người có quan hệ chặt chẽ đến mơi trường nó, tình bình thường hồn cảnh thực trở thành điều kiện trở thành vật cản cho thành công nhân viên Do dẫn dắt nhân viên xây dựng đường trưởng thành cống hiến phải vào hoàn cảnh thực tế điều có ý nghĩa  Tiếp theo, nhà lãnh đạo cần biết tính tốn phân loại nhân viên theo cấp độ nhu cầu nhân lực doanh nghiệp lực nhân viên Bố trí sử dụng nhân phải vào sở trường tố chất khác người để tính tốn cấp độ sử dụng, mức độ mà người đạt đến Việc đánh giá xác nhân viên tỏ quan trọng Nhà quản trị phải có tinh thần tỉnh táo, sâu sắc có lực đánh giá khách quan dùng người theo cấp độ  Hơn nữa, việc bố trí sử dụng nhân theo nguyên tắc hiệu suất yêu cầu doanh nghiệp sử dụng nhân viên theo trình độ họ (Dùng người theo học thức) Điều cần lưu ý học thức người ln thay đổi theo q trình học tập tu dưỡng họ Như vậy, với nhân viên muốn người khác sử dụng phải khơng ngừng gia tăng tri thức Nhà quản trị phải biết vạch lộ trình phấn đấu tu dưỡng cho cá nhân để sử dụng họ vào cơng việc thích hợp thời điểm khác  Ngoài ra, doanh nghiệp cần quán triệt bố trí sử dụng nhân phải gắn với chức vụ Cách dùng người phải vào lực họ họ chức danh Một nhà quản trị nhân giỏi phải biết vào tài cao thấp nhân viên để cất nhắc họ vào chức vụ thích hợp, vào đạo đức phẩm chất họ để xác định vị trí họ Vật dụng khơng thể nhìn bề ngồi để đánh giá tác dụng, với người không dành cho họ chức danh phù hợp khơng thể có 76 Như vậy, cá nhân doanh nghiệp cần phải có danh phận cho riêng  Cuối cùng, bố trí sử dụng nhân phải cân nhắc lợi ích cá nhân lợi ích tập thể Khi bố trí sử dụng nhân viên cần phải lấy nguyện vọng lợi ích đa số làm mục đích Theo đó, nhà quản trị giỏi phải thực đồng thời hai xu hướng: xu hướng thứ khơng q hẹp hòi với người thân thuộc người có quan hệ, xu hướng thứ hai không phép mang chức vụ làm vật thay cho tình cảm để tặng người Tuyển nhân viên phải đảm bảo thực có chức vụ tuyển người khơng nên cá nhân mà đặt chức vụ Thực chất bố trí người theo cơng việc khơng bố trí chức vụ theo người Nhà quản trị bố trí nhân phải trọng cân nhắc để tránh xuất phát từ cá nhân mà làm hại lợi ích tập thể Hơn thế, cần phải thấy rõ ràng khơng thiết phải sử dụng người có quan hệ mật thiết với để hồn thành cơng việc quan trọng Người có ý kiến với lãnh đạo chưa hẳn dùng được, loại bỏ người có ý kiến trái ngược Con người làm việc tích cực có động thúc đẩy, động mãnh liệt tích cực gia tăng A Maslow người khái quát động người qua thang bậc nhu cầu Vận dụng lý thuyết A Maslow, rút kết luận bố trí sử dụng nhân như:  Giao cho người lao động nhiều việc phức tạp để tạo thách thức  Khích lệ nhu cầu thành đạt  Luân chuyển công việc  Tạo niềm vui công việc Do vậy, quan hệ người công việc điều cần lưu ý bố trí sử dụng nhân Con người chủ thể phức tạp, tổng hoà mối quan hệ xã hội dựa tảng sinh học Do cần ý đến mối liên hệ tình cảm họ bố trí sử dụng Kết nghiên cứu Mayor (tiến hành thực nghiệm nhà máy Western Electric Heathrow thuộc Chicago) minh chứng điều Khi doanh nghiệp trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trình xây dựng nhóm đảm bảo nâng cao suất lao động chung người 77 Ngoài ra, tục ngữ có câu giang sơn dễ thay đổi, bẩm tính khó thay đổi Do vậy, bố trí sử dụng nhân phải xem xét tính nhân viên để chế ngự phát huy tài người Bố trí sử dụng nhân cần phải có nghệ thuật Theo đó, nhà lãnh đạo cần dùng phương pháp khơn khéo Muốn tạo dựng ê kíp làm việc hiệu suất, cần lưu ý rằng“Trong nhà có bà vợ độc ác bạn bè khơng tới, thuộc hạ có kẻ đố kỵ người hiền tài rời xa • Bố trí nhân phải đảm bảo phát triển cho cá nhân làm giàu cơng việc Khi bố trí sử dụng nhân mặt doanh nghiệp cần có lựa chọn kỹ lưỡng phải quán triệt nguyên tắc dùng người khơng q cầu tồn Quản trị nhân Phương Đơng cho kẻ hiền sĩ thánh nhân người khơng thể cầu tồn Còn quản trị nhân Phương Tây lại ví người ta xe hai bánh, bánh tài bánh tật Người nhiều tài tật, ta cố gắng loại bỏ bánh tật xe trở thành khơng sử dụng Nhà quản trị nhân giỏi cần phải biết phát huy tài người tìm cách chế ngự điểm hạn chế nhân viên Tiếp theo, bố trí sử dụng nhân theo chuyên môn cá nhân nhằm đảm bảo nhân viên thấy hứng thú thực công việc chun mơn Một nhân viên thường có lực nhiều lĩnh vực khác tham gia vào nhiều công việc khác Tuy nhiên, nhà quản trị cần phải sử dụng phương pháp phân tích đánh giá để xem xét lĩnh vực chuyên môn nhân viên trội có ích cho tổ chức Từ bố trí, sử dụng nhân viên vào cơng việc mà họ có chun mơn giỏi đem lại hiệu cho doanh nghiệp Chúng ta biết, người ta biết làm thứ, bố trí nhân phải đảm bảo cho nhân viên phát huy họ không mai tài họ Bố trí sử dụng nhân cần chuyên sâu không cần ham nhiều Doanh nghiệp nên hạn chế việc kiêm chức kiêm nhiệm Trong chức vụ không nên kiêm nhiệm nhiều việc khác mà đòi hỏi người khó đảm nhiệm hết khía cạnh chun mơn Thực tế thấy thiên tài, người đảm nhiệm nhiều chức vụ khác khó khăn hồn thành tốt tất cơng việc 78 Hơn nữa, bố trí sử dụng nhân cần phải lấy chữ tín lòng tin làm gốc Tuyển người có lực, bố trí họ vào cơng việc thích hợp điều khó, điều khó lớn doanh nghiệp phải tin tưởng họ cách đầy đủ.Nhà quản trị dành cho cấp chức vụ phải họ có quyền hành động phạm vi chức trách Tình trạng nghi ngờ bừa bãi làm giảm nhanh chóng nhiệt huyết nhân viên Khi bố trí nhân nên thận trọng tuyển dụng lựa chọn, không nên tin dùng trước sau lại khơng tin Để làm điều đó, trình sử dụng nhân cần phải biết rộng lượng, tư nhiên thu phục nhân viên Nhà quản trị phải quán triệt không lo thiếu người có lực mà sợ thiếu lòng tin để sử dụng họ Từ đó, bố trí sử dụng nhân cần phải đôi với thành ý nhà quản trị Điều quan trọng nhà quản trị phải tỏ cho thành tâm không nên chơi trò chơi quyền lực với nhân viên Bố trí nhân viên nên thể thơng qua gặp gỡ trao đổi cấp người bố trí để thơng suốt họ, cho nhân viên thấy nhà quản trị hiểu, thương yêu tin tưởng họ Khi khơng tin khơng bố trí sử dụng, tin khơng nên lạnh lùng với nhân viên Chính vậy, cơng ty cổ phần y học Rạng Đơng cần thiết phải có chiến lược vấn đề Trước hết cần trì làm tốt theo quy trình chất lượng đề ra, cụ thể: - Quá trình hoạch định nguồn nhân lực công ty cần thực liên hệ mật thiết với trình hoạch định thực chiến lược sách kinh doanh chung cơng ty - Thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp - Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho công ty - Phân tích quan hệ nhu cầu nguồn nhân lực, khả điều chỉnh đề sách, kế hoạch chương trình thực giúp cho cơng ty thích ứng với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực - Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực công ty 79 - Dự báo khối lượng công việc xác định khối lượng cơng việc tiến hành phân tích cơng việc nhu cầu nguồn nhân lực, xác định nhu cầu nguồn nhân lực - Kiểm tra đánh giá tình hình thực 3.2.4 Nhóm giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực Hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực công việc quan trọng tổ chức muốn tồn phát triển Cơng ty có kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh nên công tác đào tạo phát triển nhằm xây dựng đội ngũ CBCNV có đủ trình độ lực, kinh nghiệm, phẩm chất để làm tăng suất, hồn thành cơng việc, đáp ứng mục tiêu chiến lược thực với hiệu cao chức danh đảm nhiệm Tuy nhiên, thời gian qua Công ty chưa xác định mục tiêu đào tạo nhân lực dài hạn cho mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh Công ty, người lao động khơng thường xun tham gia chương trình đào tạo Công ty Công tác đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng phát triển doanh nghiệp Qua trình đào tạo, người lao động không ngừng nắm lý thuyết mà tiếp thu kỹ nghề nghiệp Người lao động tiếp thu, làm quen sử dụng thành thạo công nghệ sản xuất kinh doanh quản lý, điều tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng nhiều tiến kỹ thuật vào trình hoạt động doanh nghiệp mình, doanh nghiệp tăng khả thích ứng với thay đổi chế thị trường cạnh tranh với doanh nghiệp khác để tồn phát triển Theo nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam vòng năm gần bất cập lạc hậu kiến thức lực chuyên mơn, kỹ thuật, ngoại ngữ yếu Bởi việc bồi dưỡng đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp khơng doanh nghiệp quan tâm sâu sát Qua thời gian dài, doanh nghiệp cho đào tạo nguồn nhân lực “chi phí” khơng phải “đầu tư” Các doanh nghiệp chưa đánh giá hiệu đào tạo mang đến, chưa thực xem đào tạo giải pháp nâng cao lực nhân viên nhằm phát triển doanh nghiệp 80 Để hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tác giả đề xuất Công ty thực số giải pháp sau: • Xây dựng mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn cho mục tiêu chiến lược phát triển Công ty Căn vào mục tiêu, kế hoạch chiến lược phát triển dài hạn Công ty, Công ty cần xác định rõ mục đích cơng tác đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên làm sản phẩm đạt chất lượng tốt Từ cần vạch mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn cụ thể là: Xác định nhu cầu đào tạo cần: thu thập, tập hợp liệu nhu cầu đào tạo từ phân tích, tổng hợp đánh giá nhu cầu đào tạo Công ty cần chọn lọc nhân viên làm việc có lực chun mơn, thái độ làm việc tốt, gắn bó phục vụ lâu dài, từ có lộ trình đào tạo nhằm xếp bố trí họ có hội thăng tiến, cam kết với Công ty làm việc cho Công ty sau đào tạo Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo phải trên: mục tiêu chiến lược Công ty, yêu cầu công việc CBCNV tương lai, chương trình đào tạo phải thiết thực bổ ích phù hợp với khả tiếp thu Đối với chức danh quản lý phải bổ sung kiến thức, kỹ quản lý cơng việc người người quản lý giỏi khơng có trình độ chun mơn tốt mà phải có phong cách lãnh đạo phù hợp quản lý điều hành nhân viên quyền, phải có hiểu biết sâu sắc người cách thức tác động đến người để họ vui vẻ, ý thức tự giác làm việc • Cần đào tạo định kỳ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên Hiện Cơng ty chưa có kế hoạch đào tạo trình độ chun mơn định kỳ cho nhân viên Để nâng cao suất lao động, sáng tạo chăm cơng việc cần thiết phải có kế hoạch đào tạo định kỳ chun mơn nghiệp vụ, kỹ giao tiếp, kỹ làm việc theo nhóm năm lần Cần tập trung nhiều cho việc tổ chức đào tạo nội để bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề cho toàn thể nhân viên như: 5S, Kaizen, giảm động tác thừa 81 cơng đoạn làm kiến thức an toàn lao động, an tồn điện, an tồn vận hành máy, phòng cháy chữa cháy, lợi ích bảo hộ lao động • Lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp Sau xây dựng mục tiêu đào tạo xác định nhu cầu đào tạo cần lựa chọn trung tâm đào tạo có uy tín Hà Nội, nên lựa chọn khoá học đào tạo ngắn hạn nơi làm việc, chọn giáo viên có kinh nghiệm thực tế, nội dung giảng dạy có sức lơi người học, biết cách hướng dẫn phương pháp để ứng dụng kiến thức học vào cơng việc có có tính ứng dụng cao Ngồi hình thức đào tạo nơi làm việc, cần đa dạng hình thức đào tạo Đào tạo theo giảng: để cung cấp kiến thức có tính hệ thống hồn chỉnh Đào tạo theo dẫn: cơng việc có nhiệm vụ, quy trình thực điểm mấu chốt lưu ý thực nhằm hướng dẫn công nhân thực hành bước Mời khách hàng góp ý sản phẩm: khách hàng đưa góp ý chất lượng, mẫu mã sản phẩm để cán quản lý, cơng nhân rút kinh nghiệm • Hồn thiện công tác đánh giá kết sau đào tạo Việc đánh giá sau đào tạo giúp kiểm tra xem đào tạo có đạt mục tiêu đề khơng Hiệu việc đào tạo nào, có đem lại kết mong muốn chi phí đào tạo bỏ có hiệu khơng Do vậy, cần phải đánh giá sau đào tạo mà việc đánh giá chưa thực chặt chẽ Cần thực định kỳ hàng tháng, quý, nhằm đánh giá xem khóa học trang bị cho cơng nhân viên có mang lại kêt mong muốn, có thật tiên sau khóa đào tạo hay khơng Đối với chương trình đào tạo, phòng HCNS phải thống kê kêt học tập cuối khóa học viên đê nắm chât lượng đào tạo, đánh giá hiệu sau đào tạo, điểm tồn cần khắc phục Trên sở cân đối, điều chỉnh cho nội dung, kế hoạch đào tạo đảm bảo đắn phù hợp Ngay sau kêt thúc khóa đào tạo, học viên phải làm thu hoạch kêt thúc khóa học, nhân viên nêu đạt yêu cầu cho tiêp nhận vị trí cơng tác, 82 nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khóa đào tạo sau Những nhân viên đạt yêu cầu câp chứng hồn thành khóa học Mỗi q, phòng ban tiến hành đánh giá kết làm việc nhân viên tham gia khóa học, đánh giá tiến sau khóa học, có nhận xét chun mơn thành tích làm việc để đối chiêu khả ứng dụng học khóa đào tạo vào cơng việc thực tê Việc đánh giá hiệu sau đào tạo nên đưa vào bảng đánh giá kết hồn thành cơng việc tiêu đánh giá Nêu nhân viên khơng hồn thành khóa học hàng năm khơng đáp ứng đầy đủ chứng khóa học cần phải có, bị hạ bậc lương chuyên sang làm cơng việc khác có mức lương thâp Cơng ty chưa thực việc đánh giá kêt qủa sau đào tạo, tác giả đề xuât biêu mẫu đánh giá kêt qủa sau đào tạo 3.2.5 Nhóm giải pháp đãi ngộ nguồn nhân lực Hồn thiện cơng tác đánh giá kết hồn thành cơng việc nhân viên vấn đề rât quan trọng, thông qua trưởng phòng ban, xưởng nhân viên thấy kết thực cơng việc mình, thấy mức hồn thành tiêu cơng việc để định hướng cho công việc thời gian tới Cho đến nay, vấn đề việc tuyển chọn người giữ chân nhân tài trở nên vô khó khăn với tổ chức doanh nghiệp Nhưng việc chiêu hiền thực thơng qua tuyển dụng việc đãi sĩ lại nằm nội doanh nghiệp Thêm vào nữa, chưa nhu cầu đạo tạo nhân viên để tăng cường nhân lực cho doanh nghiệp lại đề cao Một thực tế là, tuyển học sinh giỏi trường phải tháng tới năm quen công việc Chính thế, doanh nghiệp, cơng ty phải thời gian đào tạo lại Nhưng làm việc thời gian, nhân viên lại xin chuyển nơi khác cảm thấy cơng việc khơng hấp dẫn Điều đơi doanh nghiệp chưa tạo động lực làm việc cho người lao động, nhân lực cao cấp Yếu tố người vấn đề định Các nhà quản lý cần phải có đãi ngộ thỏa đáng người lao động 83 Muốn điều hành tốt máy sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có khả Những doanh nghiệp thành công, phần lớn biết cách thu hút giữ chân người tài Đôi nhân viên dứt áo khơng phải điều kiện cơng tác tồi mà họ thấy hội tốt nơi khác Các đối thủ cạnh tranh tìm điểm khơng ổn cấu công ty bạn đưa lời chào mời hấp dẫn Hàng loạt lời mời hấp dẫn mà đối thủ đưa là: thăng tiến vị trí cao hơn, hội đào tạo nước ngồi, lương bổng chế độ khác tốt hơn… Một nhân viên chủ chốt khơng nhìn nhận đóng góp, khơng đánh giá lực ý kiến họ đưa ra, không lắng nghe dễ ngã lòng trước lời chào mời khác Nếu người khơng cảm nhận tin tưởng hy vọng cấp muốn nói lời chia tay Chính sách không rõ ràng nguyên nhân khiến nhân viên chủ chốt không hứng khởi tiếp tục công việc cơng ty Liệu họ có lại khơng cảm thấy khơng hài lòng tại, lo lắng tương lai? Những lý khác làm cho nhân viên không muốn tiếp tục công việc với công ty là: khơng thích phong cách sếp trực tiếp, khơng hòa đồng với mơi trường văn hóa cơng ty khơng hứng thú với cơng việc Tình cảm, quan hệ người cơng ty, cấp cấp mối ràng buộc, đặc biệt người châu Á thường hay coi trọng tình cảm Trong trường hợp mối quan hệ lỏng lẻo, nhân viên dứt áo dễ dàng có tác động nhỏ từ bên ngoài, từ nguyên nhân phát sinh công ty, công việc… Đối với lãnh đạo cao nhất, khơng thể tự giữ chân tất nhân viên mà thực theo bậc hình tháp qua việc đánh giá lực cấp Người lãnh đạo cấp đánh giá giữ chân nhân viên giỏi thuộc quyền Trong trường hợp nào, dành thời gian trao đổi tìm hiểu tâm tư, nguyên vọng nhân viên chủ chốt, cố gắng thỏa mãn nhu cầu họ cách hợp lý Việc trả lương, thường phải hợp lý theo “thị trường” không thống phải theo chế nội cơng ty Vì họ dễ dàng theo lời mời chào hấp dẫn từ bên Hơn nữa, nguyên tắc cơng ty lỗi thời 84 khơng phù hợp với họ Cần xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên mình, đặc biệt nhân viên chủ chốt Duy trì quan hệ tốt việc nhỏ nhặt tặng quà sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau… Quan tâm nhiều đến nhân viên cho họ thấy tầm quan trọng họ công việc công ty Từ đó, hình thành lòng trung thành, tin tưởng phải biến chúng thành cam kết cộng tác Tạo hội tốt cho nhân viên phát huy hết lực để cống hiến cho cơng ty, thỏa mãn tính hiếu thắng tự mãn họ Tạo hội để ứng viên phát triển thân Doanh nghiệp nên tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy vui vẻ, nhân viên có mong muốn nhận đánh giá khả làm việc họ với nhiệm vụ giao, nhân viên giỏi muốn công nhận, muốn trải nghiệm thử thách công việc, cơng ty cần có thử thách thú vị giành cho phận quản lý, trao cho họ hội học tập giúp cho họ phát triển nghiệp Giúp nhân viên công công việc sống Tạo điều kiện cho nhân viên làm việc nhà hay đưa đến công ty số ngày, thường xuyên tổ chức kiện cho nhân viên vui giơi, giải trí giúp họ lấy lại cân sống Giúp nhân viên giữ cân sống cơng việc cách thức hữu hiệu để giữ chân nhân tài Đồn kết, gắn bó với gia đình: Các cơng ty phải để nhân viên trẻ không nhảy việc Công ty cần có sách dành cho nhân viên chế độ nghỉ thai sản, lịch làm việc hợp lý, chế độ nghỉ phép Ví dụ việc nghỉ vào chiều thứ 7, người quản lý trước để nhân viên theo Để hoàn thiện cơng tác đánh giá kết hồn thành cơng việc nhân viên tác giả đề xuất số giải pháp thực thời gian tới Công ty sau: • Đánh giá kết hồn thành cơng việc nhân viên cần xác cơng Trước đánh giá, trưởng phòng ban cần trao đổi với nhân viên nội dung, tiêu chí, yếu tố, phạm vi đánh giá Đối với nhóm cơng việc, vị trí cơng việc 85 tiêu quan trọng phải rõ cho người lao động biết để họ dựa theo dành nhiều thời gian hồn thành cơng việc, tiêu khơng quan trọng họ quan tâm Dựa bảng đánh giá chung Công ty phận xây dựng tiêu đánh giá sát với nhóm cơng việc, vị trí cơng việc, bám sát với mục tiêu chiến lược phát triển chung Cơng ty, từ người lao động muốn hồn thành tốt cơng việc cần dựa tiêu đánh giá để phấn đấu Để đánh giá xác cơng kết thực cơng việc nhân viên, bảng đánh giá cần có hai phần, phần thứ để người lao động tự đánh giá, phần thứ hai người quản lý trực tiếp đánh giá lại dựa phần đánh giá nhân viên • Điều chỉnh vạch phương hướng cho nhân viên sau đánh giá kết thực công việc Nếu đánh giá thấy tiêu người lao động đánh giá không với thực tế kết thực công việc họ cần phải có thống lại với người lao động tiêu đó, ưu điểm tồn cần khắc phục chấn chỉnh công việc Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiểu chuẩn mẫu so với nhân viên khác, giúp kịp thời điều chỉnh, sửa chữa yếu điểm trình làm việc, động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá Người đánh giá phải công tâm, không thiên vị kết đánh giá xác cơng bằng, qua người lao động thấy cơng công tác đánh giá Kết làm việc nhân viên phải lưu tổng hợp hồ sơ để việc đánh giá khách quan, nhằm phát khả phát triển người Từ quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, bồi dưỡng đào tạo đối tượng kịp thời Mặt khác đánh giá hiệu công việc cần vạch phương hướng, cách thức cải tiến công việc, đề tiêu để nhân viên phấn đấu • Hồn thiện hôi thăng tiến an Giám đốc Công ty cần dựa tiêu chí cơng việc cụ thể để xây dựng 86 B sách thăng tiến rõ ràng, tạo điều kiện cho người lao động nắm rõ điều kiện thăng tiến, có nhiều hội thăng tiến, khuyến khích họ làm việc cống hiến cho mục tiêu phát triển chiến lược Công ty Xây dựng sách trì phát triển nguồn nhân lực trẻ, động sáng tạo cần thực tốt quy hoạch bổ nhiệm cán bộ, đảm bảo có đội ngũ kế thừa lựa chọn cán có đủ lực để thực mục tiêu chiến lược phát triển Công ty thời gian tới, tránh tình trạng thiếu hụt nhân bắt đầu làm Xây dựng điều kiện thăng tiến rõ ràng cho nhóm cơng việc, vị trí cơng việc để người lao động dựa tiêu chí phấn đấu cho cơng việc Tránh tình trạng người lao động khơng định hướng mục tiêu phấn đấu Mạnh dạn đề bạt bổ nhiệm, trao hội cho người lao động trẻ có lực chun mơn tốt, tâm huyết, động gắn bó lâu dài cơng việc Hạn chế bổ nhiệm lao động thiếu lực, thụ động cơng việc lại có mối quan hệ quen biết Dựa vào kết đánh giá hoàn thành công việc hàng tháng qua phấn đấu người lao động, nhà quản trị cần chọn quy hoạch lớp cán nguồn cho nhóm cơng việc, vị trí cơng việc, tạo mơi trường thuận lợi cho họ phấn đấu Trường hợp người quản lý lao động thăng chức, điều động sang vị trí khác quản lý hiệu bổ nhiệm cán nguồn Điều làm cho người lao động giỏi thấy có hội thăng tiến Cơng ty động lực để làm việc cho tất nhân viên phải tự phấn đấu hồn thiện cơng việc cách tốt Qua đánh giá thực trạng chức trì nguồn nhân lực chương hai ta thấy Công ty chưa giúp người lao động hiểu nắm rõ điều kiện thăng tiến, sách thăng tiến Cơng ty chưa cơng từ khơng có nhiều hội thăng tiến Cơng ty Vì vậy, việc xây dựng tiêu chuẩn, điều kiện sách có tính hệ thống cơng tác thăng tiến vấn đề cần phải thực thời gian tới Để hoàn thiện hội thăng tiến thời gian tới tác giả đề xuất mẫu điều kiện, tiêu chuẩn đánh giá bảng điểm cho công tác hội thăng tiến áp dụng Công ty thời gian tới 87 Khi cần bổ nhiệm cán cho vị trí cơng việc thực cơng tác đánh giá cán xem có đủ điều kiện để bổ nhiệm cho vị trí cơng việc Trưởng phận quản lý trực tiếp phó Giám đốc cán cơng nhân viên thực việc đánh giá lực chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm theo mẫu điều kiện thăng tiến Sau trưởng phận/ phó Giám đốc đánh giá xong Giám đốc đánh giá lại ứng viên tổng hợp kết ứng viên đạt tổng thang điểm đánh giá cao cân nhắc bổ nhiệm, cần tham khảo ý kiến trưởng phòng ban khác chủ tịch Cơng đồn cơng tác đánh giá xác, cơng Nếu làm tốt điều tạo công công tác thăng tiến, tạo động lực cho người lao động phấn đấu công việc Công ty lựa chọn ứng viên tốt cho vị trí cần bổ nhiệm Hồn thiện lương bổng sách đãi ngộ Hiện vấn đề lương, thưởng sách đãi ngộ Công ty công người lao động trả lương xứng đáng với nỗ lực Nhưng chưa thực chưa thu hút người tài làm việc nên cần có sách riêng phụ cấp, trợ cấp tương xứng với khả công sức họ để họ yên tâm gắn bó lâu dài với cơng việc Theo kết bảng câu hỏi khảo sát cho thấy họ chưa thể hoàn toàn sống nhờ thu nhập thu nhập chưa đủ để chi phí sinh hoạt cần thiết Cho nên, Công ty cần quan tâm xem xét vấn đề tác giả đưa giải pháp để hoàn thiện hệ thống lương bổng sách đãi ngộ sau: • Trả lương vào hiệu công việc Cần trả lương theo tính chất mức độ cơng việc đảm nhận mức độ hoàn thành người lao động Phải đánh giá, phân hạng giá trị chức danh cơng việc thành nhóm lương từ thấp đến cao Việc đánh giá hiệu công việc cần xem xét phân tích nhiều khía cạnh, dựa chế tiêu chuẩn đánh giá lực, kết làm việc để trả lương tương xứng Phải làm cho nhân viên nhận thức chênh lệch yêu cầu lực họ mức lương họ nhận để có động phấn đấu Cần trì tăng lương thưởng định kỳ lẽ chẳng doanh nghiệp có 88 thê giữ vững ổn định nhân nêu đồng lương ì ạch mãi, khơng đem lại động lực cho người lao động Bên cạnh, cần có sách tăng lương thưởng cho nhân viên có thâm niên cơng tác, có nhiều đóng góp cơng sức nhằm động viên họ gắn bó lâu dài với Cơng ty • Trả lương cạnh tranh so với thị trường lao động Mức tiền lương cần thiêt lập sở cạnh tranh, đảm bảo có thê thu hút giữ chân người giỏi Cần có chê thu thập thông tin mặt tiền lương thị trường lao động, từ tùy điều kiện Cơng ty xây dựng chiên lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút có thê cao thị trường lao động Thu nhập người lao động chưa đủ đê chi phí cho sinh hoạt cần thiêt, ban Giám đốc Công ty cần phải có lộ trình xây dựng mức thang bảng lương phù hợp trả cho người lao động đủ đê trang trải cho sinh hoạt cần thiêt, có người lao động yên tâm làm việc cống hiên hêt sức cho mục tiêu phát triên Cơng ty Ngồi Cơng ty ln phiên tổ chức tăng ca đê người lao động có thêm thu nhập, cần quan tâm vân đề trợ câp tăng tiền phụ câp môi trường độc hại, nhà ở, lại 3.2.6 Nhóm giải pháp cải thiện điều kiện làm việc, đầu tư sở vật chất Công ty quan tâm đên điều kiện môi trường nơi làm việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện cách cải thiện, tăng cường hiệu công việc Năng suât lao động gắn bó CBCNV Công ty phụ thuộc rât lớn vào môi trường làm việc Bên cạnh tồn nhân viên chưa tôn trọng, tin cậy công việc chưa đối xử cơng bằng, phân biệt Lợi ích người lao động động lực lao động ln có mối quan hệ chặt chẽ với Lợi ích tạo động lực cho người lao động theo thiên hướng, mức độ thoả mãn cao động lực tạo lớn Tương ứng với nhu cầu vật chất tinh thần, đồng thời lợi ích vật chất lợi ích tinh thần có mối quan hệ chặt chẽ với Thông thường thỏa mãn nhu cầu vật chất thường dẫn đến thoả mãn nhu cầu tinh thần ngược lại Cơng ty phải xây dựng sách chế độ đãi ngộ nhằm thu hút lao động có trình độ 89 cao, chun gia, nhà quản lý đầu ngành nước nước đến làm việc lâu dài Như thấy nhu cầu người tạo động lực trực tiếp thúc đẩy họ tham gia lao động, song lợi ích họ động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu cao gắn bó với cơng việc, với quan Đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý người quản trị nhân lực đặc biệt quan tâm đến lợi ích người lao động Điều phải thể rõ ràng sách ưu đãi thu nhập Để giải vấn đề Công ty cần triển khai thực số giải pháp sau: • Xây dựng tốt mối quan hệ cấp Mối quan hệ lãnh đạo câp công nhân viên, đồng nghiệp với nhau, phòng ban với phải hài hoà, thân thiện, tương thân, tương vào tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc Cần tạo khơng khí gần gũi người với khơng khí gia đình, điều khiên cho người lao động yên tâm cống hiên Mối quan hệ câp câp tốt yếu tố tác động lớn đến tinh thần làm việc công nhân viên để tăng mức hài lòng cơng nhân viên Công ty Qua bảng khảo sát ý kiến nhận thấy cơng nhân viên chưa thật hài lòng thái độ lãnh đạo, nhiều ý kiến cho lãnh đạo chưa quan tâm đến tâm tư nguyện vọng công nhân viên Do vậy, cấp cần thực tốt vai trò tiên phong gương mẫu, phân cơng bố trí cơng việc phù hợp cho cấp dưới, biểu dương kịp thời đóng góp tích cực, tạo điều kiện để họ sáng tạo phát huy tài Cán quản lý trực tiếp cần phải tôn trọng, tin cậy nhân viên công việc nhân viên đối xử công bằng, không phân biệt để công nhân viên thấy tơn trọng tin cậy thúc đẩy cơng nhân viên làm việc có suất đạt mục tiêu chung Công ty Nhà quản trị nên tránh đưa mệnh lệnh mà phải tôn trọng, tin cậy đối xử lịch thiệp công việc Nên xem công nhân viên cộng sự, chia sẻ thông tin với cấp đặt vào vị trí người khác để suy xét vấn đề • Xây dựng mơi trường điều kiện làm việc tốt 90 Công ty cần ý xây dựng môi trường công tác thân thiện, gần gũi cải thiện điều kiện làm việc tốt không gian làm việc phải đảm bảo u cầu an tồn, khơng nhiễm, thuận tiện di chuyển tạo thoải mái, linh hoạt an tâm cho CBCNV đến Công ty làm việc Các dụng cụ, phương tiện, nơi làm việc phòng xưởng, máy móc thiết bị, cơng cụ lao động phải thuận tiện, dễ dàng để hỗ trợ thuận lợi cho công tác nghiệp vụ cá nhân Công ty Tác giả hỏi lại vài người Xưởng sản xuất: Vì nhân viên khơng đối xử công bằng, phân biệt? Kết trả lời đa số nhân viên người lao động làm việc mong muốn gắn bó lâu dài với Cơng ty, làm việc có tinh thần trách nhiệm, hợp tác để làm việc Bên cạnh họ chưa hài lòng cách quản lý số cán quản lý người hay có quà cáp, mời ăn uống có mối quan hệ thân quen với người quản lý trực tiếp đánh giá kết công việc tốt (mặc dù thực tế hiệu cơng việc người chưa vậy) ngược lại Nhân viên muốn tăng lương người quản lý lấy lý chưa đáp ứng yêu cầu công việc đợi kỳ tăng lương sau Cho nên kết người lao động giỏi họ thiếu nhiệt tình động lực làm việc dẫn đến suất không cao 3.3 KIẾN NGHỊ Một số kiến nghị vấn đề quản lý nguồn nhân lực: • Các doanh nghiệp phải hình thành quan niệm quản lý nguồn nhân lực, đưa quản lý nguồn nhân lực vào chiến lược phát triển doanh nghiệp • Trong cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp đại, doanh nghiệp khơng có sáng tạo khó phát triển, chí đối mặt với nguy phá sản Trong vấn đề quản lý vậy, doanh nghiệp phải khơng ngừng phủ định mình, vượt qua mình, khơng ngừng nâng cao trình độ quản lý, nâng cao hiệu suất sử dụng người lao động • Quản lý nguồn nhân lực phải đôi với hiệu kinh tế doanh nghiệp, thiết lập chế khen thưởng đa dạng, trọng khích lệ tinh thần người lao động 91 • Tận dụng tối đa nguồn lực từ bên để phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Trong bối cảnh doanh nghiệp nước ta tồn diện hòa nhập với thể chế kinh tế giới tồn cầu hóa kinh tế, mang lại nhiều hội thách thức cho vấn đề quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp nước ta Các doanh nghiệp lớn cần phải đổi lý luận quản lý nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng quản lý, giảm thiểu tối đa chảy máu chất xám Công tác tuyển dụng nhân lực sở để đảm bảo số lượng chất lượng nguồn nhân lực Cơng ty Vì công tác tuyển dụng phải ban Giám đốc quan tâm hoàn thiện Để hỗ trợ tốt cho q trình tuyển dụng, Cơng ty cần quan tâm đến số vấn đề sau: Công ty cần đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn cho cán chuyên trách mảng tuyển dụng nhân Công ty Cán chuyên trách mảng tuyển dụng người đánh giá, kiểm tra ứng viên, đó, họ phải người có kiến thức tuyển dụng đồng thời cần phải có kiến thức chun mơn định vị trí cơng việc cần tuyển Một người cán tuyển dụng “giỏi” chọn người mà Công ty cần, ngược lại người cán “không giỏi” dẫn tới việc sàng lọc ứng viên khơng xác, Cơng ty khơng khơng chọn người cần tìm mà bỏ xót người tài Vì Cơng ty cần có chương trình đào tạo cho cán tuyển dụng biến họ thành nhà tuyển dụng chuyên nghiệp cho Công ty Ban Giám đốc Cơng ty cần nắm rõ vai trò cơng tác QTNNL mục tiêu, chiến lược phát triển Công ty Công ty cần có đầu tư cơng sức, thời gian, tài cho cơng tác QTNNL Khi Ban Giám đốc thể vai trò điều kiện đảm bảo cho công tác QTNNL tiến hành tốt hơn, hiệu 92 Kết luận chương Từ kết phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông từ năm 2014-2016, tác giả đề số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông đến năm 2020 Xuất phát từ sở lý luận khoa học tổ chức phát triển nguồn nhân lực, từ thực trạng công ty, kế thừa ưu điểm, thành công đạt nhận thức đầy đủ tồn nguyên nhân việc phát triển nguồn nhân lực Công ty thời gian vừa qua, luận văn nghiên cứu, đề xuất số giải pháp bản, có khoa học, có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu việc phát triển nguồn lao động Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông Tác giả đưa số giải pháp nhằm góp phần phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Y học Rạng Đơng như: Hồn thiện cơng tác thu hút, đổi công tác quy hoạch, tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực phù hợp, đề bạt cán bộ, chế độ đãi ngộ người lao động, làm tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực Trong chương này, tác giả trình bày số giải pháp nhằm hoàn thiện nguồn nhân lực chủ yếu tập trung vào ba nhóm chức chủ yếu chức thu hút nguồn nhân lực, chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực chức trì nguồn nhân lực Đồng thời, tác giả đưa kiến nghị Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông nhằm hỗ trợ thực cho số giải pháp mà tác giả đề có hiệu 93 KẾT LUẬN Tuyển dụng nhân lực hoạt động quan trọng hoạt động quản trị nhân lực Đặc biệt nguồn nhân lực có tính chất định đến phát triển doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực khâu Quản trị nhân lực, nhằm cung cấp đầu vào cho q trình Có thể khẳng đinh, Quản trị nhân lực yếu tố quan trọng hàng đầu giúp cho doanh nghiệp tồn phát triển thương trường cạnh tranh đầy khốc liệt Vì vậy, để quản trị nhân lực phát huy hiệu vai trò cần có gắn kết mắt xích, hoạt động với Do vậy, trình tuyển dụng khơng có sách, tiêu chí rõ ràng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trong đề tài nghiên cứu tác giả sâu tìm hiểu “Hồn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông” để thấy rõ tầm quan trọng công tác tuyển dụng doanh nghiệp nói chung Cơng ty cổ phần Y Học Rạng Đơng nói riêng, qua tác giả phân tích thực trạng đề xuất số giải pháp cho Công tác tuyển dụng Công ty Sau trình tìm hiểu, nghiên cứu kết hợp với kiến thức tích lũy ghế nhà trường, với hướng dẫn tận tình PGS.TS Ngơ Thị Thanh Vân tác giả hoàn thành luận văn Dù cố gắng nhiều, song luận văn khơng tránh thiếu sót Kính mong nhận đóng góp Thầy, Cơ bạn 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1.] Đồng Thanh Phương (2008), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất thống kê, TP HCM [2.] Ths Nguyễn Vân Điềm PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân [3.] Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Tổng Hợp, TP HCM [4.] Phạm Tiến Cường (2010), Công tác quản trị nhân lực Công ty Cổ phần thiết bị y tế Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế [5.] PGS TS Trần Xuân Cầu PGS TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân [6.] Dương Thị Kim Chung (2007),‘‘Quy trình tuyển dụng nhân viên’’, Tuyển dụng người, NXB Trẻ, Hà Nội [7.] Vũ Thị Thùy Dương Hoàng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê [8.] PGS TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội [9.] Đoàn Thị Thu Hà Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Khoa học Kỹ thuật Hà Nội [10.] Lê Cẩm Hà, Luận văn số nội dung tuyển dụng nhân lực khu vực nhà nước, Tổ chức Nhà nước, Bộ Nội vụ, số 9/2010 [11.] Phạm Đức Thành (1998), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, Hà Nội [12.] Phạm Đức Thành (2006), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [13.] Nguyễn Hữu Thân (2003), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, Hà Nội [14.] Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông (2014-2016), Bảng báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh [15.] Báo cáo tổng kết tình hình sử dụng nhân lực công ty 95 [16.] Quy chế tuyển dụng lao động Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông [17.] Quy chế Nội quy lao động Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông [18.] Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông (2014-2016), Các tài liệu, báo cáo lưu hành nội Công ty [19.] EduViet tổng hợp, Hoạch định thu hút nguồn nhân lực Địa : http://www.eduviet.vn/index.php/Hoach-dinh-phat-trien-nhan-su/hoach-dinhva-thuhut-nguon-nhan-luc.html [20.] Nhật Kiên, Khuynh hướng đánh giá ứng viên nhà tuyển dụng Địa : http://www.nhankietvn.com/vi/tu-van/xu-huong-tuyen-dung/khuynh-huongdanh-giaung-vien-cua-nha-tuyen-dung-14/ [21.] Thu Lê, Xu hướng tuyển dụng Địa : http://vietbao.vn/the-gioigiaitri/Xu-huong-tuyen-dung-hien-nay/507546997/402 [22.] http://medicare.health.vn/cong-dong/tai-lieu/quan-ly-cac-nguon-luc-y-te 96 ... học kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp 20 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Y HỌC RẠNG ĐÔNG .29 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Y Học Rạng. .. nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông Chương 3: Đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN... trạng số lượng, cấu, độ tuổi nguồn nhân lực Công ty 36 2.2.3 Thực trạng lực chuyên môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực Công ty3 9 2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty cổ phần