PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN PHONG LAN 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN QUỐC BẢO PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN PHONG LAN 2 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN QUỐC BẢO PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN PHONG LAN 2 Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Giáo viên hướng dẫn: Ths. Đỗ Minh Hoàng Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06 2012 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp Đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN PHONG LAN 2” do NGUYỄN QUỐC BẢO, sinh viên khóa 34, ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày ĐỖ MINH HOÀNG Người hướng dẫn Ngày tháng năm 2012 Chủ tịch Hội đồng chấm báo cáo Thư ký Hội đồng chấm báo cáo (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên) Ngày tháng năm 2008 Ngày tháng năm 2008 LỜI CẢM TẠ Đến hôm nay tôi đã là người trưởng thành, tôi sắp tốt nghiệp ra trường và chuẩn bị bước đi trên một chặng đường mới với rất nhiều thử thách, chặng đường mà chỉ còn lại một mình tôi phải tự đi hết chứ không còn có người thân bên cạnh nâng đỡ, dìu dắt. Hơn hai mươi hai năm qua tôi đã nhận được sự yêu thương, quý mến, giúp đỡ của biết bao nhiêu người rồi, kể ra thì không sao hết được nhưng có một người mà nếu không có người ấy thì sẽ không có tôi ngày hôm nay. Đó là cha mẹ tôi. Công lao dưỡng dục của cha mẹ tôi tôi không thể so sánh với thứ gì được. Tôi chỉ biết rằng không có sự vất vả, tận tụy, yêu thương, hy sinh của cha mẹ thì sẽ không có anh em chúng tôi hôm nay được. Tôi rất tự hào về cha mẹ tôi. Tôi cũng rất quý mến anh, chị và em tôi những người luôn động viên và ủng hộ tôi giúp tôi đứng vững trong những lúc khó khăn. Tôi xin cảm ơn tất cả các thầy cô trường Đại Học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là các thầy cô trong Khoa Kinh tế đã truyền dạy cho tôi những kiến thức quý giá giúp tôi tự tin bước vào đời. Tôi xin được cảm ơn cô Đỗ Minh Hoàng, cô là người hiền từ và rất tôn trọng người khác, là người đã hướng dẫn tôi trong quá trình làm khóa luận tốt nghiệp này. Tôi cũng cảm ơn những người bạn đã cùng tôi chia sẻ những buồn vui và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập. Tôi xin gửi lòng biết ơn chân thành đến Ban Giám đốc cùng toàn thể nhân viên trong Khách Sạn Phong Lan 2 đã giúp đỡ tôi và tạo điều kiện cho tôi thực tập, được tiếp xúc với thực tế nghề nghiệp Quản trị nhân sự. Chân thành biết ơn tất cả TP. Hồ Chí Minh, ngày 05062012. Sinh viên Nguyễn Quốc Bảo. NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN QUỐC BẢO. Tháng 06 năm 2012. “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nhân Sự Tại Khách Sạn Phong Lan 2”. NGUYỄN QUỐC BẢO. June 2012. “Analysing The Situation Of Human Resource Management Of The Phong Lan 2 Hotel”. . Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn với bảng câu hỏi soạn sẵn, chọn mẫu ngẫu nhiên và dùng phương pháp so sánh để phân tích thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại Khách Sạn Phong Lan 2 qua năm 2010 và năm 2011. Nội dung phân tích bao gồm các hoạt động thu hút nguồn nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực, đồng thời phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự tại Khách Sạn Phong Lan 2 thông qua các chỉ tiêu về lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực như: doanh thu, lợi nhuận, tổng chi phí tiền lương, doanh thunhân viên, lợi nhuậnnhân viên, chi phí tiền lươngdoanh thu… và thông qua mức độ hài lòng, thõa mãn của người lao động đối với khách sạn. Kết quả nghiên cứu cho thấy tình hình phân tích công việc là khá tốt nhưng việc mô tả công việc là chưa thật cụ thể, rõ ràng. Điều này có thể gây ra sự lãng phí trong việc tuyển dụng đầu vào. Hồ sơ dự tuyển yêu cầu quá chặt chẽ nên có thể bỏ qua mất nhiều ứng viên thật sự có tiềm năng. Khách sạn chưa thật sự có hiệu quả trong việc thu hút các ứng viên từ bên ngoài, mặt khác khách sạn cũng chưa tận dụng được hết các nguồn tuyển dụng, từ đó đã bỏ lỡ nhiều cơ hội trong việc tìm kiếm những lao động có trình độ, chuyên môn giỏi. Công tác đào tạo và phát triển đã được khách sạn quan tâm thực hiện nhưng vẫn còn nhiều hạn chế, các nhân viên tuyển vào đều được đào tạo, hướng dẫn theo nhu cầu của công việc. Những người có năng lực, đủ kinh nghiệm và có thái độ làm việc tốt đều được khách sạn tạo điều kiện cho họ thăng tiến. Hoạt động sử dụng và quản lý nguồn nhân lực chưa hiệu quả. Chính sách lương bổng và đãi ngộ còn nhiều hạn chế, mức thu nhập hàng tháng do khách sạn trả công cho người lao động còn thấp, không đủ hấp dẫn để giữ họ ở lại làm việc lâu dài, sự ra đi của nhiều cán bộ nhân viên trong thời gian qua cũng vì nguyên nhân đó. Khách sạn cũng chưa kịp xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn dùng để đánh giá nhân viên. Việc đánh giá hiện nay chủ yếu dựa vào cảm tính chứ chưa có căn cứ cụ thể rõ ràng nên dễ dẫn tới không khách quan, thiếu công bằng và chính xác. Nói chung tất cả mọi vấn đề, mọi khía cạnh thì người lao động chỉ tương đối thõa mãn và chưa thõa mãn đối với công việc hiện tại của họ ở khách sạn. vi MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................................... viii DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................................ ix DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................................... x DANH MỤC PHỤ LỤC ............................................................................................................ xi CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 1.1. Đặt vấn đề................................................................................................................... 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 3 1.2.1. Mục tiêu chung ................................................................................................... 3 1.2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................... 3 1.3. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................... 3 1.4. Cấu trúc của khóa luận ............................................................................................... 3 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN ....................................................................................................... 5 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn .......................................................... 5 2.1.1. Giới thiệu tổng quát về khách sạn ...................................................................... 5 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn .................................................. 5 2.2. Loại hình dịch vụ kinh doanh ..................................................................................... 5 2.3. Cơ cấu quản lý tổ chức ............................................................................................... 6 2.3.1. Sơ đồ tổ chức của khách sạn ............................................................................... 6 2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận trong khách sạn .................. 7 CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................... 11 3.1. Cơ sở lý luận ............................................................................................................. 11 3.1.1. Một số khái niệm .............................................................................................. 11 3.1.2. Vai trò ...............................................................................................................12 3.1.3. Ý nghĩa ............................................................................................................. 12 3.1.4. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực ........................................ 13 3.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực ................ 25 3.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 26 3.2.1. Phương pháp thống kê mô tả .................................................................................. 26 3.2.2. Phương pháp so sánh .............................................................................................. 26 3.2.3. Phân tích ma trận SWOT ........................................................................................ 27 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ................................................. 29 4.1. Tình hình hoạt động kinh doanh tại khách sạn trong năm 20102011 ..................... 29 4.1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn .................................................... 29 4.1.2. Cơ cấu doanh thu của khách sạn trong 2 năm 20102011 ................................ 31 4.1.3. Cơ cấu khách đến khách sạn ............................................................................. 32 4.2. Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại khách sạn ................................................. 32 4.2.1. Tình hình nhân sự tại khách sạn ....................................................................... 32 4.2.2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ................................................................................ 34 4.2.3. Quy trình tuyển dụng lao động tại khách sạn ................................................... 36 4.2.4. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................... 40 4.2.5. Tổ chức và quản lý nhân sự.............................................................................. 42 4.2.6. Công tác tổ chức tiền lương và tiền thưởng ..................................................... 44 4.2.7. Phân tích và đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn ....................... 47 4.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự tại khách sạn .......... 50 4.3.1. Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động ............................................... 50 4.3.2. Yếu tố bên trong ............................................................................................... 52 4.3.3. Yếu tố bên ngoài ............................................................................................... 53 vii 4.3.4. Phân tích ma trận SWOT .................................................................................. 54 4.4. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự tại khách sạn ......................... 56 4.4.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động ......................................................... 56 4.4.2. Hoàn thiện công tác đào tạo lao động ............................................................... 57 4.4.3. Áp dụng một số biện pháp khen thưởng kiểm tra ............................................ 58 4.4.4. Hoàn thiện công tác tiền lương ......................................................................... 59 4.4.5. Chế độ đãi ngộ đối với người lao động ............................................................ 60 4.4.6. Một số giải pháp khác ....................................................................................... 60 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................ 63 5.1. Kết luận ..................................................................................................................... 63 5.2. Kiến nghị .................................................................................................................. 64 5.2.1. Đối với khách sạn ............................................................................................. 64 5.2.2. Đối với nhà nước .............................................................................................. 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 66 PHỤ LỤC viii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế TNHH Trách nhiệm hữu hạn KD Kinh doanh NS HC Nhân sự Hành chính TC KT Tài chính kế toán TV Tài vụ BP Bộ phận ĐVT Đơn vị tính BQ Bình quân DT Doanh thu LN Lợi nhuận CPTL Chi phí tiền lương KS khách sạn ix DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 3.1. Ma Trận SWOT ............................................................................................ 28 Bảng 4.1. Kết Qủa và Hiệu Qủa Hoạt Động Kinh Doanh Qua 2 Năm ........................ 30 Bảng 4.2. Cơ cấu doanh thu của khách sạn qua 2 năm ................................................ 31 Bảng 4.3. Cơ cấu khách đến khách sạn qua 2 năm ...................................................... 32 Bảng 4.4. Kết Cấu Lao Động Của Khách Sạn Trong năm 2010 và năm 2011 ............. 33 Bảng 4.5. Nguồn Cung Ứng Lao Động của Khách Sạn ................................................ 38 Bảng 4.6. Số Lượng Lao Động Tuyển Mới Trong Năm 2010 và Năm 2011 ............... 40 Bảng 4.7. Sự Biến Động của Các Chỉ Tiêu về Lợi Ích Kinh Tế Trong Sử Dụng Lao Động .............................................................................................................................. 47 Bảng 4.8. Số Lượng Lao Động Nghỉ Việc trong năm 2010 và năm 2011 .................... 49 Bảng 4.9. Ma trận SWOT .............................................................................................. 55 x DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 2.1. Mô hình quản lý của khách sạn Phong Lan 2 .................................................. 6 Hình 3.1. Sơ đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc ....................................................... 15 Hình 3.2. Sơ đồ Qúa Trình Tuyển Dụng ....................................................................... 16 Hình 3.3. Sơ đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp ..................... 22 Hình 3.4. Mô Hình Quản Trị Nguổn Nhân Lực ............................................................ 25 Hình 4.1. Độ Tuổi của Những Người Được Phỏng Vấn ............................................... 34 Hình 4.2. Trình Độ của Những Người Được Phỏng Vấn.............................................. 35 Hình 4.3. Qúa Trình Tuyển Dụng Lao Động tại Khách Sạn Phong Lan 2 ................... 37 Hình 4.4. Tỷ Lệ Thích Chương Trình Đào Tạo ............................................................ 41 Hình 4.5. Đánh Gía của Người Lao Động về Sự Giúp Ích của Khóa Đào Tạo trong Qúa Trình Làm Việc ...................................................................................................... 42 Hình 4.6. Tỷ lệ đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động .................................. 50 Hình 4.7. Đánh Gía về Khó Khăn của Công Việc......................................................... 52 xi DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục: Bảng Khảo Sát Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên Khi Làm Việc Tại Khách Sạn Phong Lan 2 CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1. Đặt vấn đề Sau hơn 20 năm đổi mới, đến nay nền kinh tế Việt Nam đã có rất nhiều thay đổi và đạt được nhiều thành tựu to lớn, tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn đạt ở mức cao và ổn định, đặc biệt là trong những năm gần đây, các chỉ tiêu về an sinh xã hội cũng ngày càng được cải thiện. Những thành quả này đã làm nức lòng người dân trong nước và khiến cho bạn bè quốc tế phải có cái nhìn khác đối với Việt Nam. Vị thế nước ta không ngừng được nâng lên trên trường quốc tế nhất là sau khi chúng ta đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO (tháng 112006) và trở thành ủy viên không thường trực của Hội Đồng Bảo An Liên Hợp Quốc nhiệm kì 20082009. Đây đúng là cơ hội to lớn để nước chúng ta hội nhập sâu rộng với thế giới, học hỏi kinh nghiệm phát triển đất nước của các cường quốc, thể hiện bản lĩnh Việt Nam. Cơ hội càng nhiều, thách thức càng to lớn. Nó hiện diện ở tất cả mọi lĩnh vực. Chúng ta biết rõ điều đó. Đối với lĩnh vực kinh tế, chúng ta chứng kiến ngày càng nhiều tập đoàn hùng mạnh, rất uy tín trên thế giới đang ồ ạt tràn vào Việt Nam tạo ra sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Sự cạnh tranh này không chỉ xảy ra giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các công ty nước ngoài mà còn giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nhau. Đây quả là cuộc cạnh tranh rất phức tạp, rất gay cấn, có thể nói là một mất một còn. Đứng trước tình thế như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam không còn cách nào khác là phải luôn tự đổi mới mình thì mới có thể đứng vững trong vòng xoáy hội nhập, trong đó đổi mới con người là yếu tố quan trọng hàng đầu. Điểm mạnh của nước ta là có được một lực lượng lao động đông đảo là những người trẻ, năng động, sáng tạo, có nhiệt huyết. Đây sẽ là lợi thế, là động lực của các doanh nghiệp Việt Nam trong bước đường phát triển. Điểm mạnh đầu tiên là con người, điểm yếu đầu tiên cũng là con người. Trong lực lượng lao động của nước ta còn thiếu nhiều lao động có tay nghề, còn yếu về chuyên môn nghiệp vụ, thiếu tác 2 phong công nghiệp, thiếu nhiều cán bộ quản lý giỏi. Bên cạnh đó là sự lạc hậu về công nghệ, kỹ thuật, nguồn tài chính hạn hẹp. Đó là những bất lợi rất dễ thấy đối với các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó bất lợi về nguồn nhân lực là điều đáng quan tâm, đáng lo ngại nhất. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế tri thức thì cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các doanh nghiệp với nhau thực chất là cạnh tranh về con người, đặc biệt là những con người giỏi bởi nhân tài là vốn quý của quốc gia, là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Do đó, đào tạo, thu hút và giữ chân người giỏi là chiến lược quyết định sự thành công, chiến thắng của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Những người được tuyển vào làm việc trong một doanh nghiệp hay bất kì một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, văn hóa tổ chức, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Có thể nói chính những nét ứng xử chung của con người trong doanh nghiệp đã tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp tốt, phù hợp là một trong những yếu tố quan trọng có thể thu hút và giữ chân được người lao động ở lại làm việc lâu dài. Một yếu tố nữa cũng hết sức quan trọng có thể giúp thu hút và duy trì được sự ổn định về lực lượng nhân sự cho tổ chức là các chính sách đãi ngộ, lương bổng. Khách sạn Phong Lan 2 là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Là một doanh nghiệp còn non trẻ, được thành lập chưa đầy 3 năm, kinh nghiệm thương trường còn ít. Một trong những khó khăn lớn nhất hiện nay của Khách sạn là sự thiếu kinh nghiệm và lòng nhiệt tình đối với khách sạn của các nhân viên, sự dứt áo ra đi của nhiều nhân viên giỏi đã có kinh nghiệm, gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Vì vậy vấn đề đặt ra đối với Khách sạn Phong Lan 2 hiện nay là làm thế nào để thu hút và giữ chân được một lực lượng lao động có chuyên môn, nghiệp vụ giỏi. Xuất phát từ yêu cầu thực tế của khách sạn và tầm quan trọng của công tác Quản trị nguồn nhân lực, được sự cho phép của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh cùng Ban lãnh đạo Khách sạn và với sự hướng dẫn của cô Đỗ Minh Hoàng, tôi đã thực hiện đề tài “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Quản Trị Nhân sự Tại Khách Sạn Phong Lan 2” để làm luận văn tốt nghiệp 3 Đại học và nhằm giúp Khách Sạn có cái nhìn tổng quát về thực trạng Quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề ra môt số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, Quản trị nguồn nhân lực cho sự phát triển của Khách Sạn trong thời gian tới. Do thời gian hạn hẹp, lượng kiến thức còn ít, kinh nghiệm chưa nhiều và lần đầu tiên làm công tác nghiên cứu khoa học nên đề tài của tôi chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến và giúp đỡ của quý thầy cô và bạn đọc. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung Phân tích thực trạng Quản trị nhân sự của khách sạn Phong Lan 2 thông qua các thông tin, số liệu thu thập được từ các phòng ban, đồng thời kết hợp với bảng câu hỏi thăm dò về mức độ thõa mãn của các bộ phận nhân viên đối với chính sách nhân sự của khách sạn. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể Tình hình hoạt động kinh doanh tại khách sạn trong năm 2010 2011. Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại khách sạn. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Phong lan 2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý tại khách sạn. 1.3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi thời gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2012, các số liệu thu thập được dùng để phân tích lấy trong quý I2010 và quý I2011. Phạm vi không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại các phòng ban (chủ yếu ở phòng Nhân sự Hành chính) trực thuộc khách sạn Phong Lan 2. 1.4. Cấu trúc của khóa luận Luận văn gồm 5 chương cụ thể như sau: Chương 1: Mở Đầu 4 Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiêm cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu, và cuối cùng là phần cấu trúc luận văn. Chương 2 : Tổng Quan Trình bày khái quát về quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Khách Sạn..v.v. Sơ lược về tình hình hoạt động và kết quả SX_KD trong thời gian qua. Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu Nêu lên những cơ sở lý luận chung phục vụ cho việc nghiên cứu, và các phương pháp nghiên cứu được xử dụng. Chương 4 : Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận Trình bày những kết quả đã nghiên cứu được từ thực tế của Khách Sạn, và đưa ra những nhận xét nhằm đánh giá tình hình quản trị nhân sự của Khách Sạn, làm cơ sở cho những giải pháp được đề cập trong chương này. Chương 5 : Kết Luận Và Kiến Nghị Rút ra những nhận xét chung nhất, và nêu lên một số kiến nghị dành cho thời gian tới. CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn 2.1.1. Giới thiệu tổng quát về khách sạn Tên Khách Sạn viết bằng tiếng Việt: KHÁCH SẠN PHONG LAN 2. Tên Khách Sạn viết bằng tiếng nước ngoài: PHONG LAN 2 HOTEL. Địa chỉ: Số 24A, Quang Trung, Phường Hiệp Phú, Quận 9, TP. Hồ Chí Minh. Điện thoại: (84.8) 37360981 – (84.8) 37360984 Fax: (84.8) 37360981 – (84.8) 37360984 Email: phonglan2vnn.vn Website: http:phonglanhotel.vn hoặc http:phonglanhotel.com.vn 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Khách sạn Phong Lan 2 được khai trương vào tháng 012010, với số nhân công ban đầu là 100, hoạt động kinh doanh chủ yếu là dịch vụ. Đến nay theo tính chất công việc khách sạn tăng số nhân công lên 124 người. khách sạn tọa lạc ở ngay trung tâm quận 9 gần các siêu thi, trường học và khi vui chơi giải trí. Khách sạn Phong Lan 2 là khách sạn hai sao có 50 phòng nghỉ sang trọng, và các dịch vụ tiện ích khác, là khách sạn thuộc quyền sở hữu của công ty TNHH Địa Ốc Thắng Đức. Tuy là Khách Sạn mới nhưng khách sạn Phong Lan 2 đã thu hút được rất nhiều khách hàng và đã xây dựng cho mình được một thương hiệu riêng trong lòng khách hàng. 2.2. Loại hình dịch vụ kinh doanh Khách sạn Phong Lan 2 có các loại hình kinh doanh chính là: Dịch vụ văn phòng: Fax, Internet, Điện thoại nội hạt và quốc tế. Đặt phòng, đặt mua vé máy bay và tour Thu đổi ngoại tệ Thanh toán bằng thẻ: Master, visa, American Express. 6 Dịch vụ ăn uống Massage 2.3. Cơ cấu quản lý tổ chức 2.3.1. Sơ đồ tổ chức của khách sạn Hình 2.1. Mô hình quản lý của khách sạn Phong Lan 2 Nguồn: phòng HC NS Theo mô hình này giám đốc khách sạn là người quản lý chung toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản lý trực tiếp 4 tổ: Tài chính kế toán, hành chính nhân sự, bảo vệ và bảo dưỡng sửa chữa. Các bộ phận sản xuất khác chịu sự chỉ đạo của 2 phó giám đốc, và phó giám đốc có nhiệm vụ cập nhật tình hình kinh doanh sản xuất cho giám đốc đồng thời thực hiện những chỉ định của giám đốc trong công tác quản trị và sản xuất kinh doanh. Tổ lễ tân Tổ buồng Hướng dẫn Tổ Masage Tổ Bàn, Bar Tổ tài chính kế toán Tổ hành chính nhân sự Tổ bảo vệ Tổ kỹ thuật Giám đốc khách sạn Phó giám đốc Phó giám đốc Tổ Bếp 7 Một phó giám đốc phụ trách: tổ đón tiếp, tổ phòng, một phó giám đốc phụ trách: tổ vui chơi giải trí, tổ bàn, bar, tổ bếp và tổ dịch vụ văn hoá. Như vậy toàn bộ khách sạn được phân thành 10 tổ với chức năng nhiệm vụ rõ ràng và riêng biệt. Đứng đầu mỗi tổ đều có một tổ trưởng chỉ đạo trực tiếp nhân viên trong tổ. Qua mô hình trên ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của khách sạn theo kiểu trực tuyến do vậy giữa các khâu không có sự chồng chéo nhau. Nó phân định rõ ràng nhiệm vụ của mỗi bộ phận, mỗi nhân viên. Người có quyền quyết định cao nhất trong khách sạn là giám đốc khách sạn, với mô hình này giám đốc nắm bắt được các thông tin kinh doanh của các bộ phận một cách kịp thời, ra quyết định chính xác, nhanh chóng. 2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận trong khách sạn Giám đốc Giám đốc có trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý, và điều hành sự hoạt động của cả Khách Sạn, là người có quyền hạn cao nhất trong khách sạn, là đại diện của Khách Sạn trước pháp luật và khách hàng. Giám đốc có nhiệm vụ xây dựng và phát triển khách sạn ngày một lớn mạnh. Phó giám đốc Thay mặt giám đốc trực tiếp tiếp nhận và giải quyết các sự việc phát sinh hàng ngày trong Khách Sạn, báo cáo và xin ý kiến nếu những vấn đề có mức độ quan trọng cao, giúp giám đốc trong công tác quản trị nhân sự và tham gia vào công việc hoạch định chiến lược phát triển..v.v Lễ tân Có chức năng như chiếc cầu nối giữa khách hàng với các dịch vụ trong khách sạn, là bộ mặt của khách sạn. Bộ phận này có nhiệm vụ tổ chức đón tiếp và hướng dẫn khách hàng làm thủ tục đăng ký phòng và trả phòng. Đồng thời kết hợp với các bộ phận dịch vụ khác có liên quan trong khách sạn để cùng nhau đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Buồng phòng Có trách nhiệm làm vệ sinh phòng khách, các khu vực hành lang, cầu thang và tiền sảnh của khách sạn. theo dõi tình hình sử dụng các trang thiết bị trong phòng ngủ, 8 khu vực trong khối phòng ngủ. báo cáo tình hình phòng của khách cho lễ tân hàng ngày. Hướng dẫn Có nhiệm vụ hướng dẫn cho khách hàng biết về khách sạn, đón tiếp và hướng dẫn khách hàng ngay từ cổng vào trong khách sạn. Giúp khách hàng vận chuyển hành lý và đồ dùng cá nhân của khách vào trong khách sạn. Kết hợp với bộ phận lễ tân để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Bộ phận Massage Là nơi khách hàng tới để thư giãn nghi ngơi. Bộ phận này có trách nhiệm giúp khách hàng thư giãn và nghỉ ngơi, đồng thời là bộ phận giúp thu hút khách cho khách sạn. Bộ phận bàn, bar Là nơi khách hàng đến để ăn uống. bộ phận này có trách nhiệm sắp xếp bàn ghế, hướng dẫn và phục vụ khách hàng trong lúc khách lưu tới bộ phận này. Đồng thời kết hợp với bộ phận bếp để phục vụ khách. Bộ phận bếp Là nơi sản xuất ra những món ăn, thức uống để phục vụ khách hàng. Bộ phận này có nhiệm vụ kết hợp với bộ phận bàn, bar để cùng nhau phục vụ khách hàng một cách tận tình nhất. Đồng thời nó còn có nhiệm vụ thu hút khách đến với khách sạn thong qua các món ăn. Bộ phận tài chính kế toán Quyết định các chiến lược về tài chính, tìm kiếm vốn và nguồn vốn cho khách sạn. có các chức năng sau: lập chứng từ để chứng minh tính hợp lý của việc hình thành và sử dụng vốn kinh doanh trên cơ sở chứng từ, tổng hợp các loại chi phí phục vụ kinh doanh và tính toán riêng cho từng loại dịch vụ nhằm xác định kết quả kinh doanh của từng bộ phận và toàn khách sạn. lập báo cáo tài chính, cân đối tài sản theo từng tháng , quý, năm. Phân tích sự biến động của tài sản để báo cáo lên ban giám đốc. Bộ phân hành chính nhân sự Phòng HC_NS chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Giám Đốc, Giám Đốc, đóng góp ý kiến cho cấp trên về tổ chức quản lý đội ngũ lao động, thực hiện các chế độ, 9 chính sách về lao động tiền lương và phòng cháy chữa cháy, bảo hộ lao động trong phạm vi Khách sạn. ● Nhiệm vụ phòng hành chánh nhân sự là tổ chức, quản lý và thực hiện các công tác cụ thể như sau: Đề xuất ý kiến cho Ban Giám Đốc CTy về tổ chức của bộ máy SX_KD và bố trí nhân sự phù hợp với phát triển của CTy . Tổ chức TD và sơ tuyển lao động, đề xuất tuyển chọn lao động đúng tiệu chuẩn chức danh lao động cần thiết đáp ứng cho nhu cầu sản xuất . Quản lý hồ sơ lý lịch CNV toàn CTy, giải quyết thủ tục về chế độ thôi việc, bổ nhiệm kỹ luật, khen thưởng, nghỉ hưu, khen thưởng.... Lên kế hoạch nhu cầu nhân sự đề xuất cho Giám Đốc quyết định về đề bạt và phân công các vị trí lãnh đạo, quản lý của CTy. Đề xuất kế hoạch chương trình ĐT bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho công CNV toàn CTy. Tổ chức quản lý thực hiện công tác lao động tiền lương của CTy . Tổ chức thực hiện phòng cháy chữa cháy phạm vi CTy ● Quyền hạn phòng hành chánh nhân sự là phòng tổ chức nhân sự lao động có quyền sau: Thừa lệnh Giám Đốc ký các giấy xác nhận công nhận viên, giấy nghỉ phép hàng năm của CNV,... ký kết các văn bản giấy tờ có liên quan đến công tác tổ chức nhân sự lao động tiền lương thuộc phạm vi trách nhiệm do Giám Đốc CTy phân công. Yêu cầu các đơn vị trực thuộc cung cấp tình hình số liệu có liên quan đến nhiệm vụ của phòng theo định kỳ và đột xuất. Kiểm tra đôn đốc các đơn vị thuộc CTy thực hiện các quy định, báo cáo của CTy ban hành trong phạm vi CTy, tổ chức nhân sự lao động tiền lương, đồng thời đề xuất ý kiến các vấn đề còn chưa phù hợp. Bộ phận bảo vệ Có nhiệm vụ bảo vệ an ninh trật tự trong và ngoài khách sạn. Cũng như bảo vệ tính mạng và tài sản của khách. 10 Bộ phận kỹ thuật Theo dõi, bảo trì thường xuyên các thiết bị và sửa chữa các công cụ khi các bộ phận khác có yêu cầu. thực hiện các khâu trang trí cho khách sạn. CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Cơ sở lý luận 3.1.1. Một số khái niệm a. Khái niệm về nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực. b. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Hay nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. c. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là nhiệm vụ của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho Quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo là: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh nữa mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, như giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ 12 tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Flix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng, về thu hút, đào tạophát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. (Trần Kim Dung). Nói chung, chúng ta có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượng lẫn chất lượng. 3.1.2. Vai trò Quản trị nhân sự đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật chất phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhưng cũng sẽ trở nên vô ích nếu không hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. 3.1.3. Ý nghĩa Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích động viên nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo nguời khác làm theo mình. Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các quản trị gia học được cách giao dịch với nguời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say 13 mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế thì Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tang, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của mình về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội thì Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản lao động trong các doanh nghiệp. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 2). 3.1.4. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên , đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao động, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây: a. Thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó, tổ chức phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực. Phân tích công việc. 14 Đó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc vả bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như sau: 15 Hình 3.1. Sơ đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 70 Tuyển dụng Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 buớc như hình 3.2: Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng, chọn lựa Trả công, khen thưởng Đào tạo, huấn luyện Xác định giá trị công việc Đánh giá nhân viên 16 Hình 3.2. Sơ đồ Qúa Trình Tuyển Dụng Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 100. Bố trí nhân sự Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới vào biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như tuyên chuyển, đề bạt, giáng chức. Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Xác minh điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Phỏng vấn lần hai 17 Đánh giá khả năng thu hút nhân lực Khả năng thu hút nhân lực của một công ty phụ thuộc vào các các vấn đề sau: Bản thân công việc có hấp dẫn không ? Chính sách cán bộ của công ty như thế nào, có thể đáp ứng được những mong đợi của người lao động khi vào làm việc trong công ty hay không ? Lương công ty trả có cao không ? Thương hiệu công ty có mạnh, nổi tiếng không ? Văn hóa công ty có phù hợp, có đảm bảo cho sự phát triển tài năng cá nhân hay không ? Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực Bao gồm các vấn đề sau: Yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên có rõ ràng không ? Qui trình tuyển dụng có theo một trình tự chặt chẽ, hợp lý không ? Tỷ lệ sàn lọc có hợp lý không ? Sự đảm bảo công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa ? Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê các dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v… b. Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Các hình thức đào tạo Phân theo định hướng nội dung đào tạo: 18 Đào tạo định hướng công việc (đào tạo kỹ năng làm một loại công việc nhất định) Đào tạo định hướng doanh nghiệp (đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp). Phân theo mục đích của nội dung đào tạo: Hướng dẫn công việc Đào tạo huấn luyện kỹ năng Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Đào tạo và phát triển năng lực quản trị Theo cách thức tổ chức Đào tạo chính quy Đào tạo tại chức Lớp cạnh xí nghiệp Kèm cặp tại chỗ Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo ngoài nơi làm việc Theo đối tượng học viên Đào tạo mới Đào tạo lại Đánh giá hiệu quả đào tạo Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo ? Giai đoạn 2: Học viên áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào ? Các phương pháp đánh giá: Phân tích thực nghiệm Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào 19 quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiên công việc về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo. Đánh giá những thay đổi của học viên Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi, mục tiêu. Phản ứng: Các học viên có thích chương trình đào tạo đó không ? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không ? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không ? Học thuộc: Các nhân viên tham dự khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa? Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì không sau khóa đào tạo ? Mục tiêu: Học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không. Dẫu cho học viên có ưa thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì vẫn không đạt được hiệu quả. c. Duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ 20 lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đồng nhằm hoàn thiện môi truờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thõa mãn với công việc và doanh nghiệp. Đánh giá nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v… Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v… 21 Qúa trình đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhân viên cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể. Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. Trả công lao động Các khái niệm: Tiền lương: Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993, tiền lương được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định. Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi để tái sản xuất sức lao động. Tiền lương danh nghĩa: Là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ. Tiền lương thực tế: Chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 254256). 22 Cơ cấu hệ thống trả công lao động Được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Hình 3.3. Sơ đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp Lương cơ bản Thù lao vật chất Phụ cấp Tiền thưởng Cơ cấu hệ thống Phúc lợi trả công Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Điều kiện làm việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 261) Mục tiêu của hệ thống tiền lương Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị trả cho ứng viên là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc cho doanh nghiệp không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra chính sách trả công và các mức lương thích hợp. Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp thì trả lương cao chưa đủ mà còn cần phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa các nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau 23 trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm vừa lòng tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thi truờng sẽ giúp cho doanh ngiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương. Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao đông như lương cơ bản, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp nếu được sử dụng hiệu quả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: + Quy định về lương tối thiểu. + Quy định về thời gian và điều kiện lao động. (Làm việc 8 giờngày 48 giờtuần, làm thêm không quá 4 giờngày – 200 giờnăm, ngày lễ 8 ngày, ngày phép 1216 ngày, bản thân kết hôn nghỉ 3 ngày, con kết hôn nghỉ 1 ngày, bố hoặc mẹ hoặc con chết nghỉ 1 ngày) . + Quy định về tuổi lao động. Cấm lao động trẻ em dưới 15 tuổi. + Các khoản phụ cấp trong lương (phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm ca đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ). + Các quy định về phúc lợi xã hội như BHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, v.v…). Các hình thức trả lương Trả lương theo thời gian Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Số tiền mà họ nhận được tùy thuộc vào thời gian mà họ đã làm việc. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó định mức. Tiền lương theo thời gian được tính như sau: 24 Tiền lương theo thời gian = Số lượng thời gian đã làm việc Đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. Trả lương theo nhân viên Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác sẽ thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên. Tức là nhân viên sẽ được trả lương theo trình độ lành nghề, năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc thì họ đều được tăng lương. Như vậy, mô hình Quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạophát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng 3 nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là mối quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số 3 nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai nhóm chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình Quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được thể hiện qua hình vẽ dưới đây: 25 Hình 3.4. Mô Hình Quản Trị Nguổn Nhân Lực Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 19. 3.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực Kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu: a) Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu: Doanh thunhân viên: chỉ tiêu này xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp. Lợi nhuậnnhân viên: chỉ tiêu này xác định lợi nhuận trung bình mà một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực Thu hút nhân lực Đào tạophát triển nhân lực Duy trì nguồn nhân lực 26 Lợi nhuậnchi phí tiền lương: chỉ tiêu này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động. Doanh thuchi phí tiền lương: cho biết cứ 1 đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động thì doanh nghiệp đạt được bao nhiêu đồng doanh thu. Chi phí tiền lươngdoanh thu: cho biết cứ 1 đồng doanh thu có được thì doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động. b) S