-1- LỜI MỞ ĐẦU 1/ Lý chọn đề tài Trên giới chứng minh cà phê thật trở thành ngành công nghiệp với tổng giá trị giao dịch toàn cầu 80 tỷ USD, đứng sau dầu lửa giá trị hàng hoá, vượt vàng bạc, đá quý, dầu mỏ để trở thành hàng hoá đầu nhiều Ngành mở rộng chứa đựng yếu tố tài chính, thương mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du lịch sinh thái, du lịch cà phê Cà phê Trung Nguyên thành công kỳ diệu xây dựng thương hiệu Việt Nam thời gian qua Chỉ vòng năm, từ xưởng sản xuất nhỏ Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên có mặt miền đất nước Trung Nguyên thực xâm nhập thị trường ngoạn mục lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam Nhưng để biến từ “ vựa cà phê” lớn giới thành quyền lực Việt Nam ngành công nghiệp cà phê giới, thách thức lớn cho tất Bởi lẽ hình ảnh Trung Nguyên nhạt dần tâm trí khách hàng Cho nên, nhận đề tài từ Thầy hướng dẫn, nhóm phấn khởi mong muốn hồn thành tiểu luận với tất kiến thức kỹ nhóm để làm rõ vấn đề: Chiến lược phân phối cà phê Trung Nguyên nào, để vòng năm có mặt miền đất nước Và đâu thành công thất bại chiến lược phân phối Trung Nguyên Nhóm mong muốn đóng góp kiến nghị 2/ Đối tượng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu nhóm hệ thống kênh phân phối cách thức Trung Nguyên quản lý kênh Chiến lược phân phối làm chưa làm gì? Còn phạm vi nghiên cứu, chiến lược dài hạn Trung Nguyên vươn phủ khắp tồn cầu, song, nhóm động nghiên cứu chiến lược phân phối Trung Nguyên thị trường Việt Nam đề xuất số kiến nghị để hoàn thiện kênh phân phối nội địa cho Trung Ngun 3/ Phương pháp nghiên cứu -2- Nhóm tìm hiểu vấn đề qua hướng dẫn Thầy tư suy luận nhóm, thơng qua việc tìm hiểu phân tích số liệu, tư liệu thứ cấp tảng kiến thức, kỹ nhóm trau dồi trường lớp 4/ Kết nghiên cứu Bài tiểu luận hồn thành có sai sót cách trình bày, cách suy luận hạn chế kiến thức, song, thành viên vui vẻ tự hào hồn thành theo mục tiêu đề ra, với việc có hội học tập lẫn nhau, hoạt động nhóm Nhóm xin chân thành cám ơn Thầy giáo nhiệt tình hướng dẫn, giúp chúng em hoàn thành hạn đạt hiệu Tập thể nhóm -3- NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN MỤC LỤC -4- Lời mở đầu Nhận xét giáo viên CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 1.1.Khái quát chiến lược phân phối 1.1.1 Các định nghĩa 1.1.2 Vai trò chiến lược phân phối 1.1.3 Các chức kênh phân phối 1.2 Kênh phân phối 1.2.1 Các cấu trúc kênh phân phối 1.2.2 Hoạt động kênh phân phối 10 1.2.3 Các loại kênh phân phối 11 1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) .11 1.2.3.2 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing system HMS) 12 1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh 13 1.2.4 Lựa chọn giải pháp cho kênh 13 1.3 Hê thống bán lẻ .16 1.4 Hệ thống bán sỉ .18 CHƯƠNG 20 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1 Tổng quan nhu cầu, thị hiếu doanh nghiệp cạnh tranh ngành cà phê Việt Nam 20 2.1.1 Tổng quan nhu cầu, thị hiếu cà phê khách hàng 20 2.1.2 Bức tranh doanh nghiệp cạnh tranh ngành cà phê Việt Nam 21 2.2 Tổng quan tập đoàn Trung Nguyên 22 2.2.1 Sứ mạng, giá trị cốt lõi niềm tin 22 2.2.2 Sơ lược trình hình thành hoạt động tập đoàn Trung Nguyên 24 2.2.3 Cơ sở vật chất 25 2.2.4 Nguồn nhân lực 26 -5- 2.2.5.Nguồn vốn kinh doanh 26 2.2.6 Mặt hàng .27 2.3 Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên 29 2.3.1 Vai trò chức kênh phân phối hoạt động marketing công ty Trung Nguyên .29 2.3.1.1 Vai trò kênh phân phối 29 2.3.1.2 Chức kênh phân phối 29 2.3.1.3 Mục tiêu Trung Nguyên .30 2.3.2 Hoạt động kênh phân phối Trung Nguyên 32 2.3.2.1.Sơ đồ hệ thống 32 2.3.2.2 Hoạt động kênh 33 2.3.3 Dòng lưu chuyển kênh phân phối 35 2.3.4 Hình thức nhượng quyền thương hiệu phân phối cà phê Trung Nguyên 35 2.3.4.1 Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên 35 2.3.4.2 Những yêu cầu nhượng quyền 36 2.3.4.3 Sự phát triển hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên 38 2.3.4.4 Hệ giá trị chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên 38 2.3.4.5 Ưu nhược điểm hình hình thức nhượng quyền Trung nguyên 39 2.3.5 Hê thống G7 40 2.3.5.1 Hoàn cảnh đời 40 2.3.5.2 Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng chiến lược kinh doanh G7 Mart 41 2.3.5.3 Mơ hình G7 42 2.3.5.4 Các giai đoạn phát triển G7 mart 42 2.3.5.5 Lợi ích hệ thống G7 Mart 43 2.3.5.6 Nhận xét G7 Mart 43 Thành công 43 Thất bại 44 2.4 Đối thủ cạnh tranh 46 2.5 Thành công thất bại kênh phân phối Trung Nguyên 47 -6- 2.5.1 Thành công 47 2.5.2 Thất bại 49 CHƯƠNG 51 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN 3.1 Về phía Trung Nguyên .51 3.2 Về phía Chính Phủ 55 KẾT LUẬN 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO 59 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 1.1 Khái quát chiến lược phân phối 1.1.1 Các định nghĩa Phân phối hệ thống hoạt động nhằm chuyển sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp đến tay người tiêu dùng thời điểm địa điểm định với mục đích thoả mãn nhu cầu mong đợi trung gian hay người tiêu dùng cuối -7- Kênh phân phối tập hợp doanh nghiệp cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn tham gia vào trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp tới tay người tiêu dùng Chiến lược kênh phân phối tập hợp nguyên tắc nhờ doanh nghiệp đạt mục tiêu phân phối thị trường mục tiêu 1.1.2 Vai trò chiến lược phân phối Góp phần việc thoả mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm sẵn sàng có mặt thị trường, lúc, nơi để vào tiêu dùng Giúp doanh nghiệp lên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, trung gian triển khai tiếp hoạt động khác marketing như: Giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi… Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp tạo khác biệt cho thương hiệu trở thành công cụ cạnh tranh Chiến lược phân phối với chiến lược khác marketing- mix thực đồng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề 1.1.3 Các chức kênh phân phối - Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, lấp khoảng cách thời gian, không gian quyền sở hữu người sử dụng chúng - Thông tin: Thu thập phân phối thông tin cần thiết môi trường, khách hàng tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh ……giúp cho việc định thích hợp - Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai hoạt động nhằm xúc tiến tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng trung gian - Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là hoạt động tìm kiếm, thiết lập quan hệ, trì quan hệ khách hàng tiềm ẩn - Thích ứng hồn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối điều chỉnh, hoàn thiện tăng tính thích ứng sản phẩm như: Phân loại, đóng gói…… -8- - Thương lượng đàm phán: Nhằm đến thỏa thuận giá điều kiện giao hàng Đây giai đoạn thực chuyển nhượng sở hữu sản phẩm dịch vụ - Lưu thông: Được thực thông qua hoạt động vận chuyển, lưu kho sản phẩm - Tài trợ: Huy động sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động kênh - San sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro trình phân phối sản phẩm thay đổi thị hiếu người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng khâu vận chuyển dự trữ… -9- 1.2 Kênh phân phối 1.2.1 Các cấu trúc kênh phân phối Hình 1.1 Các loại kênh phân phối Kênh trực tiếp khơng có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến nhà, bán cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán theo thư điện thoại đặt hàng Kênh cấp có trung gian bán hàng thị trường hàng tiêu dùng, người bán lẻ Trong thị trường hàng cơng nghiệp, người môi giới hay đại diện bán hàng Kênh cấp có trung gian marketing Trong thị trường hàng tiêu dùng, thường nhà bán sỉ bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ phận phân phối công ty nhà buôn Kênh cấp có trung gian phân phối Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ người bán lẻ - 10 - 1.2.2 Hoạt động kênh phân phối Một kênh phân phối liên kết sở khác lại lợi ích chung Mỗi thành viên đường dây dựa vào thành viên khác Ví dụ nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có xe thiết kế chế tạo tốt, đáp ứng nhu cầu khách Cơng ty Ford lại dựa vào nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford cung cấp dịch vụ sau họ mua Bên cạnh đó, thành viên đường dây giữ vai trò riêng chuyên thực hay nhiều chức Vai trò hãng IBM sản xuất máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng tạo sức cầu qua quảng cáo rộng rãi tồn quốc Vai trò cửa hàng chuyên doanh máy tính trưng bày máy vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ cung cấp dịch vụ cho khách Đường dây có hiệu thành viên giao nhiệm vụ mà họ làm tốt Vì thành công cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công đường dây, nên sở đường dây phải hiểu vào chấp nhận phần việc riêng mình, phối hợp mục tiêu hoạt động với mục tiêu hoạt động thành viên khác phối hợp để hoàn thành mục tiêu đường dây Bằng hợp tác, họ nắm bắt, cung ứng thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt Và toàn đường dây hoạt động tốt, cần chun mơn hóa vai trò thành viên xung đột có xung đột phải giải hữu hiệu Sự hợp tác, chun mơn hóa xung đột đường dây thực với cấp lãnh đạo vững mạnh Đường dây hoạt động tốt có guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý đường dây, biết cách phân nhiệm vụ phân giải xung đột cách khoa học 1.2.3 Các kênh phân phối 1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) - 40 - 2.3.5.4 Các giai đoạn phát triển G7 mart Giai đoạn phát triển nhanh hệ thống phân phối cách tập hợp liên kết với cửa hiệu đại lý Công ty nâng cấp dự án thành hệ thống đại chun nghiệp cao thơng qua mơ hình từ cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng tiện lợi; đại lý, nhà phân phối trở thành trung tâm phân phối Mua hàng hiệu với số lượng lớn từ liên kết tập hợp nhà sản xuất lại cách bền vững Giai đoạn xây dựng trung tâm thương mại tổng hợp, siêu thị đại siêu thị, thực hình thức đầu tư 100%, liên doanh, hợp tác kinh doanh, nhượng quyền cấp phép Giai đoạn xây dựng Viettown để giới, liên minh mạnh mẽ nhà sản xuất phân phối Việt với hậu phương vững Chính phủ, người tiêu dùng Việt Nam Việt kiều 2.3.5.5 Lợi ích hệ thống G7 Mart Khi hệ thống G7 Mart vào hoạt động, doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có kênh phân phối hiệu trọn gói trực tiếp đến người tiêu dùng Người tiêu dùng tiếp cận phong cách bán lẻ mới, đại, giá rẻ, tiện lợi rộng khắp nước đồng thời hưởng lợi từ dịch vụ tiện ích G7 Mart Đối với kinh tế-xã hội, với bối cảnh nay, nhà sản xuất tự xây dựng cho riêng hệ thống phân phối Điều tạo lãng phí chi phí xã hội cho việc lưu thơng hàng hố Vì vậy, G7 Mart tiết kiệm chi phí tất sản phẩm dịch vụ tiêu dùng luân chuyển hệ thống, tạo chuyên nghiệp hoá cao Đối với Chính phủ, G7 Mart đáp ứng việc cần thiết phải có kênh phân phối nội địa đủ mạnh để đối trọng với tập đoàn phân phối nước nhằm hỗ trợ doanh nghiệp nước xây dựng thương hiệu Bên cạnh đó, nhà tiếp thị xây dựng thương hiệu chọn kênh hiệu quả, đại, trọn gói phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng 2.3.5.6 Nhận xét G7 Mart Thành công - 41 - - Sau gần năm nghiên cứu, triển khai, cơng ty G7 Mart có tay số 10.000 cửa hàng bán lẻ tiệm tạp hóa tham gia dự án G7 Mart lột xác trở thành cửa hàng bán lẻ đại Đây mạng lưới phân phối khổng lồ không DN nước - G7 Mart cung cấp dịch vụ tiện ích lần xuất Việt Nam thẻ tiện lợi, dịch vụ toán tiện lợi dành cho khách hàng khơng có thời gian, dịch vụ “bán hàng qua catalogue” - Dư án G7 Mart Trung Nguyên xem phương án giải toán phân phối nước chế tập hợp nhà sản xuất Việt Nam để phục vụ cho dự án nhà phân phối Việt Nam, nhằm giải khó khăn nhà sản xuất Việt Nam mang hàng hoá thương hiệu nước -G7 Mart với Microsoft thức ký kết hợp tác vào chiều ngày 9/8/2007 Theo đó, G7 Mart tiêu chuẩn hóa hệ thống CNTT với sản phẩm phần mềm Microsoft hãng Đây định hợp pháp hóa phần mềm Windows cho trụ sở G7 Mart sử dụng giải pháp Microsoft Dynamics (RSM) giải pháp cho ứng dụng CNTT cho gần 500 cửa hàng G7Mart Việt Nam Thất bại Khai trương tưng bừng, hình thức đẹp, biển hiệu tương đối bắt mắt, G7 Mart siêu thị mini có mặt khắp nơi, có đủ mặt hàng phục vụ cho đời sống Nhưng sau thời gian người tiêu dùng tìm đến siêu thị, hay đại lý để mua hàng mà bỏ qua G7 Mart Thế nên, nhiều đại lý chuyển sang hình thức G7 Mart thời gian sau lại trở lại đại lý bán lẻ để phục vụ theo nhu cầu người dân Nguyên nhân thất bại - Nguyên nhân quạnh hiu G7 Mart G7 Mart tách phần từ công ty Trung Nguyên, nên xảy tượng “xung đột lợi ích” Theo số nhà phân phối bán sản phẩm cạnh tranh với Trung Nguyên đương nhiên hợp tác với G7 Mart hết lòng Chính vậy, G7 Mart vắng bóng hầu hết những“đại gia” Vinamilk, Nestle, Vinacafe v.v - 42 - - Tâm lý mua hàng Việt Nam trước tập đoàn bán lẻ khổng lồ tiến vào xâm lược nước ta, Hàng nhái vi phạm quyền bày bán cơng khai nhan nhản ngồi đường phố chuyện bình thường Và luật chưa thực rõ ràng việc bảo vệ quyền thương hiệu - Thương hiệu G7 Mart rõ ràng chưa có đủ sức mạnh, G7 Mart trọng đến cửa hàng nhỏ lẻ, nhiên phải lưu ý rằng: chủ cửa hàng tiểu thương, họ vượt rào cản so với qui định G7 Mart - Thói quen người dân Việt Nam + Đi siêu thị không để mua hàng, mà thăm quan hàng hóa hay tham gia tiện ích khác như: trò chơi điện tử Siêu thị với phong phú hàng hóa, với độ rộng không gian hàng trăm tiện ích khác làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng + Đi chợ số người dân thích trả giá Trả giá để mua hàng với giá thực điều mà bà nội trợ quan tâm Đi chợ, người dân mua hàng người quen, nhiều yên tâm mặt giá vệ sinh an toàn thực phẩm, chọn đồ tươi sống - Cách quản lý G7 mart : Theo vài thống kê, hệ thống có 100.000 điểm Việt Nam giữ vai trò cung tiêu dùng hàng hóa đến 65% người tiêu dùng Việt Nam Con số hẳn 15-20% so với hệ thống phân phối đại siêu thị, trung tâm thương mại.G7 quảng bá tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo, chuẩn hóa hệ thống trưng bày, xếp hàng hóa… Tuy nhiên, dường họ khơng thực vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ.Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ, phần lợi nhuận mang lại nằm khâu tổ chức cuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt hợp lý Để làm điều này, việc quản lý đặt sản phẩm từ cửa hàng hệ thống trung tâm, (hoặc điểm phân phối, depot), lên đơn hàng tổ chức giao thời gian nhanh nhất, chi phí vận chuyển phải thấp hiệu Điều có nghĩa phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh từ nhà cung cấp kho hàng hệ thống cửa hàng.Hiện, điều khó thực Việt Nam vì: quy hoạch đường phố, giao thông, khu vực địa lý phức tạp, thành phố lớn Trong đó, cửa hàng (tạp - 43 - hóa) lại nằm sâu khu dân cư… Bên cạnh tình trạng kẹt xe Chưa hẳn đường ngắn mặt địa lý đường tối ưu nhất, nhanh Sẽ khó tối ưu hóa cho tốn vận tải giao hàng hẹn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa sẵn sàng 2.4 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh lớn Nescafe, ngồi có Vinacafe, Moment Đối thủ cạnh tranh Trung Nguyên tương lai khơng khác đại gia cafe noi tiếng giới Stacksbuck va Gloria Jeans Coffee, đại gia nhượng quyền thương mại cafe tiếng giới “Cuộc chiến” nước hai nhãn hiệu G7 Nescafe trường hợp đặc biệt thú vị Trước ngày 23/11/2003, thị trường cà phê hòa tan Việt Nam, Nescafe “kẻ thống trị” với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường Vinacafe với 38,45% thị phần 5,6 % thị phần lại khoảng trống dành cho thương hiệu khác Trung Nguyên đem “quân” vào tận tòa nhà nơi có “tổng hành dinh” Nescafe để mời người tiêu dùng uống thử, so sánh “chấm điểm” trực tiếp, tổ chức ngày hội cà phê tưng bừng Dinh Thống Nhất địa điểm khác, kèm theo nhiều hoạt động tác động sâu đến người tiêu dùng thi ý tưởng kinh doanh, xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam… Kết quả: Đa số người tiêu dùng cho biết thích hương vị G7 Cuộc diện thay đổi: Nescafe 44,05% thị phần, Vinacafe 28,95%, G7 chiếm 21% 5,2% lại cho thương hiệu khác Nescafe hồn tồn mang tính quốc tế Tức sản phẩm Nescafe bán cho người tiêu dùng Việt Nam đồng với vị sản phẩm bán cho thị trường toàn cầu Trước đối thủ Trung Nguyên, Nescafe thay đổi từ mẫu bao bì đến hiệu tiếp thị “100% cà phê Việt Nam”, “Hương vị Việt Nam hơn”… Còn đầu tư 400,000 Euro cho việc hỗ trợ trồng cà phê Buôn Ma Thuột - 44 - Gần đây, G7 Nescafe giáp chiến xung quanh tính từ “mạnh” Trung Nguyên: “Giúp suy nghĩ mạnh hơn”, Nescafe:”Ngon hơn, vị cà phê mạnh hơn” Trung Nguyên: “Vị cà phê cực mạnh”, Nescafe: “Bạn đủ mạnh để thử chưa?”… Thị phần cà phê hòa tan, bên sức bảo vệ thị phần bên bước giành lấy thị phần G7 người dẫn dắt “trận đấu” Triết lý cốt lõi lâu G7 “chiến đấu thương hiệu Việt”, kêu gọi ủng hộ, đồng thuận người tiêu dùng đồng bào cho thương hiệu nội địa Tuy nhiên, sức thuyết phục từ thông điệp giảm dần, người tiêu dùng trơng chờ G7 mẻ, mang tính quốc tế chinh phục người tiêu dùng lợi mạnh mẽ, rõ ràng nhiều phương diện, khơng nhấn mạnh yếu tố cảm tính “tình u nước” hay “lòng tự hào dân tộc” Trên hết, người tiêu dùng mong chờ Trung Nguyên tầm vóc thể qua hành động kết cụ thể - 45 - 2.5 Thành công thất bại kênh phân phối Trung Nguyên 2.5.1 Thành công  Những thành công kênh phân phối Trung Nguyên: Vừa thâm nhập thị trường năm G7 (chính thức tham gia thị trường ngày 23.11.2003), G7 làm gọi thành công chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối rộng khắp Kênh phân phối Trung Nguyên đạt hiệu thời gian ngắn phần không nhắc đến chiến lược Trung Nguyên việc xây dựng thương hiệu G7 PR Thứ nhất, thành công thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò định Có thể nói, PR tạo nên sốt Trung Nguyên Trong việc xây dựng thương hiệu mới, ủng hộ phương tiện thơng tin đại chúng có ý nghĩa to lớn.PR trở thành cầu nối trực tiếp đến lòng tin người tiêu dùng Và khơng có đáng ngạc nhiên thời gian ngắn, Trung Nguyên chiếm cảm tình người tiêu dùng Điều thu hút quan tâm giới báo chí đến Trung Nguyên? Từ màu đỏ bazan vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương slogan “khơi nguồn sáng tạo”, từ kinh nghiệm quản lý Ban Giám đốc Trung Nguyên đến bí mật kỹ thuật rang xay cafe Song nguyên nhân trực tiếp rõ ràng dẫn đến quan tâm báo chí tính tượng Trung Nguyên Thứ hai, tính tượng Trung Nguyên “Uống cafe” coi nét văn hố mang đậm đà sắc người Nam Bộ Các quán cafe điểm hẹn thường xuyên nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán công chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ Và hội Trung Ngun: Trung Nguyên thương hiệu Việt Nam xây dựng quản lý cách thị trường cafe Việt Nam Thứ ba, phương thức kinh doanh nhượng quyền Trung Nguyên thương hiệu Việt Nam thực chiến lược nhượng quyền thương hiệu Việt Nam vươn giới - 46 - Chính hai chữ tạo nên sốt viết Trung Nguyên Thứ tư, G7 tung giai đoạn với nhiều chiến dịch rầm rộ tạo đòn bất ngờ Nescafe Thứ 5, tận dụng thành công thương hiệu cà phê phin Trung nguyên, thương hiệu thành công kéo theo thương hiệu Thứ 6, hệ thống kênh phân phối sảnh có miền đất nước, thời gian ngắn G7 có mặt hầu hết cửa hàng tạp hóa Thứ 7, đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn hóa 2.5.2 Thất bại  Những thất bại kênh phân phối Trung Nguyên: Thứ nhất, đây, mối quan tâm báo chí Trung Nguyên ngày nhạt đi, đơn giản hai chữ “Trung Nguyên” trở nên quen thuộc Khi quen thuộc xuất hiện, lúc tính tượng khơng Trong tháng cuối năm 2003, có 30 tin, Trung Nguyên báo, năm 2004, số giảm gần nửa Thứ hai, Trung Nguyên trở nên không đồng nhiều mặt Có thể thấy rõ khác giá cả, chất lượng cafe cung cách phục vụ quán Trung Nguyên Mức độ đầu tư cho trí khơng gian có chênh lệch lớn Có hai lý để giải thích chênh lệch trên: - Trung Nguyên sử dụng chiến lược khác biệt hoá giá, nghĩa “khách giá ấy” Mục tiêu chiến lược tối đa hố lợi nhuận Song điều khơng phù hợp franchising - Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngồi tầm kiểm sốt Trung Ngun khơng thể kiểm sốt hết đối tác th thương hiệu Và điều tất yếu quán Trung Ngun “mạnh làm”.Vì lợi ích riêng, chủ quán cà phê nhượng quyền Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức… cạnh tranh với quán nhượng quyền khác Sự chênh lệch gây tác hại lớn cho trình định vị hình ảnh Trung Ngun tâm trí khách hàng - 47 - Thứ 3, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau thành cơng vốn có họ Do sử dụng mơ hình nhượng quyền khơng tồn diện (tức bên nhượng quyền chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động bên nhận quyền thu nhập bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ, bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & trước đối thủ), hệ thống franchise Trung Nguyên bị vượt tầm kiểm sốt, khơng đảm bảo đồng tạo phong cách riêng đạt lợi thương hiệu đầu Thứ 4, siêu thị, sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” góc khuất, khó nhìn thấy Thứ 5, nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ, hàng hóa xếp khơng đẹp mắt, làm hình ảnh “sáng tạo” Trung nguyên CHƯƠNG MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN Chiến lược phát triển cơng ty, ơng Đặng Lê Ngun Vũ nói: Trung Ngun qua bậc thang chiến lược Hai bậc đầu gây dựng cơng ty, hồn thiện hệ thống phân phối, đưa văn hóa đồng vào sản phẩm Bậc cuối đến tồn cầu Hai bậc thang bí mật kinh doanh nên chưa tiết lộ Như vậy, mục tiêu dài hạn Trung Nguyên vươn thị trường toàn cầu, khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam Song, chiến lược phân phối Trung Nguyên thị trường nội địa, thời gian qua đạt nhiều phá, hạt sạn hệ thống kênh Với phần phân tích chương 2, nhóm đề suất số kiến nghị sau: - 48 - 3.1 Về phía Trung Ngun Thứ nhất, hồn thiện phương thức quản lý hệ thống nhượng quyền Chính sách để nhà phân phối liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ thống phân phối cách tốt hơn? Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố Một giá trị, quyền lợi vật chất trước mắt Hai giá trị mang tính tinh thần, tính cộng đồng có tầm xa Nếu quan tâm đến yếu tố thứ mà bỏ qua yếu tố thứ hai, Trung Nguyên thắng ngắn hạn Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm hay chiếm lại thị phần nước, ngày nhiều đối thủ cạnh tranh: + Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm ln đứng hàng đầu +Hàng hóa Trung Ngun phải đến gần tay người tiêu dùng mặt vật lý, giá hình ảnh Hai cơng ty cố gắng để làm tốt + Trung Nguyên phải nổ lực để người tiêu dùng nước thấy hoài bão Trung Nguyên chia sẻ với Trung Nguyên Và dù tập đồn đa quốc gia cà phê có xâm nhập ạt vào Việt Nam, Trung Nguyên giữ thị phần niềm tin nơi người Việt Cốt lõi “tinh thần cà phê” đáp ứng kết nối sợi dây liên kết chung “cà phê”, sáng tạo, thịnh vượng hòa bình, đồng thời biểu tượng định hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy kinh tế xanh làm tảng – trường tồn người Trái đất + Mở rộng thị trường việc thành lập thêm qn cà phê nhượng quyền khơng có nghĩa lơ hình ảnh thương hiệu mình, Trung Nguyên cần siết chặt quy định hệ thống nhượng quyền mình, quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo quy định ấy, nhằm tạo đồng hình thức quán, cung cách phục vụ, pha chế, giá cả… khiến khách hàng dù đến quán Trung Nguyên cảm nhận giống ấy, cảm nhận “phong cách Trung Nguyên” Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu, - 49 - trọng đầu tư ngành, phát triển hệ thống nhượng quyền nước quốc tế Thứ hai, chun mơn hóa vai trò thành viên kênh phân phối có xung đột có phải điều giải cách hữu hiệu Trung nguyên cần có chiến lược để tiếp cận thị trường, thực quản trị kênh phân phối, mắt xích quan trọng để mang lại lợi ích cho tất đối tác tham gia kênh Vì việc thay đổi kênh phân phối việc làm khó khăn so với thay đổi yếu tố khác chiến lược tiếp thị doanh nghiệp nói chung Trung Nguyên nói riêng Thứ ba, Trung Nguyên cần nguồn lực mới, tinh thần mới; cần nhân tố mới, người đối tác phân phối vững mạnh, nhân viên bán hàng giỏi, cá nhân xuất sắc để hợp lực hướng đến thành công chung, niềm tự hào chung Thứ tư, cần xác lập công lý thương hiệu cho nước trồng cà phê giới Việt Nam, diễn trình cách mạng cà phê nguồn cảm hứng, động lực, niềm tin để nước giới thứ hai, giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo, lạc hậu, tránh bị bỏ lại q trình giới tồn cầu hóa Thứ năm, hình thành chế mang lại hài hòa lợi ích cho đối tượng có liên quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến kinh doanh, ngành cà phê Việt Nam giới, ngành du lịch, thương mại, tài chính, người thụ hưởng cà phê cuối mang lại giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại Thứ sáu, cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối: Việc thay đổi kênh phân phối việc làm khó khăn so với thay đổi yếu tố khác chiến lược tiếp thị doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần có chiến lược để tiếp cận thị trường, thực quản trị kênh phân phối, mắt xích quan trọng để mang lại lợi ích cho tất đối tác tham gia kênh Rất khó tạo thay đổi mạnh mẽ hệ thống kênh phân phối Mặc dù phát triển cơng nghệ giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, - 50 - thực giao dịch nhanh chóng qui trình kinh doanh gắn kết hơn, chưa có thiết kế hiệu cho kênh phân phối Ví dụ, phát hệ thống kênh phân phối khả đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó, với việc trì tăng cường nhu cầu khách hàng sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến quảng bá sản phẩm Quản trị kênh phân phối thể qua :  Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng  Tạo kênh có tính gắn kết có khả ứng dụng Quản trị kênh hoạt động phúc lợi xã hội Các đối tác khuyến khích tham gia Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập quản lý hiệu mối quan hệ để thành viên hưởng lợi khơng có thành viên bị đào thải khỏi hệ thống  Tạo thay đổi kênh phân phối Đây thách thức lớn song hội Thay đổi tạo lợi ích dài hạn, khơng thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp  Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn định hướng thiết kế kênh phân phối, thực quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tạo lợi nhuận cho đối tác Thứ bảy, cần thương thảo với siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có “chỗ đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm khách hàng siêu thị Thứ tám, phát triển cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp (có thêm dịch vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khách hàng mua số luợng nhiều…) hình thức quán cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên, để từ xa khách hàng nhận cửa hàng Trung Nguyên Thứ chín, tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm sắc lòng tự hào dân tộc Thứ mười, phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa tảng hệ thống nhà phân phối, đại lý cửa hàng sẵn có thị trường; xây dựng hệ - 51 - thống quản lý hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống; xếp ngành hàng nhằm phát huy lực hoạt động nhà phân phối; hợp sức với nhà sản xuất khả giao hàng lưu kho Thứ mười một, song song với phát triển số lượng hệ thống phân phối cửa hàng bán lẻ G7Mart, Trung Nguyên nên trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng, hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart 3.2.Về phía Nhà nước Thứ nhất, lãnh đạo Đảng Chính phủ cần đưa chủ trương phát triển thực hóa ý tưởng dự án, với sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh thái Đắk Lắk” Ở tầm cỡ quy mô lợi ích quốc gia, dự án tổng thể cần quản lý điều hành trực tiếp từ Chính phủ để đem lại lợi ích tối đa vững bền Thứ hai, tạo chế sách hỗ trợ nguồn lực, nhằm thúc đẩy khởi động đầu tư - hợp tác triển khai phạm vi hình mẫu dự án từ giai đoạn đóng gói ý tưởng chuẩn bị nghiên cứu khả thi Thứ ba, đưa sách với ý chí trị phát triển kinh tế vùng, với tư cách phận quan trọng quốc gia, khẳng định trọng tâm phát triển kinh tế xanh Đắk Lắk, quán định hướng phát triển, tiến tới giai đoạn Quy hoạch tổng thể vùng, đặt tầm nhìn kinh tế bền vững, tập hợp giá trị cốt lõi chiến lược tập hợp, khai thác nguồn lực nước quốc tế cho quy hoạch Thứ tư, tăng khả cạnh tranh cho nhà bán lẻ hệ thống kênh phân phối Hiện số tập đoàn bán lẻ hàng đầu giới với tiềm lực tài phương pháp quản lý đại, đến Việt Nam Trước sức ép mở cửa, doanh nghiệp nước liên kết lại nhằm nâng cao lực Đi tiên phong chiến lược bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng cơng ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP Hồ Chí Minh Cơng ty - 52 - TNHH Phú Thái góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư phát triển hệ thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu Việt Nam lĩnh vực phân phối logistics Lúc này, mối lo thị phần phân phối hàng hố nội địa khơng phải điều khó hiểu Tuy nhiên, doanh nghiệp nước ngồi cần phải có vài năm để hồn thiện hạ tầng, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đối thủ… trước thực chứng tỏ ưu Trong thời điểm này, giải pháp hàng đầu Nhà nước cần: - Tổ chức tăng cường quản lý hệ thống bán lẻ, doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lớn phân phối lớn Cần phát huy vai trò chủ lực DNNN, sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý, thông suốt phạm vi nước, bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu - Cần xây dựng chế, sách để doanh nghiệp quốc doanh dân doanh tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu dùng với mức giá hợp lý - Nhà nước cần tạo chế để doanh nghiệp bán lẻ nước có đất đai, có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch - Nhà nước thay tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ phải có sách ưu đãi đầu tư xây dựng sở hạ tầng, ưu tiên tập hợp nguồn lực bị phân tán nhỏ lẻ thành hệ thống quán, có chiều sâu đủ tầm để đối thoại với hệ thống bán lẻ nước Điều cốt lõi phải thiết lập tự chủ kinh tế, chủ động thay đổi để đón đầu xu phát triển tất yếu mở cửa hội nhập Ðối với doanh nghiệp bán lẻ, để đứng vững thời gian tới việc hợp tác, liên kết với với “đối thủ” quan trọng - Mối liên kết Nhà sản xuất - nhà phân phối, nhà phân phối với cần quan tâm mức để đảm bảo chủ động nguồn hàng hạn chế tản mạn, tự phát, thiếu ổn định Sự chủ động thay đổi tư kinh doanh phương thức hợp tác để thay đổi vị thế, tạo chủ động, hợp tác để xây dựng kênh phân - 53 - phối độc lập, tự chủ việc lưu thông phát triển hệ thống phân phối quốc gia KẾT LUẬN “Thua sân nhà”- mối lo ngại lớn đặt với ngành phân phối hàng hóa nước ta trước ngưỡng cửa WTO Ngay thương hiệu Việt Nam khó khăn việc tìm cho hệ thống phân phối hiệu quả, điều kiện tài chính, nhân lực kỹ nghệ kinh doanh nhiều hạn chế Cùng với q trình tồn cầu hóa, thương hiệu quốc gia nghèo bị triệt tiêu quyền tổ chức phân phối, hệ thống phân phối có nguy rơi vào tay tập đoàn lớn Trung Nguyên, nhóm thật ngạc nhiên ngưỡng mộ họ không xem cà phê cà phê để kinh doanh túy mà muốn thơng qua cà phê - 54 - đem lại giá trị chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực cà phê công cho thương hiệu quốc gia Thách thức thế, hoà bão tiềm lực thế, Trung Nguyên bao tập đoàn kinh doanh khác, ln phải nổ lực hồn thiện chiến lược phân phối công ty Với riêng Trung Nguyên, kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời nữa, G7Mart yếu lỗ hỏng cần phải lấp đầy Có thế, tượng Trung Ngun mãi, thị trường ngoại khơng ước mơ Thủ phủ cà phê toàn cầu Buôn Ma Thuột trở thành thực TÀI LIỆU THAM KHẢO www.trungnguyen.vn Báo đầu tư, ngày 19/10/2005 Vietnambranding - Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn Vietnamnet, ngày 25/06/2005 Marketing Việt Nam, “Cuộc chiến không kết thúc thương hiệu cà phê hòa tan Báo Tiền Phong, ngày 15/10/2008 Báo Doanh Nhân Sài Gòn www.agro.gov.vn ... CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1 Tổng quan nhu cầu, thị hiếu, mức cung tranh cạnh tranh ngành cà phê Việt Nam 2.1.1 Tổng quan nhu cầu, thị. .. CHƯƠNG 20 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1 Tổng quan nhu cầu, thị hiếu doanh nghiệp cạnh tranh ngành cà phê Việt Nam 20 2.1.1... LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 1.1.Khái quát chiến lược phân phối 1.1.1 Các định nghĩa 1.1.2 Vai trò chiến lược phân phối 1.1.3 Các chức kênh phân phối