CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm 1.1.1 Văn hóa Từ xưa đến có rất nhiều định nghĩa về “văn hóa”, với mỗi lĩnh vực, mỗi góc đô khác thì có môt định nghĩa được đưa Với mỗi định nghĩa về văn hóa khác phản ánh môt cách nhìn, cách đánh giá khác Wikipedia định nghĩa “Văn hóa sản phẩm loài người, văn hóa được tạo phát triển quan hệ qua lại người xã Song, văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên người, trì sự bền vững trật tự xã hôi Văn hóa được truyền từ thế hệ sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hôi hóa Văn hóa được tái tạo phát triển quá trình hành đông tương tác xã hôi người Văn hóa trình đô phát triển người xã hôi được biểu các kiểu hình thức tổ chức đời sống hành đông người giá trị vật chất tinh thần mà người tạo ra.” Môt định nghĩa khác văn hóa: “Văn hóa hệ thống các giá trị chuẩn mực được chia sẻ môt nhóm người nhìn tổng thể thì nó cấu thành nên cuôc sống” Khái quát chung: “Văn hóa là toàn bộ hoạt động vật chất, tinh thần mà loài người sáng tạo lịch sử mối quan hệ với người, tự nhiên và xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội Nói tới văn hóa là nhắc tới người, đồng thời đề cập đến việc phát huy lực bản thân nhằm hoàn thiện người và xã hội Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với người và y thức để rồi lại trở về với chính nó” 1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hình thành phát triển song song cùng với sự phát triển doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa mợt hệ thống các y nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư được tất cả các thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của họ Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt các doanh nghiệp được xem truyền thống riêng mỗi doanh nghiệp, nền tảng phát triển bền vững cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được thể ở nhiều cấp đô khác giao tiếp hàng ngày nôi bô, giao tiếp với đối tác, khách hàng, các giá trị tinh thần,… Như vậy, xây dựng văn hóa doanh nghiệp xây dựng nền tảng doanh nghiệp, bắt đầu từ nhân viên đến lãnh đạo cấp cao, từ đó tác đông ảnh hưởng đến mọi hành vi mọi chủ thể tổ chức, tạo sự hài hịa nơi bơ doanh nghiệp, mơt khơng khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa tập thể, tăng cường nôi lực sức mạnh doanh nghiệp 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 1.2.1 Văn hóa dân tợc Văn hóa doanh nghiệp xét cho cùng dựa văn hóa dân tôc mà hình thành phát triển Doanh nghiệp, tổ chức nhân viên thực thể tồn ở môt quốc gia đó – nơi mà có nền văn hóa dân tôc riêng – đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tất yếu sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa quốc gia, dân tôc Điều có thể dễ dàng thấy được so sánh văn hóa các doanh nghiệp ở phương Đông (Hàn Quốc, Nhật Bản,…) với các doanh nghiệp ở phương Tây (Thụy Điển, Đan Mạch, ) về nhiều mặt văn hóa giao tiếp, sự phân cấp quyền lực, chủ nghĩa cá nhân chủ nghĩa tập thể,… Tuy nhiên, các doanh nghiệp phải biết xây dựng văn hóa riêng mình môt cách hợp lý, khơng nên áp đặt tồn bơ văn hóa quốc gia vào doanh nghiệp bởi điều sẽ tạo nên sự cứng nhắc, môt bước lùi cách thức hoạt đông, định hướng phát triển quảng bá doanh nghiệp 1.2.2 Người lãnh đạo Nhà lãnh đạo không người quyết định cấu tổ chức cơng nghệ doanh nghiệp, mà cịn người sáng tạo các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ niềm tin nghi lễ huyền thoại… doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng tính cách nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp Thay đổi người lãnh đạo đồng nghĩa với việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bởi sự thay đổi tài năng, triết lý kinh doanh, triết lý quản trị người lãnh đạo Nếu người lãnh đạo mới thay đổi cấu trúc nhân sự, cấu tổ chức, định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp thì tất yếu văn hóa doanh nghiệp sẽ thay đổi theo Hoặc nếu nhà lãnh đạo mới không thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể việc điều hành doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp không tránh khỏi việc thay đổi bởi tất yếu giá trị mà họ tạo sẽ khác với người cũ Tuy nhiên, nhà lãnh đạo môt mình thay đổi văn hóa doanh nghiệp Vì văn hóa hình thành, trì phát triển tập thể công đồng, quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp phải có sự đóng góp tích cực tồn thể nhân viên Để làm được điều này, nhà lãnh đạo phải tăng cường tiếp xúc với nhân viên, mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp với các nhân viên mới, lắng nghe ý kiến đóng góp nhân viên về môi trường làm việc,… 1.2.3 Giá trị tích lũy Như nói ở trên, yếu tố văn hóa dân tôc người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn văn hóa doanh nghiệp áp đặt hoàn toàn hai yếu tố để tạo nên văn hóa doanh nghiệp Các giá trị tích lũy tạo quá trình hoạt đông được xem yếu tố quan trọng tạo nên văn hóa doanh nghiệp Các giá trị tích lũy kinh nghiệm học hỏi được, hình thành vô thức có tác đơng tích cực lẫn tiêu cực đối với văn hóa doanh nghiệp  Những kinh nghiệm tập thể doanh nghiệp: qua quá trình hoạt đông, các kinh nghiệm được tích lũy ngày nhiều bổ sung làm phong phú thêm cho văn hóa tổ chức  Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác: giá trị được học hỏi quá trình nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh,…Doanh nghiệp có thể chọn lọc, học hỏi văn hóa phù hợp, áp dụng linh hoạt sáng tạo vào doanh nghiệp mình  Những giá trị hay nhiều thành viên mới đến mang lại: các giá trị thường xuất phổ biến ở các công ty đa quốc gia, hay đến từ đối tác nước ngoài, nhân viên mới, nhân viên được cử công tác nước ngoài,…Những giá trị nếu được tổ chức chấp nhận sẽ được truyền bá khắp tổ chức, từ đó trở thành văn hóa tổ chức  Những xu hướng hoặc trào lưu xã hôi: việc xã hôi ngày phát triển, tạo xu hướng mới, công nghệ mới để cải thiện, nâng cao chất lượng sống có tác đông không nhỏ vào văn hóa doanh nghiệp Các giá trị mang lại thay đổi lớn cho người, thay đổi xã hôi, tất yếu thay đổi văn hóa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp từ chối tiếp thu giá trị sẽ làm cho mình lạc hậu, thụt lùi so với thế giới, cản trở sự phát triển doanh nghiệp việc bị đào thải tránh khỏi 1.3 Cách thức trì thay đổi văn hóa doanh nghiệp 1.3.1 Duy trì văn hóa doanh nghiệp Khi văn hóa được hình thành thì các hoạt đông thực tế tổ chức đóng vai trị trì văn hóa thơng qua việc giới thiệu cho người lao đông môt số kinh nghiệm tương tự Ví dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực tổ chức có tác dụng củng cố văn hóa Quá trình tuyển chọn, các tiêu chí đánh giá kết quả thực công việc, các biện pháp khen thưởng, các hoạt đông đào tạo phát triển nghề nghiệp, các thủ tục đề bạt đảm bảo người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa tổ chức, tổ chức sẽ thưởng cho ủng hô văn hóa tổ chức phạt (thậm chí đuổi việc) thách thức với nó Có yếu tố đóng vai trị định việc trì văn hóa doanh nghiệp: Những biện pháp tuyển chọn người lao đông, các hành đông Ban giám đốc phương pháp hòa nhập o Những biện pháp tuyển chọn người lao động Mục tiêu rõ ràng quá trình tuyển chọn tuyển chọn người có trình đô, có kỹ có khả để thực các công việc tổ chức Nhưng thường thì sẽ có nhiều môt ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công việc đặt Quyết định cuối cùng về việc sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự phán xét người quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp thế với tổ chức Bản thân quá trình tuyển chọn cung cấp cho các ứng viên thông tin về tổ chức Những ứng cử viên nhận thức được sự mâu thuẫn giá trị họ với các giá trị tổ chức có thể tự loại bỏ mình khỏi cuôc thi Theo cách này, quá trình tuyển chọn sẽ trì được văn hóa môt tổ chức thông qua việc loại bỏ cá nhân có thể xung đôt hoặc làm sói mòn các giá trị bản văn hóa tổ chức o Các hành động của Ban giám đốc Các hành đông ban giám đốc có ảnh hưởng quan trọng với văn hóa môt tổ chức Thông qua gì họ nói, cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy có mong muốn tổ chức hay không? Các nhà quản lý cho phép cấp dưới họ tự ở mức đô nào? Quần áo nhân viên thế phù hợp? Những hành đông thì sẽ được thưởng phạt tăng lương, đề bạt môt số đãi ngô khác tương tự? o Phương pháp hòa nhập Giai đoạn hòa nhập có ý nghĩa quyết định nhất đó thời gian người lao đông bắt đầu vào công ty Đây lúc mà tổ chức cần nỗ lực uốn nắn người mới vào thành thành viên vững vàng tổ chức Hòa nhập có thể được xem môt quá trình gồm giai đoạn:  Giai đoạn trước gia nhập: Đó giai đoạn xảy trước nhân viên gia nhập tổ chức, người lao đông sẽ đến với tổ chức với môt tập hợp các giá trị, thái đô, kỳ vọng được hình thành họ về cả công việc sẽ phải làm về cả tổ chức  Giai đoạn đương đầu với thực tế: Đó giai đoạn mà người lao đông mới xem xét tổ chức thực sự muốn gì phải sẵn sàng đối mặt với khả rằng, kỳ vọng họ thực tế ở tổ chức có thể rất khác biệt Trường hợp mà kỳ vọng thực tế khác biệt nhau, thì người lao đơng mới phải trải qua mơt quá trình hịa nhập để giúp họ giũ bỏ giả thuyết ban đầu thay vào đó giả thuyết, giá trị mà tổ chức cần mong muốn ở họ  Giai đoạn biến đổi chất nhân viên: Người lao đông mới làm chủ các kỹ cơng việc họ địi hỏi, thực tốt vai trò mới mình điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực giá trị nhóm làm việc mình Giai đoạn có tác đông tới suất lao đông người lao đông, sự cam kết người đó đối với các mục tiêu tổ chức, quyết định người đó sẽ ở lại với tổ chức hay không  Văn hóa doanh nghiệp nguyên bản có nguồn gốc từ triết lý người sáng lập tổ chức Sự ảnh hưởng mạnh mẽ văn hóa tổ chức đối với tiêu chuẩn được áp dụng để tuyển chọn, thuê lao đông Các việc làm hành đông ban giám đốc tạo môt môi trường chung cho thấy hành vi có thể chấp nhận được hành vi chấp nhận được Nhân viên được hịa nhập thế phụ thc mức đô thành công việc làm phù hợp các giá trị mới nhân viên mới với các giá trị tổ chức quá trình tuyển chọn sự lựa chọn các phương pháp hòa nhập ban giám đốc 1.3.2 Thay đổi văn hóa doanh nghiệp Thay đổi văn hóa doanh nghiệp thay đổi môt số hoặc tồn bơ các ́u tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản lý, các nơi dung, sách được các thành viên doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo 1.3.2.1 Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể thực thay đổi văn hóa doanh nghiệp nhiều cách khác Do đó doanh nghiệp phải tìm cách thay đổi phù hợp nhất có thể áp dụng nhiều cách thay đổi khác để đạt hiệu quả tốt nhất o Thay đổi tự giác: Trong trường hợp này, vai trị người lãnh đạo khơng phải người áp đặt nên giá trị văn hoá mới, mà phải làm cho mỗi nhân viên doanh nghiệp tự ý thức được việc cần phải thay đổi kiểm soát được quá trình thay đổi Các thành viên phải tự nhận thức được mặt cịn tờn doanh nghiệp các nguyên nhân dẫn đến tồn đó để cùng tìm cách giải quyết vấn đề, các thành viên môt chủ thể giải quyết vấn đề o Thay đổi ở mức độ chi tiết và tổng thể: Mức độ tổng thể: Giá trị cốt lõi văn hoá doanh nghiệp về bản vẫn được giữ nguyên, các giá trị văn hoá thuôc lớp thứ nhất thức hai được thay thế, bổ sung ở mức đô cao hơn, đa dạng hoá có sự đổi mới Chẳng hạn có xếp mới thì phong cách làm việc, bầu khơng khí làm việc sẽ có thay đổi nhất định theo phong cách sếp mới Mức độ chi tiết: Thay đổi ở mức đô môt số bô phận, phòng ban doanh nghiệp (thay đổi các tiểu văn hoá) phù hợp với điều kiện mới môi trường kinh doanh Ví dụ: sự thay đổi phịng marketing, phòng bán hàng cho phù hợp với biến đông thị trường Những thay đổi có hiệu quả thích hợp sẽ ảnh hưởng tới các bơ phận khác doanh nghiệp o Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa doanh nghiệp mình có điểm gì yếu, điểm gì mạnh, cần bổ sung yếu tố hoặc cần thay đổi thế Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn cá nhân điển hình, phù hợp với sự thay đổi đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn, để tạo ảnh hưởng tới người khác doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể chọn bô phận tiêu biểu doanh nghiệp đưa các thành viên bô phận đó vào các vị trí quan trọng doanh nghiệp Qua cá nhân này, yếu tố văn hóa bô phận tiêu biểu đó sẽ lan cả doanh nghiệp o Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp: Sự phát triển doanh nghiệp được coi môt quá trình thay đổi các kế hoạch, được đạo từ xuống, bao gồm cả sự thay đổi sở vật chất người Để thực phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng môt hệ thống thử nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục giá trị văn hoá mới, quan niệm chung mới Phương pháp có thể thành công hay thất bại gặp sai lầm nhất định thời gian thực rất lâu phương pháp không gây xáo trôn tâm lý lo lắng nhiều cho các thành viên o Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới: Nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự ảnh hưởng công nghệ mới để thay đổi nền văn hoá doanh nghiệp, môt công nghệ sản xuất mới được áp dụng thì có tác đông nhất định đối với nền văn hoá doanh nghiệp tuỳ theo mức đô thay đổi công nghệ mới o Thay đổi nhờ thay thế các vị trí doanh nghiệp: Những giá trị văn hoá các quan niệm chung doanh nghiệp có thể thay đổi nếu doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các nhóm, cấu doanh nghiệp, hoặc thay đổi nhà lãnh đạo Phương pháp hữu hiệu nhất để thay đổi thay thế giám đốc điều hành (CEO), giám đốc mới có thể thay đổi các vị trí quan trọng doanh nghiệp người phù hợp với phong cách lãnh đạo đường lối chiến lược mới, xoá bỏ dần nền tiểu văn hoá vốn gốc hình thành nền văn hoá doanh nghiệp cũ (có nghĩa xây dựng văn hoá mới sở thay thế người đứng đầu nền văn hoá cũ) 1.3.2.2 Khi nào cần thực hiện những thay đổi văn hóa doanh nghiệp? Qua các khảo sát thực tế, các nhà nghiên cứu cho văn hóa doanh nghiệp cần thật sự thay đổi doanh nghiệp có sự sát nhập hoặc phân chia, chuyển sang môt lĩnh vực hoạt đơng hồn tồn mới, hoặc doanh nghiệp hoạt đông lâu năm cách thức hoạt đông trở nên trì trệ, khơng cịn sức cạnh tranh lớn thị trường o Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau: Mỗi doanh nghiệp có nền tảng hoạt đông, cách thức hoạt đông khác nhau, vì sát nhập với nhiều có chênh lệch Khi đó phải có môt nền văn hóa chung cho doanh nghiệp mới, để tạo nên sự hòa hợp xây dựng cách thức hoạt đông chung o Phân chia doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh nghiệp nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cần có sự thay đổi về văn hóa cho phù hợp với hoạt đông kinh doanh mình Họ có thể kế thừa yếu tố văn hóa doanh nghiệp lớn trước bổ sung thêm yếu tố văn hóa mới, hoặc có thể xây dựng môt nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn mới o Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới: Khi doanh nghiệp chuyển sang mơt ngành nghề hoặc lĩnh vực hồn tồn mới thì cách thức hoạt đơng doanh nghiệp phải thay đổi o Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời, trì trệ, sức cạnh tranh suy giảm Đôi ngũ nhân viên chậm thích ứng với thay đổi thị trường, môi trường làm việc doanh nghiệp không thúc đẩy được sự sáng tạo các cá nhân Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tạo bô mặt mới cho doanh nghiệp 1.3.2.3 Nguyên tắc thay đổi văn hóa doanh nghiệp Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp, đòi hỏi phải có thời gian, phải được sự thống nhất mọi thành viên doanh nghiệp, bản thân nhà lãnh đạo phải người thay đổi o Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên diễn môt sớm, môt chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị thực hiện, nhanh nhất môt năm, lâu có thể năm, mười năm Vì vậy, doanh nghiệp nóng vôi thay đổi Khi thực thay đổi các yếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ o Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên: Là người khởi xướng thay đổi, nên nhà lãnh đạo người có vai trò cực kỳ quan trọng quá trình thực thay đổi văn hóa doanh nghiệp Muốn người khác thay đổi, trước hết bản thân mình phải thay đổi Nhà lãnh đạo cần phải làm gương mọi hành vi, phải thực thay đổi để các thành viên khác noi theo o Phải được sự thống nhất của mọi thành viên doanh nghiệp: Thay đổi văn hóa tác đông tới tâm lý mọi người Khi có đó không thỏa mãn với thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho khác Vì vậy, cách tốt nhất để thực thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả tìm được sự thống nhất mọi thành viên Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải giải thích để mọi người hiểu rõ lợi việc thay đổi lôi kéo mọi người vào thực mục tiêu thay đổi chung CHƯƠNG II VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL 2.1 Tổng quan Tập đồn viễn thơng Qn đội Viettel Tên Cơng ty: Tập đồn Viễn thơng Qn đội (VIETTEL) Trụ sở chính: Số Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nôi, Việt Nam Điện thoại: 04 62556789 Fax: 04 62996789 Email: gopy@viettel.com.vn Website: www.viettel.com.vn Ngày thành lập: 1/6/1989 Tên quan sáng lập: Bơ Quốc phịng Tổng Cơng ty được đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc nhằm củng cố quốc phòng – an ninh đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển kinh tế đất nước với nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh được triển khai toàn quốc vươn cả thị trường quốc tế Về kinh doanh các dịch vụ viễn thông, Tổng Công ty không phải đơn vị triển khai dịch vụ này, nhiên với chủ trương “Đi tắt đón đầu, tiến thẳng vào công nghệ đại” Viettel chú trọng vào đổi mới công nghệ, đầu tư chất xám, kiện tồn bơ máy tổ chức, mở rơng đầu tư v.v đó chúng ta có được hệ thống mạng lưới, sở hạ tầng thực triển khai kinh doanh toàn quốc đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốc phòng – An ninh sản xuất kinh doanh o 1989-1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rông lớn nhất (140Mbps), xây dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy (85m) o Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đôi ( tên gao dịch Viettel) o Năm 2000: Doanh nghiệp ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) toàn quốc o 2001-2002: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế dịch vụ truy cập Internet o Năm 2003: Tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt đông kinh doanh thị trường o Ngày 15/10/2004, Viettel thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di đông với thương hiệu 098 o Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải ký quyết định thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đôi (02/03/2005) o Năm 2007: Viettel đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ di đông số Việt Nam Tồn thể cán bơ cơng nhân viên Tổng Cơng ty phấn đấu để đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu – Viễn thông hàng đầu ở Việt Nam song song với việc mở rông các nước khu vực thế giới xứng đáng với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao đông thời kỳ đổi mới Đảng Nhà nước trao tặng 2.2 2.2 Quá trình trì văn hóa doanh nghiệp Tập đồn Viettel 2.2.1 Những tạo tác hữu hình Tập đồn Viettel 2.2.1.1 Đối với việc xây dựng trụ sở làm việc kết cấu hạ tầng Theo lý luận Edgar Schein, cấu trúc môt hệ thống văn hóa doanh nghiệp gồm lớp thì lớp - bề tảng băng chìm - lớp dễ quan sát nhất, gồm nhiều yếu tố hình thành sớm củavăn hóa doanh nghiệp nhà cửa, cảnh quan, kiến trúc nơi làm việc, trang thiết bị, sản phẩm, bô nhận diện thương hiệu nó, trước hết logo, slogan… Có thể thấy ở Viettel có đặc điểm quân đôi phong cách lính hữu các tài sản vật thể, phi vật thể nó Trụ sở, nơi làm việc Viettel khang trang vững chắc không có vẻ xa hoa, hào nhoáng Tuy nhiên, Viettel rất quan tâm đầu tư môt hệ thống hạ tầng cho thực hoạt đông kinh doanh thực nhiệm vụ quốc phịng- an ninh Quốc gia Tập đồn với hàng chục trạm BTS, phủ sóng khơng tồn bơ các thành phố, thị xã, trị trấn mà hầu hết các xã miền núi, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới hải đảo 2.2.1.2 Logo Slogan Viettel Logo VIETTEL được thiết kế dựa ý tưởng côi nguồn lấy từ hình tượng hai dấu ngoặc đơn Hình tượng thể VIETTEL biết lắng nghe, trân trọng cảm nhận nhũng ý kiến mọi người Nhìn vào Logo VIETTEL ta thấy sự chuyển đông liên tục xoay vần vào hai dấu nháy được thiết kế từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại đến nét nhỏ thế tính logic, ln ln sáng tạo, liên tục đối mới Khối chữ VIETTEL đặt ở thể quan điểm phát triển, tầm nhìn thương hiệu VIETTEL ln lấy cịn người làm trọng tâm sự phát triển, quan tâm đến khách hàng; chữ VIETTEL được thiết kế có sự liên kết với nhau, thể sự gắn kết, đờng lịng, kề vai sát cánh các thành viên tổng công ty, chung sức xây dựng môt mái nhà chung VIETTEL Logo có sự kết họp màu: Màu xanh, thiên thế cho màu trời, màu khát vọng vươn lên, màu không gian sáng tạo Màu vàng đất hiến thị cho đất, màu sự đầm ấm, gần gũi, đôn hậu đón nhận Màu trắng nền chữ VIETTEL thế sự chân thành thẳng thắn, nhân từ Thể sự kết hợp hài hoà trời - đất người " Thiên thời địa lợi nhân hoà" nền tàng cho sự phát triến bền vũng thương hiệu VIETTEL Slogan: " Say it your way" - " Hãy nói theo cách bạn" Khấu hiệu thế sự trân trọng khách hàng, tôn trọng đề cao khách hàng Với câu hiệu này, VIETTEL muốn truyền tải cho khách hàng hiếu VIETTEL đã, sẽ quan tâm, lắng nghe nồ lực đáp ứng mọi nhu cầu công đồng xã hôi Bất họ cần, họ muốn VIETTEL sẽ không ngừng sáng tạo đôt phá đế đáp ứng cho được nhu cầu thông tin liên lạc mọi người Khi người tiêu dùng phát sinh môt nhu cầu mới, VIETTEL có nghĩa vụ phải mọi giá nỗ lực, đáp ứng nhu cầu đó môt cách nhanh nhất, rẻ nhất hiệu quả nhất, Slogan thế cá tính VIETTEL, khuyến khích nét riêng biệt Đối với nôi bô công ty, hiệu thế sự quan tâm, lắng nghe đến các nhu cầu, ý kiến, ý tưởng sáng tạo từng cá nhân cho phép họ được thế theo cách riêng mình 2.2.2 Xây dựng triết lý kinh doanh các giá trị cốt lõi 2.2.2.1 Triết lý kinh doanh o Mỗi khách hàng môt người - môt cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ môt cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo các sản phẩm, dịch vụ ngày hồn hảo o Viettel mơt doanh nghiệp lớn, để ngày khẳng định được vị trí mình thương trường về mặt xã hôi, Viettel xây dựng cho mình môt triết lý kinh doanh riêng: o Tiên phong, đôt phá việc ứng dụng công nghệ đại, sáng tạo đưa các giải pháp nhằm tạo sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu quyền được lựa chọn khách hàng o Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng cá thể riêng biệt để cùng họ tạo các sản phẩm, dịch vụ ngày hoàn hảo o Gắn kết các hoạt đông kinh doanh với các hoạt đông nhân đạo, hoạt đông xã hôi o Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển o Chân thành với đồng nghiệp, cùng gắn bó, góp phần xây dựng mái nhà chung Viettel 2.2.2.2 Các giá trị cốt lõi Viettel o Thực tiễn tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý o Trưởng thành qua thách thức thất bại o Thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh o Sáng tạo sức sống o Tư hệ thống o Kết hợp Đông - Tây o Truyền thống cách làm người lính o Viettel ngơi nhà chung 2.2.3 Cách thức trì văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn Viettel 2.2.3.1 Làm cho triết ly của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiện thực tế hoạt động của Tập đoàn Triết lý kinh doanh Viettel:"Mỗi khách hàng môt người - môt cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ môt cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo các sản phẩm, dịch vụ ngày hoàn hảo Triết lý kinh doanh - triết lý hành đông Viettel hoạch định chiến lược phương thức quản trị, điều hành hoạt đông kinh doanh hoạt đơng xã Tập đồn là:  Tiên phong, đôt phá việc ứng dụng công nghệ đại, sáng tạo đưa các giải pháp nhằm tạo sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu quyền được lựa chọn khách hàng  Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng cá thể riêng biệt để cùng họ tạo các sản phẩm, dịch vụ ngày hoàn hảo  Gắn kết các hoạt đông kinh doanh với các hoạt đông nhân đạo, hoạt đông xã hôi  Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển  Chân thành với đồng nghiệp, cùng gắn bó, góp phần xây dựng mái nhà chung Viettel" 2.2.3.2 Thống nhất đạo phương châm hành động Viettel Thống nhất đạo phương châm hành đông Viettel giúp cho người lao đông thực tốt việc họ cần thực người quản lý đưa các quyết định, các sách phù hợp với triết lý, định hướng mà Viettel tuyên bố nơi bơ bên ngồi 2.2.3.3 Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử nội bộ Viettel Viettel xây dựng bô quy chế ứng xử nôi bô thể quan hệ cá nhân với công việc, với khách hàng, với đối tác, với đồng nghiệp Nhưng cần cải thiện hoàn thiện nó, đặc biệt ứng xử mang tính chất nơi bơ theo mơt trình tự thời gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử nôi bô Viettel theo phần: - Xem xét định kỳ hàng quý/6 tháng/năm - Xem xét tổng thể hàng năm 2.2.3.4 Xem xét đôt xuất phát vấn đề Duy trì và phát triển truyền thống tốt đẹp, các truyền thuyết, giai thoại có sức thuyết phục Chúng ta có giai thoại, truyền thuyết, truyền thống tốt đẹp được nhiều người biết đến Nhưng trì phát triển nó cách theo định hướng mới điều quan trọng Vậy phương pháp để thực điều đó gì: - Thường xuyên tổ chức các hoạt đơng mang tính chất trùn thống Ngày hôi gia đình, ngày Chợ quê, gắn với các giai thoại mà Viettel xây dựng - Gắn liền các nôi dung với chương trình đào tạo cho người mới gia nhập Viettel - Tổ chức các cuôc thi tìm hiểu hoặc các cuôc thi xây dựng truyền thuyết, giai thoại mới phù hợp - Gắn hình ảnh các truyền thuyết, giai thoại theo từng giai đoạn quá trình phát triển Viettel, nêu gương tổ chức học tập nêu gương… - Những người lãnh đạo từ Tập đồn xuống các đơn vị phải khơng ngừng tu dưỡng gìn giữ bản thân để trở thành tấm gương tài nhân cách tốt đẹp đối với nhân viên 2.2.3.5 Xây dựng phát triển hình ảnh văn hóa của VIETTEL với bên ngoài doanh nghiệp Xây dựng phát triển hình ảnh Viettel với bên ngồi khơng thơng qua trùn thơng báo chí, trùn hình mà cịn nhiều cách khác các đối tượng bên hiểu đúng đủ về Viettel Định hướng giải pháp cho vấn đề này, có thể áp dụng sau: - Thúc đẩy các đối tác, người dân quan tâm tự tìm hiểu về Viettel có thể thơng qua các website, báo chí - Xây dựng hệ thống các nôi dung mà Viettel thực để quảng bá, gửi thông điệp đến các đối tác mà Viettel đã, có ý định xây dựng mối quan hệ hợp tác, ký kết hợp đồng - Những ấn phẩm nôi bô Viettel tập san Người Viettel nên gửi tặng cho các đối tác tin cậy ở bên doanh nghiệp, cho người thân gia đình cán bô, công nhân viên Tập đoàn - Hình ảnh Viettel các chi nhánh nước ngồi: Ngồi nơi dung mà Viettel thực ở Việt Nam, Viettel cần quan tâm chú trọng đến văn hóa các nước sở thực truyền bá hình ảnh mình 2.2.3.6 Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cán bộ công nhân viên bằng nhiều hình thức sinh động Bồi dưỡng cho cán bô, nhân viên môt cách hệ thống buổi đầu họ hôi nhập vào Viettel môt công việc quan trọng lãnh đạo Tập đoàn lãnh đạo các đơn vị Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh đạo, Viettel cịn tiếp tục cơng việc này, mơt truyền thống quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn cần tiếp tục trì phát triển thời kỳ mới, ở cả các chi nhánh nước Viettel 2.3 Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn Viettel 2.3.1 Tổ chức lại máy quản lý Mỗi quản lý các cấp ở Viettel sẽ quản lý không quá 20 người cấp dưới trực tiếp Như mỗi người giao việc đánh giá không quá 20 người cấp dưới, nên sẽ sâu sát Trên thực tế, mô hình quản lý thật lại có thể giảm bớt bô máy quản lý Việc tổ chức để giúp cho người lãnh đạo phải biết hết quan tâm đến người cấp dưới mình, chí kể cả ngày sinh nhật các nhân viên 2.3.2 Áp dụng quy chế Theo quy định, người đứng đầu các đơn vị Viettel, nếu tháng khơng hồn thành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển công tác Viettel không áp dụng hình thức kỷ luật, trừ trường hợp vi phạm các quy định, “thông thường người phát huy 20% khả mình Thế nhưng, nếu có môi trường áp lực thì người lao đông sẽ phát huy 80% lực mình” Hồi cuối năm 2014, Viettel áp dụng quy chế 100% nhân viên mới vào Viettel phải nghĩa vụ quân sự tháng Việc huấn luyện sẽ rèn luyện sức khỏe, ý chí bản lĩnh người lính để vượt qua khó khăn Những người mới vào Viettel sẽ trải qua hai khóa huấn luyện tập trung, gồm môt khóa huấn luyện văn hóa, lịch sử quy định Tập đồn, mơt khóa h́n luyện qn sự tháng Việc huấn luyện không phải “cưỡi ngựa xem hoa” mà dựa chương trình huấn luyện chiến sĩ mới thực bao gồm cả việc tập bắn súng AK ném lựu đạn thật 2.3.3 Nâng cao vai trò người lãnh đạo Môt điều đặc biệt ở Viettel sự lãnh đạo “3 1” Viettel định nghĩa người lãnh đạo người vừa định hướng, vừa huy đông nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa truyền cảm hứng Người lãnh đạo vừa phải môt manager biết tổ chức, thiết kế, vì người tổ chức tốt nhất người nắm chiến lược 2.3.4 Tổ chức các lễ hội các phong trào Các hoạt đông lễ hôi hoạt đông phong trào công ty rất được sự quan tâm ban lãnh đạo Mỗi buổi sáng, nghi lễ chào cờ được tổ chức rất long trọng, môt nghi lễ đặc thù người lính qn đơi Hàng năm vào các dịp lễ lớn ngày thành lập công ty, ngày 8/3… đều được công ty tổ chức cùng với việc tổng kết thành tích kinh doanh khen thưởng cho các cá nhân x́t sắc để nhằm đơng viên khích lệ, nhân viên cơng ty Ngồi ra, cơng ty đều tổ chức hàng năm cho nhân viên mình thăm quan các di tích gắn liền với lịch sử hình thành phát triển dân tôc Việt Nam nhằm khơi dậy tinh thần u nước tồn cơng ty khẳng định nét đẹp “uống nước nhớ nguồn” văn hóa công ty Mọi nhân viên công ty được tuyển dụng vào đều được giáo dục về lịch sử phát triển giá trị cốt lõi cơng ty Bên cạnh đó, cơng ty cịn quan tâm đến công tác xã hôi tài trợ cho các chương trình, các hoạt đông nhân đạo, đền ơn, đáp nghĩa, vì người nghèo, thể sự quan tâm, chăm sóc, tài trợ các chương trình có tính sáng tạo Cụ thể xây dựng nhà tình nghĩa, trao xe lăn học bổng cho trẻ em nghèo, quyên góp ủng hô đồng bào miền trung bị thiệt 2.4 hại bão số các hoạt đông nhân đạo khác Đánh giá chung văn hóa doanh nghiệp Tập đồn Viettel Viettel vẫn qút tâm áp dụng truyền thống cách làm người lính vào hoạt đơng mình : o Tính kỷ luật: Ở Viettel, tính kỷ luật giúp cơng ty nhanh chóng xây dựng được môt tổ chức có quy mô lớn vẫn môt thể thống nhất, giúp điều hành công việc môt cách trôi chảy, đạt hiệu quả cao o Tính đồn kết: Ở Viettel, phần lớn mỡi thành viên công ty đều coi Viettel nhà thứ mình để hy sinh vì nó, yêu thương nó cùng xây dựng nó o Dám chấp nhận gian khổ quyết tâm vượt khó khăn: Viettel nghĩ gian khổ, khó khăn môi trường để rèn luyện có nghị lực Viettel thường chọn cách khó khăn, hướng có nhiều thử thách để rèn luyện đôi ngũ, bởi thương trường sẽ ngày cạnh tranh khốc liệt nếu không có cán bô tinh nhuệ, thiện chiến thì sẽ khó mà trụ vũng được Thị trường viễn thông Việt Nam rời sẽ bão hịa Dừng lại nghĩa chết, bởi Viettel tìm sang thị trường quốc tế Nghĩa Viettel không chấp nhận suy thoái o Cách làm Quyết đoán: Viettel thành công ngày hôm nhờ có quyết định dứt khoát vào thời điểm quan trọng việc quyết định đầu tư vào mạng GSM thay vì CDMA, quyết định đầu tư mạng lưới rông khắp rồi mới kinh doanh thay vì đầu tư ở các thành phố lớn… o Cách làm Nhanh: Trong thời đại công nghệ thông tin nay, tính bí mật lại trở nên mong manh Việc triển khai nhanh giúp Viettel chớp được nhiều hôi Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thôn giúp Viettel có được môt phân khúc thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua Và sau môt thời gian ngắn, nhiều doanh nghiệp khác có đông thái “bắt chước” Viettel o Triệt để: Viettel không làm nửa vời Đã quyết sẽ làm đến cùng Nếu khơng làm đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên công sức 2.5 Giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp Của Tập đồn Viettel o Học hỏi có chọn lọc giá trị văn hóa tốt đẹp từ các tổ chức khác Không môt doanh nghiệp có thể khẳng định giá trị văn hóa mình tốt nhất việc học hỏi các giá trị văn hóa từ các tổ chức khác ln việc làm cần thiết o Tăng cường tính kỷ luật kỷ cương tổ chức Việc tạo được tính kỷ luật kỷ cương tổ chức sẽ khiến cho các thành viên có được cảm giác mình sống làm việc môt môi trường có trật tự o Chia sẻ rông rãi với các thành viên về tầm nhìn, triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi,… môt tổ chức nhằm nâng cao sự nhận thức họ o Nâng cao trình đô lực lãnh đạo, có vai trò quan trọng việc xác định định hướng phát triển tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp mình Qua đó tác đơng tích cực đến cách thức làm việc kiểm soát tốt hành vi các thành viên công ty o Xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường khả thích ứng Doanh nghiệp phải lắng nghe hiểu được khách hàng mình để từ đó đưa dự đoán về mong muốn, nhu cầu tương lai khách hàng KẾT LUẬN Mọi tổ chức đều có văn hóa giá trị đôc đáo riêng nó Hầu hết các tổ chức đều không tự ý thức phải cố gắng để tạo môt nền văn hóa nhất định mình Văn hóa môt tổ chức thường được tạo môt cách vô thức, dựa tiêu chuẩn người điều hành đứng đầu hay người sáng lập tổ chức đó E.Heriơt từng nói: "Cái gì cịn lại tất cả cái khác bị quên - cái đó văn hoá" Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) môt giá trị tinh thần thế nữa, môt tài sản vô hình DN Nó tồn bơ các giá trị văn hoá được gây dựng nên suốt quá trình tồn phát triển môt DN (hay môt tổ chức), trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, thể các hoạt đông DN ấy chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi ứng xử mọi thành viên DN Tuy nhiên, nhiều trường hợp, để trì sự phát triển tồn lâu dài trước sức ép cạnh tranh, doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh phải điều chỉnh văn hóa tổ chức cho phù hợp Ngồi ra, cịn hai ́u tố rất quan trọng để tạo sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp sự ủng hô mọi thành viên cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới các giám đốc điều hành Các giám đốc phải người đầu việc điều chỉnh hành vi mình phải nhất quán việc thay đổi Các thành viên cần phải hiểu rõ gì được mong đợi từ họ phải biết cách thể hành vi mới thực tế Có rất nhiều mảnh ghép tranh đổi mới, với từng tổ chức, chúng lại có diện mạo khác Do đó, cách mỗi công ty tạo nên nền văn hóa đổi mới không giống Tuy nhiên, với các công ty nói chung, quá trình bắt đầu tư đúng đắn – bạn cần dự đoán được điều khó lường trước Đó lý các công ty quyết định đổi mới nền văn hóa hành họ có môt lô trình rõ ràng, cách mà Viettel làm, áp dụng nền văn hóa mới với từng vấn đề hoạt đông: Từ tầm nhìn mới, quy chế, bô máy điều hành mới đến mô hình đào tạo nhân sự toàn diện TÀI LIỆU THAM KHẢO    https://vi.wikipedia.org/wiki/Văn_hóa Kinh doanh quốc tế đại – Charles W.L Hill Tài liệu học tập “Đạo đức kinh doanh văn hóa doanh nghiệp” – TS Nguyễn  Văn Tiến http://business.gov.vn/Portals/0/GIAO%20TRINH%20DAO   %20TAO/Quyen25.pdf https://luanvantaichinh.com/cac-nhan-to-anh-huong-den-van-hoa-doanh-nghiep/ https://vi.wikipedia.org/wiki/C%C3%B4ng_ty_Vi%E1%BB%85n_th  %C3%B4ng_Viettel http://vnghana.com/467/van-hoa-doanh-nghiep-viettel-co-suc-manh-tap-the-fpt-  co-suc-sang-tao-don-dau/ http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-van-hoa-doanh-nghiep-tong-cong-ty-vien-thong-  quan-doi-viettel-70736/ https://123doc.org/document/3760159-triet-ly-doanh-nghiep-trong-hoat-dong-cuatap-doan-vien-thong-quan-doi-viettel.htm ... của họ Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt các doanh nghiệp được xem truyền thống riêng mỗi doanh nghiệp, nền tảng phát triển bền vững cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp. .. viên doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo 1.3.2.1 Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể thực thay đổi văn hóa doanh nghiệp nhiều cách khác Do đó doanh nghiệp. .. đổi văn hóa doanh nghiệp Thay đổi văn hóa doanh nghiệp thay đổi mơt số hoặc tồn bơ các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh,