1 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Kênh phân phối sản phẩm quan trọng doanh nghiệp không túy ý nghĩa phục vụ nhu cầu tiêu dùng mà thể sức cạnh tranh doanh nghiệp Công ty xăng dầu khu vực V Công ty thương mại, phân phối sản phẩm xăng dầu - sản phẩm có lượng khách hàng đa dạng, phân bố rộng Hệ thống kênh phân phối Công ty rộng lớn đóng vai trò quan trọng kết hoạt động kinh doanh Công ty Trong đó, với tư tưởng độc quyền, Nhà nước bảo hộ, công tác quản trị kênh phân phối Công ty nhiều điểm bất cập cần sửa đổi Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn đóng góp Công ty tạo nên lợi cạnh tranh điều kiện hội nhập cạnh tranh ngày gay gắt nay, lựa chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V” Mục đích nghiên cứu đề tài Trên sở xem xét, phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V, đối chiếu với sở lý luận tổng kết, luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối công ty Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: kênh phân phối công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V giai đoạn từ năm 2006 – 2008 Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp vật biện chứng, vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê kinh tế khảo sát thực tế 2 Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục danh mục tài liệu tham khảo, đề tài bao gồm chương: Chương 1: Lý luận chung quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V CHƯƠNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Dưới quan điểm nhà sản xuất hay người quản trị kênh phân phối, sử dụng khái niệm nhấn mạnh đến vai trò trung gian khác việc đưa sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng: Kênh phân phối tập hợp có hệ thống phần tử tham gia vào trình chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng 1.1.2 Vai trò kênh phân phối Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò trung gian phân phối biến nguồn cung ứng khác thực tế thành loại sản phẩm mà người mua muốn mua Vì xuất trung gian phân phối trình bán sản phẩm đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi 1.1.3 Các chức kênh phân phối Các thành viên kênh phân phối thực hay số chức chủ yếu sau kênh phân phối: Thông tin; kích thích tiêu thụ; tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ; cân đối (thích ứng, hoàn thiện sản phẩm); thương lượng; lưu thông hàng hóa; tài trợ; chia sẻ rủi ro 1.1.4 Các thành viên kênh phân phối Trong hệ thống phân phối có thành viên sau: − Nhà sản xuất (người cung cấp) − Trung gian bán buôn − Trung gian bán lẻ − Người tiêu dùng cuối 1.1.5 Các dạng kênh phân phối Các kênh phân phối mô tả số lượng cấp trung gian hệ thống phân phối − Kênh trực tiếp (kênh không cấp) Nhà sản xuất − Người tiêu dùng Kênh cấp Nhà sản xuất − Người tiêu dùng Kênh hai cấp Nhà sản xuất − Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh ba cấp Nhà sản xuất 1.1.6 Đại lý, môi giới Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Các loại cấu trúc kênh phân phối Có bốn loại cấu trúc kênh phân phối: − Kênh phân phối truyền thống − Kênh phân phối dọc − Kênh phân phối ngang − Phân phối đa kênh 1.1.7 Các dòng lưu chuyển kênh phân phối Dòng lưu chuyển kênh phân phối thể vận động yếu tố kênh phân phối kênh phân phối phát triển Trong kênh phân phối có dòng lưu chuyển sau: − Dòng vật chất (dòng sản phẩm) − Dòng sở hữu − Dòng toán − Dòng thông tin − Dòng xúc tiến 1.2 Hoạt động quản trị kênh phân phối doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối trình liên tục hệ thống bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động hệ thống kênh phân phối, nhằm đảm bảo hợp tác thành viên kênh thực mục tiêu phân phối doanh nghiệp 1.2.2 Nội dung quản trị kênh phân phối Xác định mục tiêu hệ thống kênh phân phối Tuyển chọn phát triển trung gian phân phối Lãnh đạo kênh phân phối Kiểm soát kênh phân phối 1.2.2.1 Xác định mục tiêu hệ thống kênh phân phối Mục tiêu kênh phải xác định tiêu mức độ bảo đảm mục tiêu phân phối Đánh giá mục tiêu phân phối theo bước sau: − Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp mục tiêu chiến lược biến số marketing – mix khác − Xác định mục tiêu phân phối − Kiểm tra phù hợp mục tiêu phân phối với mục tiêu chiến lược khác 1.2.2.2 Tuyển chọn phát triển trung gian phân phối Quá trình tuyển chọn trung gian phân phối bao gồm ba bước sau: − Tìm kiếm trung gian có khả − Đánh giá, tuyển chọn trung gian 5 − Thuyết phục trung gian tham gia kênh 1.2.2.3 Lãnh đạo kênh phân phối  Nhận diện tiềm tàng thực xung đột kênh phân phối Xung đột kênh nảy sinh thành viên nhận thấy hành vi thành viên khác ảnh hưởng đến mục tiêu ảnh hưởng đến hoạt động  Các nguyên nhân gây xung đột kênh phân phối − Do khác biệt mục đích − Do vai trò quyền hạn không xác định rõ ràng − Do khác biệt nhận thức − Do trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất  Các loại xung đột kênh phân phối Xung đột dọc kênh tồn có mâu thuẫn cấp khác kênh Xung đột ngang mâu thuẫn nảy sinh thành viên cấp kênh phân phối Xung đột đa kênh tồn người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với việc bán hàng thị trường  Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối  Tìm hiểu nhu cầu thành viên kênh phân phối Để tìm hiểu nhu cầu đó, doanh nghiệp sử dụng phương pháp sau: − Người sản xuất trực tiếp thực − Người sản xuất thuê người thực − Hội đồng tư vấn thực  Động viên khuyến khích lãnh đạo thành viên kênh Động viên khuyến khích thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực cách hiệu French Raven phân thành sức mạnh sau: − Sức mạnh cưỡng chế − Sức mạnh khen thưởng − Sức mạnh pháp lý − Sức mạnh thông tin nghề nghiệp − Sức mạnh uy tín Thực tế nhà sản xuất không xử lý quan hệ với thành viên kênh giống Thường có ba kiểu quan hệ trung gian dựa sở hợp tác, cộng tác lập kế hoạch phân phối: − Dựa sở hợp tác − Dựa sở cộng tác − Dựa sở lập kế hoạch phân phối 1.2.2.4 Kiểm soát kênh phân phối  Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất kiểm soát − Mức độ kiểm soát nhà sản xuất đến trung gian phân phối − Tầm quan trọng tương đối trung gian phân phối − Bản chất sản phẩm − Số lượng trung gian kênh  Các tiêu chuẩn đánh giá Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hầu hết nhà sản xuất đưa tiêu chuẩn sở kết hợp yếu tố sau: − Kết hoạt động bán trung gian phân phối − Năng lực hoạt động trung gian − Thái độ trung gian − Các biểu cạnh tranh trung gian − Tương lai tăng trưởng trung gian − Các tiêu chuẩn khác  Đánh giá trung gian Để đánh giá kênh, tùy theo mục tiêu điều kiện, nhà quản trị đánh giá theo hay nhiều tiêu chuẩn, tiêu chuẩn kết hợp cách thức không thức Đánh giá xác kết hợp tiêu chuẩn cách thức  Điều chỉnh hoạt động trung gian phân phối Sau đánh giá, nhà quản trị kênh đề xuất biện pháp điều chỉnh hoạt động trung gian phân phối không đáp ứng mức hoạt động tối thiểu 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối 1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô − Môi trường kinh tế − Môi trường công nghệ − Môi trường trị - pháp luật − Môi trường dân số - văn hóa − Môi trường tự nhiên 1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành − Đối thủ cạnh tranh − Khách hàng 1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường nội doanh nghiệp − Sứ mệnh doanh nghiệp − Tầm nhìn mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp − Nhân lực doanh nghiệp − Tiềm lực tài − Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình) − Vị trí địa lý, sở vật chất kỹ thuật doanh nghiệp − Trình độ tiên tiến trang thiết bị, công nghệ − Văn hoá doanh nghiệp CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V 2.1 Khái quát chung Công ty xăng dầu khu vực V 2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty 2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh công ty 2.1.4.1 Nhà cung cấp Nguồn cung cấp Công ty Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Tổng công ty nhập 100% từ nước: Arập, Singapore, Kuwait, Trung Quốc (chủ yếu xăng), Thái lan (chủ yếu dầu hoả) 2.1.4.2 Khách hàng Bảng 2.1 Các khách hàng Công ty KHÁCH HÀNG Khách hàng mua bán lại Khách hàng sản xuất Khách hàng tiêu dùng Khách hàng nội Khách hàng nước ĐẶC ĐIỂM − Mua sản phẩm công ty để bán lại nhằm thu lợi nhuận từ chênh lệch giá mua giá bán − Khoảng 40 khách hàng − Chiếm khoảng 14% sản lượng tiêu thụ − Mua sản phẩm công ty nhằm phục vụ cho trình sản xuất kinh doanh − Khoảng 90 khách hàng − Chiếm khoảng 13% sản lượng tiêu thụ − Mua sản phẩm công ty nhằm tiêu dùng cho cá nhân hộ gia đình − Chiếm khoảng 8% sản lượng tiêu thụ − Trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam − Bán theo điều động Tổng công ty − Chiếm khoảng 61% sản lượng tiêu thụ − Lào, khu chế xuất tàu nước − Hình thức bán: bán tái xuất bán trực tiếp 9 − Chiếm khoảng 3% sản lượng tiêu thụ 2.1.4.3 Đối thủ cạnh tranh Bảng 2.3 Các đối thủ cạnh tranh Công ty Đối thủ cạnh tranh Công ty xăng dầu quân đội Điểm mạnh Sản phẩm Thị cạnh phần tranh − Nguồn chưa − Xăng 18% ổn định − Diesel − Hệ thống phân phối nhỏ hẹp − Hệ thống kho lượng chứa nhỏ − Lao động chưa chuyên sâu − Hệ thống kho − Xăng 8% có sức chứa nhỏ − Diesel − Thường để nguyên hàng tàu giao dịch bán buôn − Mới − Xăng 2% − Diesel Điểm yếu − Được ưu đãi ngành chủ quản − Có sẵn cửa hàng − Cung cấp cho đơn vị ngành − Thời hạn tín dụng dài − Giá bán thấp Công ty − Có sẵn khách thương hàng công ty mại giao dịch thành kỹ thuật phố Hồ Chí Minh đầu tư (PETEC) Công ty − Trong tương lai dịch vụ tiếp cận với dầu khí nguồn hàng giá rẻ (PTSC) nước (Nguồn: Phòng Kinh doanh xăng dầu) 2.1.4.4 Các trung gian  Trung gian phân phối: − Tổng đại lý: có tổng đại lý − Đại lý bán lẻ: có gần 40 đại lý bán lẻ  Trung gian vận chuyển: − Vận chuyển đường biển: Tổng công ty ký kết hợp đồng vận chuyển 10 − Vận chuyển đường bộ: Công ty thuê phương tiện vận chuyển số doanh nghiệp chuyên vận chuyển xăng dầu  Trung gian tài chính: Ngân hàng Công thương thành phố Đà Nẵng, ngân hàng Đầu tư phát triển thành phố Đà Nẵng, ngân hàng Dầu khí toàn cầu, Hợp đồng bảo hiểm với công ty bảo hiểm Pijico 2.1.4.5 Cơ sở vật chất Cơ sở vật chất kĩ thuật Công ty xăng dầu khu vực V đầy đủ phục vụ cho công việc kinh doanh công ty lợi so với đối thủ cạnh tranh Công ty tiếp tục đầu tư hoàn chỉnh, phát triển sở vật chất kĩ thuật 2.1.4.6 Nguồn nhân lực công ty Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo phận năm 2008 TÊN ĐƠN VỊ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ Ban giám đốc 0,62 Các phòng nghiệp vụ 66 13,72 - Phòng tổ chức 15 3,12 - Phòng kế toán tài 14 2,91 - Phòng quản lý kỹ thuật 19 3,95 - Phòng kinh doanh (tổng hợp xăng dầu) 18 3,74 Chi nhánh xăng dầu Quảng Nam 153 31,81 Tổng kho xăng dầu 136 28,27 Các cửa hàng (Đà Nẵng) 123 25,57 Tổng số 481 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức) Nhìn chung, tình hình nhân công ty tốt Cơ cấu tổ chức lao động hợp lý, phù hợp với loại hình quy mô công ty Trình độ người lao động cao 2.1.4.7 Tài công ty 11 Bảng 2.8 Bảng cân đối kế toán năm 2006 - 2008 ĐVT: 1.000.000 VNĐ CHỈ TIÊU TÀI SẢN Tiền Các khoản phải thu ngắn hạn Tồn kho Tài sản lưu động khác Tài sản cố định NGUỒN VỐN Vay ngắn hạn khoản phải trả Vay dài hạn Vốn chủ sở hữu NĂM NĂM NĂM 2006 2007 2008 214.214 285.216 249.201 8.453 13.896 11.676 94.905 134.098 115.870 24.912 29.265 25.673 723 904 959 85.221 107.053 95.023 214.214 285.216 249.201 112.182 154.092 106.562 19.934 42.084 45.986 82.098 89.040 96.653 (Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính) Tình hình tài Công ty tốt với thông số khả quan Quy mô hoạt động Công ty mở rộng 2.1.5 Kết hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2006 - 2008 Bảng 2.11 Bảng báo cáo thu nhập năm 2006 - 2008 ĐVT: 1.000.000 VNĐ CHỈ TIÊU Doanh thu Chi phí hàng bán Lợi nhuận gộp NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 5.182.856 5.404.874 5.809.234 5.106.015 5.329.461 5.728.704 76.841 75.413 80.530 Chi phí tài chính, QL&BH Trong đó: Chi phí lãi vay 70.985 915 73.097 3.177 74.923 2.474 Lợi nhuận trước thuế Thuế thu nhập Lợi nhuận ròng 5.856 1.728 4.128 2.316 659 1.657 5.607 1.592 4.015 (Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính) Nhìn chung, sản lượng tiêu thụ doanh thu công ty cao, đặc thù ngành, lợi nhuận công ty 12 thấp Tuy nhiên, hoạt động công ty hiệu so với công ty ngành 2.2 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V 2.2.1 Các dạng kênh phân phối Công ty Hiện nay, Công ty sử dụng hai dạng kênh phân phối trực tiếp gián tiếp qua trung gian (tổng đại lý, đại lý) Công ty xăng dầu khu vực V Đại lý bán lẻ Tổng đại lý Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Hình 2.1: Các dạng kênh phân phối Công ty Bảng 2.13: Sản lượng tiêu thụ kênh phân phối CHỈ TIÊU 2006 ĐVT: m3 2008 2007 208.54 Kênh trực tiếp (không tính bán nội bộ) 189.470 213.142 121.58 Kênh gián tiếp 118.827 119.673 Tổng 308.297 330.125 332.815 (Nguồn: Phòng Kinh doanh xăng dầu) 2.2.1.1 Kênh trực tiếp Bảng 2.14: Sản lượng tiêu thụ kênh trực tiếp TIÊU CHÍ Kênh tư kiệu sản xuất Kênh tiêu dùng Tổng ĐVT: m3 2006 2007 2008 124.306 142.471 142.607 65.164 66.069 70.535 189.470 208.540 213.142 (Nguồn: Phòng Kinh doanh xăng dầu) 13 2.2.1.2 Kênh gián tiếp Bảng 2.19: Sản lượng tiêu thụ kênh gián tiếp ĐVT: m3 HÌNH THỨC BÁN Bán qua đại lý Bán qua tổng đại lý Tổng 2006 2007 2008 69.389 70.892 69.706 49.438 50.693 49.967 118.827 121.585 119.673 (Nguồn: Phòng Kinh doanh xăng dầu) 2.2.2 Công tác lựa chọn phát triển trung gian phân phối  Đối với tổng đại lý, đại lý bán lẻ, cửa hàng, trạm bán lẻ Theo Nghị định số 55/2007/NĐ-CP kinh doanh xăng dầu Chính phủ ban hành ngày 06 tháng năm 2007 Ngoài điều kiện Nhà nước quy định trên, Công ty xem xét yếu tố: Có uy tín việc toán, trả tiền hàng thời gian quy định Công ty  Đối với lực lượng bán hàng Công ty Lực lượng bán hàng cửa hàng Công ty tuyển dụng điều động Các cửa hàng trưởng quyền tuyển dụng nhân viên (ngoại trừ nhân viên dịch vụ thuê theo hợp đồng ngắn hạn) 2.2.3 Quyền nghĩa vụ trung gian phân phối 2.2.4 Các xung đột kênh phân phối Công ty  Xung đột dọc − Xung đột mâu thuẫn quyền lợi cấp kênh − Các thành viên không thực cam kết  Xung đột ngang − Xung đột cạnh tranh − Xung đột quyền lợi  Xung đột đa kênh 14 2.2.5 Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối  Chính sách giá: Công ty sử dụng sách khác cho thành viên khác  Chính sách tín dụng: − Tổng đại lý: trung bình 15 ngày − Đại lý bán lẻ: trung bình ngày − Khách hàng trực tiếp: trung bình 30 ngày  Chính sách hỗ trợ bán hàng − Giúp trung gian kỹ thuật bảo quản xăng dầu, kiến thức bán hàng − Giao hàng đến tận kho khách hàng, tổ chức tốt công tác giao nhận hàng nhanh chóng, thuận tiện, xác − Hỗ trợ thiết bị, dụng cụ cho hoạt động kinh doanh phụ  Chính sách đầu tư: Có hai hình thức đầu tư: − Đầu tư tiếp thị bán hàng − Đầu tư hỗ trợ vốn 2.2.6 Công tác đánh giá các trung gian kênh phân phối Công ty quy định tiêu đánh giá xếp loại theo mức A, B, C cho tiêu: − Sản lượng thực − Doanh số bán − Mức độ tồn kho trung bình − Thời hạn toán − Khả bảo quản xăng dầu, tỷ lệ hao hụt − Khả xử lý hư hỏng, thất thoát có cố Dựa tiêu, Công ty đánh giá trung gian Trung gian đạt nhiều tiêu loại cao đánh giá cao Phương pháp có nhiều nhược điểm: (1) Phương pháp phân loại đánh giá mang nặng tính định tính (2) Đánh đồng 15 tiêu, chưa tiêu quan trọng tiêu (3) Hệ thống tiêu đánh giá chưa phản ánh toàn diện mức độ cố gắng trung gian, đặc biệt chất lượng hoạt động (4) Hệ thống đánh giá chưa xét đến điều kiện kinh doanh khác trung gian nên khó công (5) Công tác đánh giá hoạt động trung gian thực định kỳ hàng năm dài nên không tạo động lực để thành viên nỗ lực phấn đấu thường xuyên 2.2.7 Đánh giá chung công tác quản trị kênh phân phối Công ty Hệ thống kênh phân phối Công ty rộng lớn, vững mạnh với hệ thống kho bãi đại lý, cửa hàng bán lẻ bao phủ thị trường Hệ thống phân phối đa kênh thiết lập hợp lý, kênh phù hợp với khách hàng Trong công tác quản trị kênh phân phối, Công ty xây dựng quy chế, sách để thu hút trung gian, khuyến khích tạo điều kiện cho trung gian hợp tác với Công ty ngày hiệu Tuy nhiên, trình hoạt động, công tác quản trị kênh phân phối tồn số nhược điểm Tốc độ xây dựng mạng lưới cửa hàng chậm Do đó, hệ thống cửa hàng chưa bao phủ hết thị trường, kể khu vực đông dân cư Công ty chưa chủ động tìm kiếm trung gian mà chủ yếu trung gian tự tìm đến với Công ty Công ty chưa xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn cần thiết riêng công ty Công ty chưa có kiểm tra giám sát chặt chẽ trung gian, hệ thống thông tin chưa rõ ràng nên xung đột kênh trung gian kênh, kênh với Chưa tạo gắn bó chặt chẽ lợi ích trung gian với Công ty Các thành viên kênh chưa coi trọng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng tiêu phương pháp đánh giá xem nhẹ yếu tố Lực lượng bán hàng chưa phát huy hết vai trò, thiếu 16 động nhiệt tình, tư tưởng kinh doanh độc quyền chưa làm hài lòng khách hàng Do đó, Công ty cần có sách hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối để khắc phục nhược điểm trên, có cải tiến phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh biến động, khắc nghiệt CHƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V 3.1 Căn xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V 3.1.1 Môi trường kinh doanh Công ty 3.1.1.1 Môi trường kinh tế 3.1.1.2 Môi trường trị - pháp luật 3.1.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội 3.1.1.4 Môi trường khoa học - công nghệ 3.1.1.5 Môi trường tự nhiên 3.1.1.6 Đối thủ cạnh tranh 3.1.1.7 Khách hàng 3.1.2 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh 3.1.3 Phương hướng mục tiêu kinh doanh công ty 3.1.3.1 Phương hướng kinh doanh công ty thời gian đến 3.1.3.2 Mục tiêu kinh doanh đến năm 2010 Công ty 3.1.4 Mục tiêu yêu cầu kênh phân phối công ty 3.1.4.1 Mục tiêu kênh phân phối Công ty 3.1.4.2 Những yêu cầu đặt kênh phân phối 3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối Công ty Xăng dầu khu vực V 17 3.2.1 Hoàn thiện sách tuyển chọn phát triển trung gian phân phối 3.2.1.1 Tuyển chọn trung gian  Đối với đại lý Công ty thực công việc thông qua chuyên viên thị trường Công ty nguồn như: đại lý đối thủ cạnh tranh, khách hàng, hội nghị thương mại, quảng cáo, nguồn thương mại khác,… Công ty cần sử dụng thêm số tiêu chuẩn: địa điểm bán hàng; thị trường mục tiêu; sức mạnh tài chính; uy tín; sức mạnh bán hàng; kinh nghiệm; quan điểm, thái độ kinh doanh; hợp tác; trung thành;… hệ thống câu hỏi tuyển chọn Để trả lời câu hỏi này, Công ty tìm hiểu từ đại lý, khách hàng đại lý, đối tác đại lý từ Công ty cũ đại lý,… Với thông tin có, Công ty lập bảng đánh giá đại lý Chỉ tiêu đánh giá Trọng số Địa điểm Thâm niên, am hiểu nghề nghiệp Khả tài Uy tín, danh tiếng Quy mô sản lượng, khả bán hàng Khả hợp tác tương lai Tổng 1,00 Đại lý A Đại lý B, C, D,… Điểm Điểm Điểm Điểm quy đánh giá quy đổi đánh giá đổi 18 Ngoài ra, Công ty cần xem xét điều kiện mong muốn đại lý, thuận lợi khó khăn đại lý để động viên họ tổ chức tốt việc bán hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho họ nâng cao sản lượng tiêu thụ  Đối với lực lượng bán hàng công ty Để tuyển chọn lực lượng bán hàng giỏi, Công ty tìm kiếm ứng viên nguồn như: − Từ nguồn nội công ty − Từ trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp − Khai thác hiệu nguồn sinh viên thực tập − Chủ động tìm kiếm, tiếp cận nhân viên giỏi, phù hợp với nhu cầu Công ty − Xây dựng trang web tuyển dụng Song song đó, Công ty cần xây dựng quy trình tuyển chọn phù hợp với đặc điểm yêu cầu công việc Công ty 3.2.1.2 Thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho lực lượng bán hàng  Nội dung đào tạo − Các thông tin Công ty, sản phẩm, ngành thị trường − Các nghiệp vụ bán hàng cần thiết − Các kiến thức cập nhật thay đổi môi trường − Nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề − Lồng ghép nội dung nhằm nâng cao tinh thần cho nhân viên, nâng cao tính tự hào Công ty,  Chương trình đào tạo Tổ chức buổi học tập chung kiến thức Công ty, sản phẩm, ngành thị trường, nghiệp vụ bán hàng,… Phân công công việc thực tế hướng dẫn nhân viên có kinh nghiệm thành thạo Đi học dài hạn trường quy; khoá đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn thông qua việc lựa chọn chương trình đào tạo sẵn 19 có hợp đồng với trường thiết kế chương trình đào tạo riêng cho Công ty Thường xuyên đào tạo trình làm việc nhằm trì mài dũa kỹ chuyên môn mình, chống lại buông thả máy móc Ngoài ra, Công ty thường xuyên tổ chức lớp đào tạo nhằm cung cấp kiến thức cập nhật cho nhân viên bán hàng  Đánh giá chương trình đào tạo − Công ty cần đánh giá đào tạo góc độ sau: Đánh giá khoá đào tạo − Đánh giá thay đổi người học − Đánh giá hiệu - chi phí 3.2.2 Động viên khuyến khích trung gian kênh phân phối  Đối với đại lý  Tăng cường hỗ trợ thành viên: tăng cường sách hỗ trợ vốn phương tiện kinh doanh; Tăng cường hỗ trợ trung gian tuyển chọn, đào tạo lực lượng bán hàng  Hoàn thiện công tác khen thưởng: đưa thêm hình thức khen thưởng như: ghi nhận cố gắng; thưởng cho hợp tác lâu dài; thưởng cho thực tốt quy chế, quy định Công ty; thể coi trọng  Đối với lực lượng bán hàng Công ty − Ban người lãnh đạo phải từ bỏ phong cách làm việc theo kiểu nhà nước, doanh nghiệp độc quyền trước đây, cập nhật kiến thức, phong cách quản lý đại, chuyên nghiệp, động − Phải biết truyền đạt điều mà nhà người lãnh đạo mong muốn hy vọng ở nhân viên − Phải biết quan tâm đến cấp − Tạo cho nhân viên hội nêu ý tưởng sáng tạo cho phát triển công ty trao thưởng cho họ ý kiến quý giá 20 − Xây dựng mục tiêu, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên minh bạch tiêu chuẩn thăng tiến − Giúp nhân viên hiểu phối hợp với để hoàn thành công việc cách hiệu − Ban hành kiểm tra thường xuyên chuẩn mực, quy tắc ứng xử nội khách hàng − Cho nhân viên thêm số tiền thưởng đặc biệt học bổng cho họ… 3.2.3 Giải xung đột kênh phân phối − Sử dụng sức mạnh cưỡng chế: Công ty quy định rõ điều khoản giá bán, thị trường,… cho trung gian Nếu trung gian không tuân theo vi phạm quy định cam kết, Công ty xử lý cách đe dọa cắt nguồn hàng, chấm dứt hợp đồng − Sử dụng sức mạnh khen thưởng: Công ty đưa phần thưởng đánh cho trung gian thực tốt cam kết để khuyến khích trung gian hoạt động tốt − Sử dụng sức mạnh thông tin: Công ty cần cung cấp đầy đủ kịp thời thông tin cần thiết: sách đánh giá, sách hỗ trợ, sách khen thưởng,… đến trung gian − Sử dụng sức mạnh pháp lý: Công ty cần phân cấp rõ quyền trách nhiệm cấp trung gian quy định chiết khấu bán buôn, bán lẻ Nếu trung gian vi phạm, Công ty cắt giảm hỗ trợ, chấm dứt hợp đồng,… 3.2.4 Hoàn thiện hoạt động đánh giá, kiểm soát trung gian phân phối 3.2.4.1 Đối với đại lý  Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá − Doanh số − Tỷ lệ sản lượng tiêu thụ so với định mức − Tốc độ tăng trưởng doanh số − Khả toán 21 − Năng lực lực lượng bán hàng − Tương lai tăng trưởng − Mức độ thực sách, cam kết thái độ hợp tác với Công ty − Chất lượng phục vụ khách hàng − Uy tín danh tiếng − Mức độ an toàn kinh doanh, khả xử lý cố  Phương pháp đánh giá Trên sở tiêu xác định, dùng phương pháp cho điểm để đánh giá tổng hợp kết hoạt động đại lý so sánh đại lý với cách: − Chia thang điểm cách xác định điểm cho tiêu − Xác định trọng số cho tiêu chuẩn theo mức độ quan trọng − Tổng hợp thông tin, số liệu đánh giá − Lập bảng tính điểm thực tế, điểm quy đổi tính tổng điểm cho đại lý 3.2.4.2 Đối với lực lượng bán hàng Công ty  Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng  Các tiêu chuẩn đo lường kết quả: − Đối với chuyên viên thị trường: Doanh số bán hàng; tỷ lệ thực doanh số giao; doanh số bán cho khách hàng mới; số dư nợ; số nợ hạn; số khách hàng mới; số khách hàng đi; chi phí bán hàng; lợi nhuận; − Đối với nhân viên cửa hàng: Doanh số bán hàng; tỷ lệ thực doanh số giao; chi phí bán hàng; lợi nhuận; Để đánh giá xác hơn, Công ty có thể: − So sánh việc thực kỳ so với kỳ trước − So sánh việc thực so với mục tiêu − So sánh việc thực nhân viên so với nhân viên khác 22  Các tiêu chuẩn đo lường hành vi Các tiêu chuẩn hành vi áp dụng chung cho toàn lực lượng bán hàng Công ty Các tiêu chuẩn sử dụng như: Số ngày làm việc (hoặc nghỉ việc); số lần vi phạm nội quy; số lần phàn nàn hợp lý khách hàng nhận; số lượng sáng kiến, góp ý áp dụng; mức độ thời gian hoàn thành công việc giao; quan hệ với đồng nghiệp; nhiệt tình công việc;  Phương pháp đánh giá Trước tiên, Công ty phải có hệ thống kiểm soát kết thực thực công việc hành vi lực lượng bán hàng cách xác đầy đủ Đến kỳ đánh giá, Công ty yêu cầu nhân viên viết nộp tường thuật tình hình thực công việc Dựa liệu trên, Ban đánh giá thành tích Công ty (bao gồm đại diện ban người lãnh đạo Công ty, phòng tổ chức nhà quản lý trực tiếp) tổng hợp theo tiêu chuẩn đánh giá cho điểm Sau có kết điểm tổng hợp, Công ty thông báo kết cho nhân viên, người quản lý trực tiếp phận để phận tiến hành họp thảo luận, đánh giá kết Kết đánh giá nhân viên cuối kết thống cao thân nhân viên, đồng nghiệp, nhà quản trị trực tiếp nhân viên người, phận liên quan 3.2.4.3 Tăng cường hoạt động kiểm soát trung gian Cần kết hợp kiểm tra đôn đốc thường xuyên với kiểm tra đột xuất để tạo cố gắng liên tục trung gian  Đối với cửa hàng bán lẻ − Kiểm tra định kỳ đợt kiểm kê cuối tháng thực trạng nhập, xuất, tồn kho sản phẩm; đối chiếu với hệ thống chức từ để đánh giá doanh số bán, tồn kho, toán tiền,… − Kiểm tra đột xuất nhằm đánh giá thái độ, cách ứng xử nhân viên bán hàng với khách hàng; chấp hành quy định giá bán; bảo đảm chất lượng; độ xác số lượng hàng hóa bán ra;… 23  Đối với đại lý − Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, nguồn hàng, giá bán, tình hình toán nợ, phối hợp hoạt động trung gian khác − Kiểm tra đột xuất phương tiện đo đếm, vận chuyển hàng hóa như: cột bơm, xetéc,…; chất lượng xăng dầu bán ra; trung thành đại lý tiêu thụ để đảm bảo uy tín sản phẩm Công ty 3.3 Các giải pháp hỗ trợ khác 3.3.1 Phát triển hệ thống tin học công ty Để hỗ trợ cho công tác kênh phân phối, bán hàng công tác khác, nhiệm vụ mà Công ty cần quan tâm đến xây dựng hệ thống tin học đại cho Công ty − Xây dựng hệ thống mạng tin học toàn công ty cửa hàng nhằm quản lý thông tin cách nhanh chóng xác − Xây dựng trang web riêng cho Công ty − Xây dựng trang mạng nội hộp thư riêng để phận, nhân viên gửi ý kiến góp ý cho ban lãnh đạo − Bán hàng qua mạng 3.3.2 Tăng cường sách marketing hỗ trợ Xây dựng sách giá với tỷ lệ chiết khấu, thời hạn tín dụng phù hợp, cạnh tranh Dịch vụ kèm phong phú, hợp lý, thuận tiện cho khách hàng Đảm bảo nguồn hàng ổn định Tăng cường hoạt động quảng cáo khuếch trương vị công ty, biểu tượng sản phẩm Công ty cần đẩy mạnh công tác quan hệ công chúng nhằm tạo ủng hộ giới liên quan KẾT LUẬN 24 Trong điều kiện mở cửa hội nhập, cạnh tranh gay gắt nay, doanh nghiệp thương mại với khách hàng đa dạng, phân bố rộng, hoạt động quản trị kênh phân phối thực đóng vai trò quan trọng hoạt động kinh doanh Công ty xăng dầu khu vực V Trên sở nghiên cứu lý luận thực trạng công tác quản trị kênh phân phối, vào việc phân tích môi trường kinh doanh, vào mục tiêu phương hướng Công ty, mục tiêu yêu cầu kênh phân phối Công ty, đề tài đưa giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng Công ty xăng dầu khu vực V: − Xây dựng sách tuyển chọn phát triển trung gian giúp Công ty có hệ thống kênh phân phối mạnh số lượng chất lượng − Xây dựng sách nhằm động viên khuyến khích thành viên nâng cao hiệu hoạt động phân phối, trung thành với Công ty − Xây dựng giải pháp giải xung đột kênh phân phối Công ty − Thiết lập tiêu chí, phương pháp kiểm soát, đánh giá trung gian phân phối, giúp cho công tác đánh giá công hơn, toàn diện hơn, làm sở quan trọng để đưa số sách quản trị kênh phân phối kinh doanh Công ty − Đề nghị số giải pháp hỗ trợ cho công tác quản trị kênh phân phối Công ty như: phát triển hệ thống tin học, tăng cường sách marketing hỗ trợ Với giải pháp mà đề tài đưa ra, hi vọng góp phần khắc phục bất cập, hoàn thiện thêm công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu vực V  ... quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu v c V Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối Công ty xăng dầu khu v c V CHƯƠNG... thống − Kênh phân phối dọc − Kênh phân phối ngang − Phân phối đa kênh 1.1.7 Các dòng lưu chuyển kênh phân phối Dòng lưu chuyển kênh phân phối thể v n động yếu tố kênh phân phối kênh phân phối phát... hiểm v i công ty bảo hiểm Pijico 2.1.4.5 Cơ sở v t chất Cơ sở v t chất kĩ thuật Công ty xăng dầu khu v c V đầy đủ phục v cho công việc kinh doanh công ty lợi so v i đối thủ cạnh tranh Công ty