ĐỀ BÀI Hãy phân tích thực trạng hoạt động Đánh giá thực công việc tổ chức mà anh chị làm việc, sở nêu hạn chế đề xuất số giải pháp để khắc phục BÀI LÀM Công tác quản trị nhân thành công hay không phần lớn doanh nghiệp biết đánh giá hiệu làm việc nhân viên Đánh giá thực công việc sở cho hoạt động khác quản trị nhân tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, thù lao… hoạt động tăng cường hiệu quản lý nhân Đối tượng đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc nhân viên quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá Bởi vậy, đối tượng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ người lao động mà thực công việc người lao động Mục đích đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng công tác quản trị nhân Việc đánh giá giúp khẳng định lực, khả nhân viên Đây sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng chế độ thù lao hợp lý, đưa định quản lý nhân cách công xác Đánh giá thực công việc nhằm mục đích sau: đánh giá thực công việc khứ nhằm nâng cao hiệu công việc tương lai, xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên, đánh giá lực tiềm tàng khả thăng tiến tương lai nhân viên, làm sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận mức thành tích họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp thực mục đích khác đánh giá thực công việc, hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu doanh nghiệp Hệ thống đánh giá thực công việc Quá trình đánh giá thực công việc cần phải xây dựng hệ thống đánh giá Hệ thống thường thiết lập yếu tố bản: Các tiêu chuẩn thực công việc; Đo lường thực công việc; Thông tin phản hồi kết đánh giá Trong đó, tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu mặt số lượng, chất lượng, mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý cho đo lường đánh giá mức độ thực công việc người lao động Đo lường thực công việc trước hết việc xác định cần đo lường thực công việc lao động, sau xem xét sử dụng tiêu thức để đo lường Từ xây dựng công cụ đo lường thông qua phương pháp đánh giá thực công việc cho phù hợp với chất công việc mục đích đánh giá Kết đo lường thực công việc thể thông qua số thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực công việc người lao động Thông tin phản hồi kết đánh giá yếu tố thứ ba hệ thống đánh giá, thường thực vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi thực thông qua buổi nói chuyện, thảo luận người đánh giá người đánh giá Nội dung thảo luận thông báo cho người đánh giá tình hình thực công việc họ chu kỳ đánh giá, tiềm phát triển tương lai biện pháp hoàn thiện thực công việc Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectvice - MBO) hệ thống quản lý liên kết mục tiêu tổ chức với kết công việc cá nhân phát triển tổ chức với tham gia tất cấp bậc quản lý Mô hình Drucker phát triển từ cuối năm 150 kỷ 20 tiếp tục phát triển nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) Xuất phát từ thực tế nhà quản lý bị "sa đà" nhiều vào chuỗi công việc hàng ngày mà quên mục tiêu họ MBO khuyến khích việc mở rộng tham gia cấp bậc quản lý vào trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả thực kế hoạch, thay có số lãnh đạo cấp cao làm việc Mọi thành viên không hiểu rõ mục tiêu, định hướng tổ chức mà nhận thức rõ vai trò trách nhiệm họ trình đạt mục tiêu tổ chức Quản lý mục tiêu trình gồm bước: Thiết lập xem xét mục tiêu tổ chức; Thiết lập mục tiêu phận cá nhân Kiểm soát trình Đánh giá hiệu Ghi nhận kết quả, thành tích đạt Ưu điểm hệ thống quản lý theo mục tiêu * Đây phương pháp hỗ trợ nhà quản lý việc lập kế hoạch chiến lược thống xuyên suốt toàn tổ chức Từ đó, phát triển mối quan hệ gắn kết mục tiêu công việc nhân viên mục tiêu công việc cấp trên, cán hiểu giá trị đóng góp công việc làm vào mục đích chung tổ chức * Áp dụng MBO thay đổi quan niệm giá trị tiêu chuẩn quản lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu công việc từ dạng theo thâm niên (Seniority based personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết công việc (performance based personnel) Cơ chế quản lý khuyến khích cạnh tranh, từ tạo động lực cho nhân viên cam kết đóng góp nhiều * Cho phép xác lập thống mục đích sử dụng xây dựng công cụ quản lý mô tả công việc (job description), đánh giá cán (performance appraisal) lập kế hoạch đào tạo, từ tăng cường sức mạnh tổng hợp * Sử dụng MBO cho phép cán quản lý lãnh đạo tổ chức đánh giá chất lượng công việc nhân viên dựa nhiệm vụ/mục tiêu giao Sự chênh lệch kết thực tế kết kỳ vọng với nguyên nhân khoảng chênh lệch sở để xác định mức độ ưu tiên chương trình đào tạo MBO hỗ trợ việc xây dựng mô tả công việc thống cấp độ khái niệm chung mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá số qui trình kỹ nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ phản hồi, qui trình đánh giá cán bộ…, qua góp phần giảm bớt xung đột nhân tạo cho nhân viên cảm giác đối xử công Chu trình quản trị theo mục tiêu: MBO Việt Nam Tính đến thời điểm này, Việt Nam gia nhập WTO dường doanh nghiệp Việt Nam, DN vừa nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu Rất doanh nghiệp Việt Nam áp dụng cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Hầu hết doanh nghiệp dừng lại việc phân tích kết hạn chế hoạt động kinh doanh hàng năm, đề mục tiêu cho năm sau Việc phân bổ mục tiêu đến phòng ban, nhân viên nhiều lúng túng bỡ ngỡ Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam trọng đến việc triển khai chiến lược doanh số lợi nhuận, chưa quan tâm đến việc nâng cao suất, giảm chi phí đầu vào tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam trì MBT chủ yếu, dẫn đến suất thấp, lãng phí thời gian nguồn lực lao động cao Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu công ty, mục tiêu phòng ban mục tiêu cá nhân Điều tạo sức ỳ tính thụ động cao doanh nghiệp không khai thác hết khả làm việc trí tuệ nhân viên Bên cạnh đó, số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá lực nhân viên theo kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc hiệu đạt nhân viên, từ không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc mục tiêu chung doanh nghiệp Giới thiệu chung tập đoàn Rohde & Schwarz (Đức) văn phòng đại diện công ty Rohde & Schwarz Việt Nam (VPĐD Rohde & Schwarz Việt Nam): Rohde & SCHWARZ tập đoàn quốc tế hoạt động lĩnh vực thiết bị đo kiểm, thông tin liên lạc phát truyền hình Trong 75 năm qua, tập đoàn phát triển, sản xuất tiếp thị loạt sản phẩm điện tử cho nhiều nhà sản xuất lớn Tập đoàn có trụ sở Munich Với công ty văn phòng đại diện 70 quốc gia toàn giới, 7000 nhân viên toàn cầu, tập đoàn Rohde & SCHWARZ đạt doanh thu hàng năm vượt 1.5 tỷ Euro Tập đoàn trọng vào xuất với 70% doanh thu tổng doanh thu đạt nước Đức Nhờ vào kiến thức toàn diện sức mạnh sáng tạo nhân viên, Rohde & SCHWARZ nhà lãnh đạo công nghệ tất lĩnh vực kinh doanh Ngày nay, tập đoàn Rohde & SCHWARZ kinh doanh mảng sản phẩm sau đây: • Điện thoại di động vô tuyến • Phát truyền hình • Hệ thống thiết bị đo điện từ tính (EMS) • Thiết bị kiểm tra đo lường • Giám sát tần số • Hệ thống thông tin liên lạc • Bảo mật • Dịch vụ, đào tạo hậu cần Từ tháng năm 2004 tập đoàn Rohde & Schwarz bắt đầu thức thiết lập Văn phòng đại diện Việt Nam Hà Nội thành phố Hồ chí Minh với mục đích thúc đẩy hỗ trợ việc kinh doanh sản phẩm công nghệ cao giải pháp Rohde & Schwarz hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho khách hàng địa phương Thực trạng hoạt động đánh giá thực công việc Văn phòng đại diện Việt Nam: Hệ thống đánh giá nhân lực văn phòng R&S sử dụng chung hệ thống đánh giá theo mục tiêu MBO tập đoàn Đặc thù văn phòng đại diện Rohde & Schwarz Việt Nam xúc tiến hỗ trợ bán hàng, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Việc nâng cao chất lượng dịch vụ cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực kết làm việc Công ty áp dụng hệ thống quản lý theo mục tiêu chung tập đoàn đánh giá kết thực hàng năm sau: Xây dựng mục tiêu công ty phân bổ mục tiêu cho phòng ban, phận: Phân tích thị trường, sở đó, dự báo doanh thu xây dựng mục tiêu công ty Mục tiêu công ty bao gồm: mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu thường có điểm như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí 2: Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu:Ví dụ nhân viên bán hàng mục tiêu mục tiêu doanh số, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới; mục tiêu khác như: % tham gia khóa đào tạo chuyên môn, việc tuân thủ nội qui qui định công ty Tương ứng kế hoạch hoạt động xây dựng 3: Phân bổ mục tiêu kế hoạch cụ thể cho nhân viên: Đầu năm tài chính, nhân viên toàn công ty với cấp trực tiếp tham gia xây dựng mục tiêu làm việc năm Mục tiêu đưa thống trước bắt đầu năm tài khoảng tháng, sau hai bên có tháng để xem xét thảo luận, điều chỉnh thống MBO cuối quý năm tài Các mục tiêu xây dựng biểu mẫu thống đảm bảo theo nguyên tắc SMART 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu nhân viên, phòng ban toàn công ty - Công ty tổ chức buổi họp hàng tháng, hàng tuần để theo dõi việc phân bổ nguồn lực, hoạt động quản lý phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày - Công ty có hệ thống báo cáo tuần, tháng, quý, số liệu sản xuất kinh doanh hoạt động dịch vụ phần mềm, sở có định kịp thời để đảm bảo phòng ban không chệch mục tiêu 5: Đánh giá điều chỉnh mục tiêu nhân viên, phòng ban công ty - Dựa thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế, đánh giá định kỳ kết nhân viên, phòng ban Thông thường đánh giá kết thúc năm tài - Thực điều chỉnh mục tiêu công ty theo sát với diễn biến thị trường - Cung cấp kỹ cần thiết, khóa đào tạo để giúp nhân viên phát triển đạt mục tiêu cá nhân, qua giúp công ty đạt mục tiêu chung - Cuối năm tài chính, cấp trực tiếp nhân viên ngồi lại để xem xét kết thực công việc theo mục tiêu năm Kết đánh giá nhân định kỳ theo MBO liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên, cụ thể là: Căn kết đánh giá nhân viên được: (1) Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm kết tốt (2) Nếu kết không đạt: có biện pháp xử lý kịp thời Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên MBO đủ, mà công ty áp dụng đồng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh công ty… Thực trạng sử dụng hệ thống MBO đánh giá cuối năm tốt công ty triển khai đồng tất cấp, vị trí Tuy hệ thống hạn chế tồn như: - Tốn thời gian để xây dựng trì công việc Công việc cấp trực tiếp nhân viên phòng ban tự xây dựng thiếu tính chuyên nghiệp chuẩn hóa - Do đặc thù văn phòng đại diện, nhiều vị trí công việc kiêm nhiệm, công việc linh hoạt, việc đặt mục tiêu mang tính xác cao khó khăn - Môi trường nội chưa đủ lý tưởng để áp dụng phương pháp cách thực hiệu - Một số mục tiêu có tính ngắn hạn để xây dựng việc đánh giá cho năm chưa thích hợp - Tính cứng nhắc ngần ngại thay đổi mục tiêu - Việc đánh giá cuối năm dựa MBO thống đầu năm chưa phản ánh thực tế nhiều hoạt động bị quên bỏ sót theo thời gian Hoạt động đánh giá đôi chỗ mang cảm tính cán cấp thực việc đánh giá chưa đào tạo Đề xuất biện pháp khắc phục: - Có cán chuyên trách phòng nhân hỗ trợ cho phòng bàn chuyên môn xem xét phù hợp phòng ban với tổng thểchung hệ thống - Các công việc kiêm nhiệm tính theo tỷ lệ % trọng số cho phù hợp - Việc ngần ngại thay đổi mục tiêu giữ từ năm sang năm khác cần xóa bỏ Các mục tiêu công việc thực tốt sau năm cần bỏ ra, đưa mục tiêu để phát triển tổ chức người - Đào tạo vị trí chủ chốt kỹ đánh giá thực công việc để nâng cao hiệu hệ thống Nếu cần, sử dụng chuyên gia nước công ty mẹ, nơi hệ thống MBO áp dụng lâu Ví dụ biểu mẫu thực MBO công ty RS: phụ lục cuối 10 Trên vấn đề mà nhận thức tổ chức qua môn quản trị nhân Môn học giúp làm việc cách hiệu hơn, đạt thành công cá nhân góp phần vào thành công chung tổ chức Tài liệu tham khảo • Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế - ĐH Griggs • Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung - NXB Tổng hợp TP HCM • http://www.baomoi.com • http://conn.vn Phụ lục 11 ... người đánh giá tình hình thực công việc họ chu kỳ đánh giá, tiềm phát triển tương lai biện pháp hoàn thiện thực công việc Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectvice - MBO) hệ thống quản lý. .. nghiệp thực mục đích khác đánh giá thực công việc, hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu doanh nghiệp Hệ thống đánh giá thực công việc Quá trình đánh giá thực. .. qua phương pháp đánh giá thực công việc cho phù hợp với chất công việc mục đích đánh giá Kết đo lường thực công việc thể thông qua số thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực công việc người lao động