THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI Quản trị nguồn nhân lực Phần I: GIỚI THIỆU Quá trình hình thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) thành lập ngày 13 tháng 11 năm 1993 theo Giấy phép số 0041-NH/GP Ngân hàng Nhà nước Việt Nam SHB đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội theo định số 1764/QĐNHNN Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ngày 11 tháng năm 2006 Mạng lưới hoạt động nhân viên SHB có 01 trụ sở 122 chi nhánh, phòng giao dịch tất vùng kinh tế trọng điểm đất nước; SHB có (01) cơng ty SHB sở hữu 100% vốn Công ty TNHH Một thành viên Quản lý Nợ Khai thác Tài sản SHB; ngồi SHB tham gia góp vốn với tư cách cổ đông sáng lập số công ty như: Công ty cổ phần chứng khốn Sài Gòn – Hà Nội, cơng ty quản lý quỹ Sài Gòn – Hà Nội, cơng ty cổ phần bảo hiểm SHB Vinacomin, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Lilama SHB SHB có 02 cổ đơng chiến lược Tập đồn Than khống sản Việt Nam, Tập đoàn Cao su Việt Nam Kế hoạch năm 2011 tiếp tục mở 15 Chi nhánh nước, 01 chi nhánh Campuchia 88 Phòng Giao dịch Tổng số cán công nhân viên SHB Công ty đến 31/12/2010 khoản 2.000 cán nhân viên Các sản phẩm SHB cung cấp chủ yếu: - Các sản phẩm cho vay như: Tài trợ xuất khẩu, nhập khẩu; Cho vay bổ sung vốn lưu động; cho vay hộ kinh doanh tiểu thương; Tài trợ dự án; Đồng tài trợ; Bao toán; Các sản phẩm cho vay đầu tư Bất động sản, cho may mua nhà để ở; Các sản phẩm cho vay mua ô tô kinh doanh, lại như: Sản phẩm ô tô doanh nhân, doanh nhân thành đạt; Các sản phẩm cho vay đầu tư chứng khoán; Các sản phẩm cho vay tiêu dùng - Các sản phẩm huy động vốn:Tiền gửi không kỳ hạn tổ chức, cá nhân; Tiền gửi có kỳ hạn tổ chức, cá nhân; Tiền gửi tiết kiệm khơng kỳ hạn, có kỳ hạn; Phát hành kỳ phiếu; Phát hành trái phiếu; Nhận vốn ủy thác - Các sản phẩm toán: Thanh toán chuyển tiền nước; Thanh toán quốc tế: Nhờ thu, L/c nhập, xuất khẩu, điện chuyển tiền Page Quản trị nguồn nhân lực - Các sản phẩm khác: Thẻ, kinh doanh ngoại tệ, đầu tư chứng khoán, trái phiếu, ủy thác, góp vốn Phần II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC TẠI SHB Mục tiêu đánh giá: - Nhằm đánh giá kết thực công việc năm cán bộ, nhân viên làm sở thực việc khen thưởng cuối năm có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho năn - Nhằm tạo động lực động viên, khuyến khích cá nhân, tập thể nâng cao suất lao động, sáng tạo, vươn lên cơng tác, phấn đấu hồn thành tốt nhiệm vụ giao - Tổ chức bình xét thi đua phải cơng khai, dân chủ, người, thành tích Chú trọng khen thưởng tập thể, cá nhân có nhiều sáng kiến, đề xuất ý tưởng có hiệu kinh doanh, cải thiện lề lối làm việc, tâm huyết đóng góp xây dựng Chi nhánh vững mạnh, đánh giá đóng góp xác định trách nhiệm tập thể, cá nhân vào thành tích/ kết chung Chi nhánh - Là sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, giúp đánh giá tiềm người lao động, giúp cho Ban Giám đốc có định điều chỉnh nhân kịp thời, phù hợp với lực sở trường, với vị trí cơng việc Đối tượng đánh giá: Tồn người lao động SHB có thời gian làm việc đủ tháng tính đến 31/12 hàng năm Thẩm quyền đánh giá: * Thẩm quyền đánh giá theo nguyên tắc cán quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên phụ trách qquản lý trực tiếp, cụ thể: - Chủ tịch Hội đồng Quản trị đánh giá Ban Tổng Giám đốc, cán có chức danh thuộc Văn phòng HĐQT - Nhân viên thuộc Văn phòng HĐQT Trợ lý HĐQT - Tổng Giám đốc đánh giá chức danh Giám đốc Chi nhánh, Trưởng/Phó phòng phụ trách Trụ sở chính, Thư ký Tổng Giám đốc Page Quản trị nguồn nhân lực - Trưởng/ Phó trưởng phòng phụ trách đánh giá Phó trưởng phòng nhân viên phụ trách - Giám đốc Chi nhánh thực đánh giá Phó Giám đốc, Trưởng, phó phòng nhân viên trực tiếp phụ trách - Trưởng/Phó trưởng phòng phụ trách Chi nhánh thực đánh giá thực công việc nhân viên trực tiếp quản lý * Điểm đánh giá người lao động tự đánh giá để tham khảo, điểm cán phụ trách trực tiếp đánh giá dùng để xếp loại Thang điểm đánh giá - Tổng điểm đánh giá là: 100 điểm - Từ 95 điểm đến 100 điểm xếp loại: A* (Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ) - Từ 85 điểm đến 95 điểm xếp loại: A1 (Hoàn thành tốt nhiệm vụ) - Từ 75 điểm đến 85 điểm xếp loại: A2 (Hoàn thành tốt nhiệm vụ) - Từ 65 điểm đến 75 điểm xếp loại: B (Hoàn thành nhiệm vụ) - Từ 40 điểm đến 64 điểm xếp loại: C (chưa hoàn thành nhiệm vụ, cần cố gắng) - Dưới 40 điểm xếp loại: D (khơng hồn thành nhiệm vụ) Cách thức đánh giá Để đánh giá cán, nhân viên người có mẫu biểu để đánh giá: - Đối với nhân viên sử dụng mẫu biểu BM.ĐGNS 01 Phụ lục 02A.PLĐGNS 01 - Đối với cán Quản lý sử dụng mẫu biểu BM.ĐGNS 02 Phụ lục 02A.PLĐGNS 02 (Gửi kèm theo biểu mẫu đánh giá Học viên SHB năm 2010) Trên sở phân tích việc đánh giá thực cơng việc SHB cho vị trí quản lý sau rút hạn chế cho công tác đánh giá chung SHB (Mẫu biểu đánh giá gửi kèm phần cuối bài) Mẫu biểu đánh giá cho vị trí quản lý có ký hiệu MB.ĐGNS 02, mẫu đánh giá có phần là: Page Quản trị nguồn nhân lực Phần I: Là phần thông tin người đánh giá mô tả công việc, nhiệm vụ người đánh giá Phần II: Là đánh giá thực cơng việc, gồm có phần: a Đánh giá kết thực tiêu công việc đạt (Phần 02A) Phần xây dựng sở mô tả công việc tổng hợp lại thành tiêu điểm, số lượng tiêu không hạn chế tùy thuộc vào nhiệm vụ người đánh giá Tổng điểm tiêu phần đánh giá 70 điểm, tiêu có điểm chuẩn, hệ số người lao động tự chấm điểm sau người có trách nhiệm đánh giá chấm điểm Điểm người đánh giá điểm xếp loại Để có sở đánh giá cụ thể hơn, người có trách nhiệm đánh giá (Trưởng phòng) có trách nhiệm thực cụ thể hóa nội dung công việc cần đánh giá Phụ lục 02A theo bước sau: Bước 1: Thống kê số đầu việc/chỉ tiêu công việc cần phải thực theo nhiệm vụ giao, xếp mức độ phức tạp theo thứ tự tăng dần Bước 2: Phân nhóm theo tính chất phức tạp cơng việc hao phí sức lao động cần thiết để xác định HỆ SỐ cho nhóm cơng việc/chỉ tiêu, sau quy định MỨC ĐIỂM cho nhóm cơng việc/chỉ tiêu theo tổng điểm cho Bước 3: Đánh giá khối lượng kết công việc đạt kỳ cá nhân người lao động tự đánh giá trước, cán quản lý trực tiếp đánh giá lại Bước 4: Xác định số điểm người lao động theo công việc đảm nhận Bước 5: Tổng hợp điểm, điền tiêu điểm số vào Phần 2A biểu mẫu đánh giá MB.ĐGNS 02, đính kèm đánh giá cụ thể chi tiết kết thực công việc (Phụ lục 02 A) người lao động theo đánh giá b Đánh giá lực công tác (Phần 02B) - Tổng điểm Phần đánh giá lực công tác cho 30 điểm, người lao động việc khoanh tròn vào điểm tương ứng với lựa chọn lực phù hợp người đánh giá theo tiêu chí cho sẵn - Điểm tổng hợp tiêu chí = điểm đánh giá x hệ số Page Quản trị nguồn nhân lực - Mỗi tiêu chi đánh giá có mức điểm từ đến điểm, điểm tăng dần theo mức độ lực công tác Chỉ tiêu đánh giá lực cơng tác cho cán quản lý gồm có tiêu với hệ số tương ứng sau: STT CHỈ TIÊU Kiến thức công việc Tiến độ thực công việc Chất lượng cơng việc hồn thành Lập kế hoạch tổ chức thực Tính chủ động, sáng tạo Phục vụ khách hàng Kỹ giao tiếp mối quan hệ Kỹ quản lý điều hành Quản trị rủi ro HỆ SỐ 0.7 1.0 1.2 0.9 0.3 0.3 0.3 0.9 0.4 c Tổng điểm: Tổng điểm xếp loại = Điểm phần 02A + Điểm phần 02B Tổ chức thực sử dụng kết đánh giá Việc đánh giá thực công việc thực năm lần, tháng đầu năm năm tháng đầu năm đánh giá vào 15/7 hàng năm đánh giá năm phải nộp 20/01 hàng năm Kết đánh giá nhằm: - Kết đánh giá tháng đầu năm nhằm để khen thưởng cán bộ, nhân viên có thành tích tốt tháng - Kết đánh giá năm: (i) sở để Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc thực khen thưởng cho cá nhân, (ii) để thưởng tiền lương vào dịp tết nguyên đán hàng năm (iii) sở khen thưởng cho cá nhân du lịch Châu Âu, Mỹ - Về tỷ lệ khen thưởng: Năm 2010 SHB khống chế tỷ lệ cán quản lý đạt A* toàn hệ thống người Đối với cán quản lý A1 không hạn chế nhân viên tối đa 50% tổng số nhân viên Chi nhánh/Phòng/Trung tâm Phần III: HẠN CHẾ CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI SHB VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC Hạn chế việc thực đánh giá cơng việc SHB - Do SHB có q nhiều vị trí chức danh nên việc đánh giá cho vị trí khó Người phụ trách trực tiếp phải tự xây dựng tiệu theo Phụ lục 02A cho toàn Page Quản trị nguồn nhân lực nhân viên quyền Trong năm 2010 năm bắt đầu thực đánh giá theo phương pháp nên việc xây dựng tiêu khó khăn - Căn vào tính chất cơng việc tồn hệ thống chia việc đánh giá thành phận là: Bộ phận Back office (không trực tiếp kinh doanh) phận font office (trực tiếp kinh doanh) Đối với phận trực tiếp kinh doanh có tiêu, số liệu giao cụ thể như: Số vốn huy động, số dư nợ cho vay, số khách hàng phát triển mới, doanh số phát hành thẻ, mức độ thu phí tốn, tỷ lệ nợ xấu lượng hóa rõ ràng việc đánh giá cho Phần 02A cụ thể Đối với phận khơng trực tiếp kinh doanh, mang tính hỗ trợ thảm mưu, hướng dẫn cho toàn hệ thống khó lượng hóa để xếp loại tiêu, điểm xếp loại chủ yếu định tính như: Kiểm tốn nội bộ, pháp chế, kế hoạch, hành chính, quản lý rủi ro, sách tín dụng, phát triển sản phẩm - Chưa xây dựng hệ thống Bảng mơ tả cơng việc tốt có liên kết đánh giá từ bảng mô tả công việc với kết thực nhiệm vụ - Trong trình đánh giá phận kinh doanh có nhiều khó khăn hệ thống giao kế hoạch nhiều chưa kịp thời có thay đổi lớn không ngoại lệ nhiều trường hợp bị giao tiêu cao thực với mục đích cá nhân người quản lý trực tiếp - Xuất phát từ việc xếp loại mang tính định lượng (áp dụng cho khối trực tiếp kinh doanh) mang tính định tính (áp dụng cho khối hỗ trợ khơng trực tiếp kinh doanh) dẫn đến kết đánh giá thiếu công - Đối với việc đánh giá mang tính định tính dẫn đến thiếu công giữ nhân viên Phòng/Trung tẩm có thiếu cơng đơn vị phụ thuộc lớn vào ý trí chủ quan Quản lý trực tiếp quan hệ cá nhân họ - Việc đánh giá dừng việc cấp đánh giá cho cấp dưới, chưa quan tâm đến ý kiến cấp cấp quản lý Kiến nghị số giải pháp - Trước hết phải xây dựng bảng mô tả công việc phù hợp với chức nhiệm vụ vị trí Giao tiêu kinh doanh cụ thể, chi tiết, ổn định đến cá nhân - Xây dựng, chuẩn hóa tiêu đánh giá phán ánh tốt chức đơn vị, đặc biệt khối không trực tiếp kinh doanh Page Quản trị nguồn nhân lực - Xem xét lại việc xây dựng phụ lục 02A Quản lý trực tiếp thảo luận mức điểm, hệ số tiêu để có số điểm đánh giá tốt - Người quản lý trực tiếp cần có thái độ đánh giá công bằng, không thiên vị - Việc đánh giá cán cần thực theo nhiều chiều (cấp → cấp dưới, cấp → cấp trên, cấp ↔ cấp…) nhằm khuyến khích, động viên cán có hội nói lên tiếng nói mình, nhìn phát triển chung Chi nhánh, tránh áp đặt chủ quan số cá nhân - Người quản lý trực tiếp cần có sổ theo dõi mặt thực tốt lưu ý năm để có sở đánh giá tránh trường hợp đánh giá thiếu công không nhớ kiện nhân viên, ví dụ có nhân viên làm việc tốt gần năm tồn nhỏ cuối năm mà người quan lý ấn tượng thời gian việc không tốt xay việc tốt trước người quản lý có thê quên lu mờ dần người nhân viên bị bất lợi đánh giá - Việc khen thưởng tổ chức định kỳ, trường hợp đặc biệt, thành tích đột xuất cần Hội đồng TĐKT, Ban Giám đốc đánh giá, khen thưởng sớm, tốt nhằm kịp thời động viên người lao động - Kết đánh giá việc phải khen thưởng kịp thời, xứng đáng cho cá nhân xuất sắc đòi hỏi qua cơng tác đánh giá kịp thời phát cán có tiềm phát triển để có kế hoạch đào tạo, phát triển mang tính kế cận lâu dài Trên số phân tích, đánh giá cá nhân thực trạng thực đánh giá công việc nơi công tác Sau nghiên cứu môn học Quản trị nguồn nhân lực, với giảng dạy nhiệt tình giáo khả tiếp thu hạn chế, tơi xin đưa số đề xuất, giải pháp nhằm cải thiện mặt hạn chế phát huy mặt tích cực cơng tác SHB Hi vọng, với kiến thức thu qua khoá học này, chúng tơi có thay đổi tích cực hơn, mang lại hoạt động có hiệu công tác đơn vị TÀI LIỆU THAM KHẢO Page Quản trị nguồn nhân lực - Slide giảng Quản trị Nguồn nhân lực - Quản trị Nguồn nhân lực PGD.TS Trần Kim Dung tái lần 8, phát hành 2010 - Human Resource Management tái lần 11 R.Wayne Mondy Page Quản trị nguồn nhân lực PHIẾU ĐÁNH GIÁ ÁP DỤNG CHO BM ĐGNS 02 CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH Từ tháng 01 đến tháng 12 năm 2010 PHẦN I: CHI TIẾT CÁ NHÂN Họ tên người đánh giá: Nguyễn Đình Dương Chức danh: Phó trưởng KTNB Đơn vị cơng tác: Phòng KTNB Thời gian cơng tác vị trí từ: 10/2008 Thời gian đơn vị từ: tháng 10/2008 Họ tên người đánh giá 1: Phạm Hòa Bình Chức danh người đánh giá: Trưởng KTNB Họ tên người đánh giá 2: Đàm Ngọc Bích Chức danh người đánh giá: Trưởng BKS Mô tả chi tiết cơng việc giao thực vị trí đảm nhiệm: - Điều hành Phòng KTNB thay Trưởng Kiểm tốn nội trường hợp Trưởng Kiểm toán nội vắng mặt ủy quyền - Thực hoạt động kiểm toán nội theo kế hoạch (hoặc đột xuất theo yêu cầu BKS, HĐQT), đảm bảo qui trình chất lượng, hiệu Lập báo cáo kết kiểm toán kiểm toán, báo cáo kiểm toán năm - Kiến nghị biện pháp khắc phục, giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội hạn chế rủi ro - Tổ chức, phân công cho chuyên viên KTNB thường xuyên giám sát, đánh giá mức độ rủi ro chi nhánh nhằm kịp thời phát rủi ro, từ có kiến nghị nhằm hạn chế rủi ro - Theo dõi, đôn đốc việc thực kiến nghị, giải pháp mà kiểm toán nội đưa chi nhánh, phận - Thường xuyên nghiên cứu qui định Nhà nước có liên quan đến hoạt động ngân hàng để có kiến nghị việc xây dựng, chỉnh sửa qui trình có liên quan SHB - Thường xuyên nghiên cứu cải tiến qui trình kiểm tốn nội đảm bảo hiệu quả, nâng cao tính chun nghiệp lực kiểm tốn viên nội - Trao đổi với tổ chức kiểm toán Thanh tra NHNN vấn đề liên quan đến hoạt động giám sát, kiểm toán ngân hàng - Lưu giữ tài liệu mật bảo mật thơng tin kiểm tốn nội kiểm tốn viên nội thu nhận trình kiểm toán - Hàng năm xây dựng hồ sơ rủi ro tham mưu giúp Trưởng KTNB lập kế hoạch kiểm toán nội hàng Page 10 Quản trị nguồn nhân lực năm trình BKS phê duyệt - Thực yêu cầu đạo khác Chủ tịch HĐQT, BKS, Tổng Giám đốc PHẦN 2A: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÁC CHỈ TIÊU CÔNG VIỆC ĐẠT ĐƯỢC Yêu cầu Trưởng đơn vị lượng hóa tối đa kết cơng việc thực năm 2010 THEO PHỤ LỤC SỐ PL.ĐGNS 01 ĐÍNH KÈM (Tổng 70 điểm, đó: Chỉ tiêu định lượng khoảng 70 % - 75%; Chỉ tiêu định tính khoảng 25-30%) Chỉ tiêu nhiệm vụ Kết Điểm Điểm đánh giá chuẩn NLĐ tự đánh giá Người đánh giá 1 Phụ trách Tổ hoạt động giám sát 96% 10 9,6 9,8 Phụ trách Tổ kiểm toán chỗ 98% 20 19,6 20 Phụ trách Tổ góp ý dự thảo văn 80% 10 8,5 Phụ trách giám sát việc thực chấn chỉnh sau kiểm tốn theo kiến nghị Đồn kiểm toán nội 95,5% 10 9,55 9,8 Quản lý tài liệu mật; hồ sơ kiểm toán chỗ 100% 5 Điều hành công việc Phòng Trưởng phòng KTNB vắng mặt 100% 5 Học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn 88,3% 5,3 5,3 Thực công việc khác theo yêu cầu Trưởng KTNB, Ban Kiểm 90% 3,6 3,6 Người đánh giá Page 11 Quản trị nguồn nhân lực soát, Hội đồng Quản trị SHB TỔNG ĐIỂM PHẦN 2A 93,78% 70 65,65 67 PHẦN 2B: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÔNG TÁC Tổng 25,2 điểm, đó: KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ Kiến thức cơng việc Tiến độ thực công việc MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH NLĐ tự đánh giá Ngườì đánh giá Ngườì đánh giá Thiếu kiến thức kỹ công việc cần thực hiện, kiến thức, kỹ bản, tối thiểu 1 Thiếu kiến thức, kỹ vài lĩnh vực chưa thể công việc thực 2 Kiến thức kỹ đáp ứng đòi hỏi công việc giao 3 Kiến thức, kỹ đáp ứng vượt tiêu chuẩn đòi hỏi cơng việc  4 Kiến thức kỹ công việc giao giỏi, áp dụng tiêu chuẩn cao 5 Rất chậm thường khơng hạn Có biểu né tránh, khơng kiểm sốt cơng việc, cần giám sát chặt chẽ 1 Đôi lúc không đáp ứng tiến độ đề công việc 2 Luôn đáp ứng tiến độ công việc, đôi lúc vượt thời hạn so với yêu cầu 3 Rất nhanh, nhiệt tình, chủ động có suất; thường xuyên đạt tiến độ đề Sẵng sàng dành thời gian nhận thêm công việc khác  4 Page 12 Quản trị nguồn nhân lực KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ Chất lượng cơng việc hồn thành 13 Lập kế hoạch tổ chức thực MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH NLĐ tự đánh giá Ngườì đánh giá Ngườì đánh giá Cực kỳ nhanh, đạt mục tiêu sớm so với yêu cầu Chủ động tìm kiếm thêm việc đề xuất cải tiến 5 Thường gây lỗi nghiêm trọng Công việc phải người khác kiểm soát chất lượng 1 Bất cẩn, đơi lúc gây lỗi nghiêm trọng có xử lý nóng vội, thiếu suy nghĩ kỹ Kiểm sốt chi phí, tài chưa tốt 2 Ln đạt đơi lúc vượt q đòi hỏi cơng việc, có kiểm sốt phần chi phí 3 Hồn thành cơng việc với tiêu chuẩn cao; có đề xuất hợp lý, đắn Kiểm sốt tốt chi phí, tài 4 Ln hồn thành xuất sắc cơng việc Thể chín chắn phê bình Kiểm sốt chi phí hiệu  5 Khơng có khả lập kế hoạch tổ chức thực công việc không hiệu cho cá nhân đơn vị; thân không phân biệt mức độ ưu tiên cơng việc Điều hòa, xếp, phân bổ tiêu, phân công công việc chưa hợp lý 1 Công việc chưa xắp xếp khoa học; lập kế hoạch tổ chức thực công việc chưa cụ thể rõ ràng, chưa hiệu Điều hòa, xếp, phân bổ tiêu, phân công công việc chưa hợp lý 2 Có kỹ lập kế hoạch, tổ chức thực công việc đáp ứng yêu cầu công việc đạt hiệu chưa cao Có quan tâm tới điều hòa, xếp, phân bổ tiêu, phân công công việc chưa bao quát 3 Page 13 Quản trị nguồn nhân lực KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 18 Tính chủ động, sáng tạo 23 Phục vụ khách hàng MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH NLĐ tự đánh giá Ngườì đánh giá Ngườì đánh giá Có kỹ lập kế hoạch có tính khả thi cao tổ chức thực cơng việc đạt hiệu Điều hòa, xếp, phân bổ tiêu, phân công công việc đầy đủ  4 Kỹ lập kế hoạch tổ chức cơng việc giỏi, hoạch định, dự đốn tiên liệu trước cơng việc cần thực có đột phá; Điều hòa, xếp, phân bổ cơng việc người, việc, hiệu cao 5 Khơng sẵn sàng, hồn tồn khơng chủ động, sáng tạo giải công việc để nâng cao hiệu cơng việc 1 Đơi có chủ động, sáng tạo giải công việc chưa có đề xuất, sáng kiến cụ thể nâng cao hiệu công việc; chưa sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm 2 Có chủ động, sáng tạo giải cơng việc đơi có đề xuất, sáng kiến nâng cao hiệu cơng việc; có đơi lúc sẵn sàng đảm nhiệm thêm trách nhiệm Chưa hoàn toàn tự tin việc xử lý vấn đề khó khăn, bất thường chưa mạnh dạn đề xuất giải pháp thực 3 Thường xuyên chủ động, sáng tạo giải cơng việc có đề xuất, sáng kiến nâng cao hiệu công việc Tự tin xử lý vấn đề khó khăn, bất thường đề nghị giải pháp thực Có ý chí vươn lên sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm  4 Luôn chủ động có nhiều kiến nghị cải tiến thủ tục, quy trình giải cơng việc Cống hiến xuất sắc cho Ngân hàng chủ động tìm kiếm thêm trách nhiệm 5 Thể không lưu tâm, không tôn trọng khách hàng đồng nghiệp Dễ gây chậm trễ thường bị khách hàng đồng nghiệp than phiền 1 Page 14 Quản trị nguồn nhân lực KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 28 Kỹ giao tiếp mối quan hệ MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CĨ CHỨC DANH NLĐ tự đánh giá Ngườì đánh giá Ngườì đánh giá Thể dịch vụ mức cần thiết tối thiểu có xu hướng dịch vụ khơng ổn định Chưa hồn tồn thực tốt dịch vụ khách hàng 2 Dịch vụ khách hàng đáp ứng, đôi lúc vượt qúa u cầu đòi hỏi cơng việc 3 Thể tâm phục vụ khách hàng, thể nhiều mong đợi Nhận ý kiến khen ngợi từ khách hàng đồng nghiệp  4 Có thể xử lý tình than phiền khó khăn, với kỹ tuyệt vời Được xem mơ hình mẫu phục vụ khách hàng 5 Khơng có khả phối hợp với đồng nghiệp, hay gây gổ với nhân viên, giúp đỡ người khác, khả trình bày kém, khó hiểu Khơng có khơng có khả thiết lập, xây dựng mối quan hệ cần thiết để giải cơng việc 1 Thấy khó khăn việc thiết lập mối quan hệ làm việc tốt, khơng ý tới điều Chỉ giúp người khác yêu cầu.Có khó khăn giao tiếp thiếu tính thuyết phục Khơng có nhiều mối quan hệ cần thiết để phục vụ, giải công việc 2 Khả giao tiếp có đầy đủ mối quan hệ cần thiết phục vụ cơng tác.Có kỹ trình bày đạt u cầu 3 Rất cộng tác sẵn sàng giúp đỡ người khác Biết xây dựng bầu khơng khí làm việc tích cực.Diễn đạt rõ ràng Có thể giải thích ý tưởng phức tạp ngơn từ thơng dụng dễ hiểu.Có mối quan hệ rộng với tổ chức, cá nhân cần thiết để phối hợp giải công việc  4 Page 15 Quản trị nguồn nhân lực KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 33 Kỹ quản lý điều hành MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH NLĐ tự đánh giá Ngườì đánh giá Ngườì đánh giá Có mối quan hệ rộng, kỹ thiết lập, xây dựng mối quan hệ lâu dài tốt Chủ động khuyến khích tinh thần làm việc.Kỹ diễn đạt xuất sắc Có thể trình bầy tự tin trước đám đơng có tính thuyết phục cao với cán quản lý cấp 5 Khơng có kỹ quản lý điều hành; Không đào tạo phát triển nhân viên, khơng có phương pháp khuyến khích thúc đẩy CBNV làm việc; không quan tâm đến việc giám sát quy trình thực cơng việc CBNV đơn vị/ phận 1 Kỹ quản lý điều hành chưa đầy đủ; việc giám sát quy trình thực cơng việc CBNV đơn vị/ phận chưa triệt để; Đào tạo phát triển nhân viên, khuyến khích thúc đẩy CBNV qua loa, theo trách nhiệm 2 Có kỹ quản lý điều hành; Việc giám sát quy trình thực công việc CBNV đơn vị/ phận đầy đủ theo báo cáo kết quả; có quan tâm tới đào tạo phát triển nhân viên, khuyến khích thúc đẩy CBNV làm việc hiệu 3 Kỹ quản lý điều hành tốt, giám sát tốt quy trình thực cơng việc CBNV đơn vị/ phận, nắm rõ ràng tính đáp ứng phận/ nhân viên; có phương pháp đào tạo phát triển nhân viên, khuyến khích thúc đẩy CBNV nhiệt tình, tạo động lực làm việc đạt hiệu cao  4 Kỹ quản lý điều hành tốt Trong trình giám sát quy trình thực cơng việc CBNV đơn vị/ phận hiểu rõ tính hiệu phận/nhân viên; ln có phương pháp đào tạo, hướng dẫn phát triển nhân viên, ln khuyến khích thúc đẩy CBNV làm việc đạt hiệu quả, chất lượng cao 5 Page 16 Quản trị nguồn nhân lực KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 38 Quản trị rủi ro MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CĨ CHỨC DANH NLĐ tự đánh giá Ngườì đánh giá Ngườì đánh giá Khơng kiểm sốt, dự báo rủi ro phát sinh; chưa có phương án khắc phục 1 Khơng dự liệu hết rủi ro phát sinh; có phương án khắc phục khơng triệt để 2 Lường trước rủi ro phát sinh, có phương án khắc phục hiệu chưa cao; 3 Lường trước rủi ro phát sinh; có phương án khắc phục hợp lý;  4 Dự đoán tốt rủi ro phát sinh, có phương án sẵn sàng, giải khéo léo hợp lý rủi ro phát sinh; 5 PHẦN 3: 90,84 ĐIỂM; ; CBQL ĐÁNH GIÁ: 92,2 ĐIỂM (ĐIỂM ĐG CUỐI CÙNG CỦA PHẦN 2A VÀ 2B) Phần 2B: 25,2 ĐIỂM (tối đa 30 điểm) STT CHỈ TIÊU ĐIỂM ĐÁNH GIÁ HỆ SỐ NLĐ tự ĐG Tổng điểm CBQL ĐG 1 Kiến thức công việc 0.7 2,8 2,8 Tiến độ thực công việc 1.0 4 Chất lượng cơng việc hồn thành 1.2 6 Lập kế hoạch tổ chức thực 0.9 3,6 3,6 Tính chủ động, sáng tạo 0.3 1,2 1,2 Phục vụ khách hàng 0.3 1,2 1,2 CBQL ĐG (nếu có) Tổng điểm Page 17 Quản trị nguồn nhân lực Kỹ giao tiếp mối quan hệ 0.3 1,2 1,2 Kỹ quản lý điều hành 0.9 3,6 3,6 Quản trị rủi ro 0.4 1,6 1,6 25,2 25,2 TỔNG CỘNG THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ ĐƯỢC XẾP LOẠI NHƯ SAU Loại A1: Có tổng số điểm từ 85-100 điểm Loại A2: Có tổng số điểm từ 75-