Đang tải... (xem toàn văn)
A. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Như chúng ta đã biết xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy ra, đó là hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi. Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi, tư tưởng khác nhau, với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn không giống nhau. Mang trong người tất cả những sự khác nhau đó, họ gặp nhau hàng ngày, cùng làm việc trong một khuôn viên hạn hẹp thì việc không hài lòng với nhau trong công việc, cách nói chuyện đặc biệt là không hài lòng về nhu cầu và lợi ích dễ xảy ra mâu thuẫn dẫn đến xung đột làm ảnh hưởng tới các mối quan hệ, tới công việc, tới tổ chức. Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác xung đột có thể là động lực cuả sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cho công việc của tổ chức. Hơn nữa, nếu giải quyết tốt xung đột sẽ gắn kết các nhân viên trong tổ chức với nhau đem lại lợi ích cho tổ chức. Ngược lại, nếu giải quyết không tốt xung đột nhỏ sẽ trở thành xung đột lớn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức. Để giải quyết xung đột nảy sinh trong công việc một cách nhanh chóng, liên kết mọi người lại cùng hướng về mục tiêu của tổ chức là điều không hề đơn giản, đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý. Với những lý do đó, em xin chọn “Kỹ năng xử lý xung đột trong tổ chức của nhà lãnh đạo, quản lý” làm đề tài tiểu luận kết thúc môn học của mình. Tiểu luận được làm dưới lăng kính sinh viên nên tất nhiên sẽ còn tồn tại nhiều lỗ hổng thực tế, kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn
A PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Như biết xung đột nảy sinh công việc điều thường xảy ra, tượng tự nhiên tránh khỏi Những người khác đến từ miền địa lý khác nhau, độ tuổi, tư tưởng khác nhau, với mục đích nhu cầu hoàn toàn không giống Mang người tất khác đó, họ gặp hàng ngày, làm việc khuôn viên hạn hẹp việc không hài lòng với công việc, cách nói chuyện đặc biệt không hài lòng nhu cầu lợi ích dễ xảy mâu thuẫn dẫn đến xung đột làm ảnh hưởng tới mối quan hệ, tới công việc, tới tổ chức Tuy nhiên, khía cạnh khác xung đột động lực cuả phát triển Nếu biết giải chúng cách khoa học, biết tiết chế tình hợp lý mâu thuẫn, xung đột lại trở thành động lực mang tính đột phá cho công việc tổ chức Hơn nữa, giải tốt xung đột gắn kết nhân viên tổ chức với đem lại lợi ích cho tổ chức Ngược lại, giải không tốt xung đột nhỏ trở thành xung đột lớn cuối phá vỡ tổ chức Để giải xung đột nảy sinh công việc cách nhanh chóng, liên kết người lại hướng mục tiêu tổ chức điều không đơn giản, đòi hỏi nhà lãnh đạo, quản lý phải nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý Với lý đó, em xin chọn “Kỹ xử lý xung đột tổ chức nhà lãnh đạo, quản lý” làm đề tài tiểu luận kết thúc môn học Tiểu luận làm lăng kính sinh viên nên tất nhiên tồn nhiều lỗ hổng thực tế, kính mong nhận đóng góp ý kiến quý thầy cô để tiểu luận hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 2.1 Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu đề tài với mục đích: Nhận diện xung đột tổ chức, nguyên nhân hình thành xung đột tổ chức nay, mức độ ảnh hưởng xung đột phương pháp giải xung đột tổ chức 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt mục đích đề cần thực nhiệm vụ sau: Trong phần sở lý luận cần làm rõ khái niệm xung đột, phân loại xung đột tiến trình xảy xung đột Từ việc phân tích ngyên nhân xung đột đưa phương pháp, mô hình xử lý xung đột Đối tượng phạm vi nghiên cứu đề tài Đề tài tập trung nghiên cứu xung đột cách thức xử lý xung đột nhà lãnh đạo, quản lý giới hạn phạm vi xung đột tổ chức (chủ yếu doanh nghiệp) Cơ sở lý luận phương pháp nghiên cứu đề tài Đề tài thực sở chủ nghĩa Mác- Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh; dựa quan điểm phân tích mâu thuẫn giải mâu thuẫn xung đột xã hội chủ nghĩa Mác - Lê nin quan điểm xung đột, xử lý xung đột tổ chức nói riêng Trong trình nghiên cứu, đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau, chẳng hạn như: - Phương pháp phân tích tổng kết thực tiễn - Phương pháp nghiên cứu tài liệu - Phương pháp trừu tượng cụ thể Cấu trúc tiểu luận Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo mục lục, phần nội dung tiểu luận gồm: chương với mục nhỏ chương B PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Khái niệm quan điểm xung đột 1.1 Khái niệm Xung đột trình, bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Theo giáo trình Kỹ lãnh đạo, quản lý khoa Chính trị học Học viện Báo chí - Tuyên truyền thì: Xung đột tình trạng mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hành động bên (cá nhân nhóm) can thiệp cản trở bên (cá nhân nhóm), làm cho hoạt động họ (một cá nhân hai bên) hiệu quả, chí làm bên khó chung sống làm việc với Xử lý xung đột việc định, đề xuất giải pháp, biện pháp, hành động cần có kịp thời để ngăn chặn leo thang xung đột, để ngăn chặn đẩy lùi xung đột, giảm thiểu hậu tiêu cực xung đột mang đến 1.2 Các quan điểm xung đột Theo quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm cho tất xung đột có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm suất lao động, tăng chống đối nên cần phải lảng tránh Để tránh xung đột quan tâm tới nguyên nhân xung đột khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động nhóm, tổ chức Theo quan điểm mối quan hệ người, cho rằng: Xung đột kết tự nhiên tránh khỏi nhóm Nó hại mà trở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm Còn theo quan điểm hệ tương tác cho rằng: Xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Đây trường phái toàn diện với quan điểm hệ tương tác khẳng định quan điểm xung đột hoàn toàn tốt hay hoàn toàn xấu không mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh trình nhận thức Phân loại xung đột Có nhiều cách phân loại xung đột tùy theo cách nhìn nhận người xung đột Thông thường người ta phân loại xung đột theo cách sau: Thứ nhất: Phân loại theo nguyên nhân Có nhiều nguyên nhân gây xung đột tổ chức, lấy ví dụ số nguyên nhân như: Mục tiêu không hợp lý, bất đồng ý kiến Chênh lệch nguồn lực, nhóm người có nhiều quyền lực (nhiều nguồn lực thông tin) Thiếu công bằng, số người nhận thấy khôn ngoan tốt người khác khía cạnh lại không hưởng quyền lợi tương xứng Một nhóm có người đứng đầu có quyền lực, nhóm khác cảm thấy họ có đặc quyền đặc lợi thâm niên công tác Người lãnh đạo thể thiên vị phòng, ban cũ với tổ chức Có cản trở từ người khác Phong cách cá nhân khác Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Giao tiếp bị sai lệch, không hiểu hết nhau, thiếu tôn trọng, … Thứ hai: Phân loại theo tính chất tích cực hay tiêu cực Theo cách phân loại có 02 loại xung đột: Xung đột tích cực: Xung đột mâu thuẫn có lợi tổ chức xuất phát từ bất đông lực Khi có xung đột hay mâu thuẫn điều bất lợi, khiến cho người ta lòng hay tự mãn, có sáng tạo công việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc Xung đột tiêu cực: Đó xung đột gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới mối quan hệ tổ chức, thường liên quan đến tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp mang tính chất tàn phá Khi có nhiều xung đột gây bất lợi cho tổ chức mức độ xung đột cao gia tăng kiểm soát tổ chức làm giảm suất hay phá vỡ gắn kết tổng thể tạo thành phe phái đối lập Thay thời gian cho công việc thời gian lại giành cho giải xung đột Với mức độ xung đột cao giận giữ tập trung lên cá nhân làm họ kiểm soát từ vấn đề xung đột khó giải Tiến trình xảy xung đột Xung đột diễn theo tiến trình gồm giai đoạn: Nguyên nhân dẫn đến XUNG ĐỘT - Truyền thông - Cơ cấu tổ cức - Cá nhân Nhận thức xung đột Cảm nhận xung đột Ý định giải xung đột Hành vi giải xung đột Kết xung đột - Tích cực - Tiêu cực Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột Có hàng trăm lý dẫn đến xung đột, để kỹ giải xung cần phải tìm hiểu nguyên nhân Việc xác định nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn vấn đề quan trọng phải làm, nguyên nhân phải đâu, phải giải vấn đề làm để bên cảm thấy đối xử công bằng, không thiên vị Truyền thông: Xung đột phát sinh người truyền thông điệp người giải mã thông điệp không trùng Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có phòng ban thường xuyên mâu thuẫn với nhau, ví dụ phòng bán hàng phòng kế toán thu nợ Phòng bán hàng muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, kế toán lại muốn giảm bớt khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng Các biến cá nhân: Sự khác biệt giá trị, tính cách nhân nguyên nhân dẫn đến xung đột Việt Nam ta có câu “thương củ ấu tròn, ghét trái bồ méo” Điều cho thấy sống có người cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc chung, có người nhìn họ mà tự nhiên có ác cảm Vậy làm việc chung xung đột tránh khỏi Giai đoạn 2: Nhận thức cảm nhận xung đột Khi xác định nguyên nhân xung đột cần tiếp tục nhận thức cảm nhận xung đột Nhận thức xung đột: Khi hay nhiều bên biết vấn đề phát sinh xung đột Cảm nhận xung đột: Cảm xúc nhận thấy xung đột lo sợ, căng thẳng, phản đối, thất vọng… Giai đoạn 3: Ý định giải xung đột Khi nhận thức cảm nhận xung đột bên có ý định để giải xung đột theo cách sau: Cạnh tranh: cố giành phần thắng bất chấp tác động, ảnh hưởng cho đối phương Đây phương pháp giải xung đột cách sử dụng “ảnh hưởng” Ảnh hưởng có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, khả thuyết phục Áp dụng khi: - Vấn đề cần giải nhanh chóng - Người định biết - Vấn đề nảy sinh xung đột lâu dài định kì Hợp tác: hai bên cố gắng tìm giải pháp thỏa mãn mối quan tâm hai bên Áp dụng khi: - Vấn đề quan trọng, có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo - Trong nhóm tồn mâu thuẫn từ trước - Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài bên Né tránh: Tự ý rút lui khỏi xung đột Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, người thứ định đoạt Những người dùng phương pháp không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết họ ý kiến, thường tích tụ lại không hài lòng Áp dụng khi: - Vấn đề không quan trọng - Vấn đề không liên quan đến quyền lợi - Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại - Người thứ giải vấn đề tốt Giúp đỡ - Nhượng bộ: Hy sinh lợi ích thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên Áp dụng khi: - Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp ưu tiên hàng đầu - Cảm thấy vấn đề quan trọng với người khác với (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình) Sự khác phương pháp giúp đỡ né tránh mối quan tâm đối phương xung đột Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ quan tâm, phương pháp né tránh bắt nguồn từ thờ cá nhân với đối phương lẫn xung đột Thỏa hiệp: bên hy sinh phần quyền lợi để giải xung đột Đây giải pháp mà tất bên cảm thấy thoải mái Áp dụng khi: - Vấn đề tương đối quan trọng, hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình, thời gian cạn dần - Hậu việc không giải xung đột nghiêm trọng nhượng hai bên Lưu ý giải xung đột: - Nên bắt đầu phương pháp hợp tác - Không thể sử dụng tất phương pháp - Áp dụng phương pháp tùy theo hoàn cảnh - Khi giả xung đột nhà lãnh đạo, quản lý phải công Giai đoạn 4: Hành vi giải xung đột 10 Nguyên nhân thông thường xung đột nhóm doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột Sự độc lập nhiệm vụ tạo xung đột thêm vào đó, mục tiêu tương tự có tiềm ẩn với việc tạo xung đột Khi mục tiêu không chia cách tương hỗ cho xung đột xảy Ảnh hưởng xung đột đến tổ chức Không phải lúc khái niệm xung đột hiểu theo nghĩa xấu Xung đột mang đến ảnh hưởng tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột 2.1 Ảnh hưởng tích cực: Xung đột có chức thúc đẩy phát triển tổ chức Xung đột mức độ cho phép động lực mang tính đột phá tổ chức Hiệu làm việc nhóm tăng lên Qua xung đột, nhà quản trị nhận tiềm nhu cầu nhân viên, từ cải thiện chất lượng định Khuyến khích sáng tạo đổi Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh giải xung đột thảo luận, để cá nhân nói suy nghĩ mình, cố gắng hiểu họ cách thật khách quan, cho họ biết họ hoàn toàn đạt mục 15 tiêu họ mục tiêu tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác tổ chức thành tích nhận biết đánh giá Tăng cường liên kết: Một xung đột giải hiệu quả, họ thấu hiểu tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều tạo cho họ niềm tin vào khả làm việc nhóm hướng đến mục tiêu tổ chức Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy cá nhân phải nỗ lực để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” họ, giúp họ hiểu vấn đề thật quan trọng họ, hướng họ đến thành công tạo kết tốt cho tổ chức Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm 2.2 Ảnh hưởng tiêu cực Mức độ xung đột cao tạo kiểm soát, de dọa bình ổn tổ chức Năng suất giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho công việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn Sự giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lòng tin bị đe dọa Gia tăng bất mãn Nhiều định không thích hợp đưa Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, chí thù địch Như vậy, dù xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, cần phải có giải pháp riêng cụ thể Nếu xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xung đột hướng, phát huy tính tích cực xung đột Nếu xung 16 đột tiêu cực, cần có giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức Phương pháp, mô hình giải xung đột 3.1 Phương pháp giải xung đột Khi giải xung đột nhà lãnh đạo, quản lý cần tuân theo nguyên tắc công Hãy đặt vào vị trí người trọng tài, phân xử công minh, không thiên vị, bênh vực bên Bởi lúc bên muốn người người khác ủng hộ Nếu vô tình bênh vực bên khiến họ nghĩ người không công bằng, áp đặt mâu thuẫn chắn tháo gỡ 3.1.1 Phương pháp chung Bước 1: Thiết lập phần Hãy chắn người hiểu xung đột vấn đề liên quan đến hai bên, giải thực thông qua thảo luận đàm phán lấn át thiếu công bên Hãy thể người thấu hiểu vấn đề Sử dụng kỹ lắng nghe để biểu cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe hiểu quan điểm, lập trường khác Hãy nói với thái độ mực đoán không nhún nhường thái hăng lấn át Bước 2: Thu thập thông tin Luôn tập trung vào vấn đề mục đích công việc, để vấn đề phản ứng theo tính cách cá nhân bên công việc Lắng nghe với đồng cảm nhìn nhận xung đột từ quan điểm đối phương Nhận thức vấn đề rõ ràng súc tích Thể khách quan 17 Giữ linh hoạt Gạt bỏ cảm giác cá nhân bên lề suy nghĩ nhỏ nhặt Bước 3: Nhận thức chất vấn đề Đây bước tất yếu, nhiên ý thích, nhu cầu mục đích khác khiến cho người ta nhận thức vấn đề khác Cần phải thực nắm chất vấn đề phải xử lý trước tìm giải pháp hai bên chấp nhận Nếu không đạt nhìn nhận thích hợp, nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề Bước 4: Vạch giải pháp Cùng thành viên vạch giải pháp được, cởi mở đón nhận ý kiến, kể ý tưởng bạn chưa nghĩ đến Bước 5: Thỏa thuận giải pháp chung Đến bước này, xung đột có lẽ hết: Cả hai bên hiểu quan điểm đối phương tốt hơn, dễ dàng có giải pháp khiến hai hài lòng Để hạ nhiệt tình tranh cãi, cần sử dụng phương pháp thích hợp để giải xung đột, mà thành viên phải nhã nhặn tâm ý đối đầu nhau, tập trung vào vấn đề chung vào cá nhân thành viên Nếu thực điều này, thành viên lắng nghe nhau, tìm hiểu chất thực tế vấn đề xung đột giải thấu đáo triệt để Tuy nhiên, có điều cần lưu ý Khi giải xung đột theo phương pháp hay phương pháp “không đặt cá nhân giải xung đột” Bởi bạn trọng tài, bạn cần phải gạt bỏ cá nhân khỏi phân xử Bạn cần phải biết rằng, vấn đề căng thẳng dẫn đến xung đột nghĩa cá nhân người lớn, họ không muốn nhượng nhịn Vì thế, lúc bạn đề cao cá nhân chắn bạn nhận thất bại thảm hại Hãy suy nghĩ người 18 thân mình, bạn giải xung đột cách sáng suốt hiệu 3.1.2 Phương pháp giải số trường hợp cụ thể Xung đột nhân viên Từ phía nhân viên: Khi chẳng may có xung đột xảy ra, cố gắng giải tình hình ổn thỏa cách nhanh chóng Mọi việc xa không giữ bình tĩnh Bởi thế, tốt ngồi lại họp ngắn gọn, để tìm hướng giải Cố gắng bỏ qua chuyện bắt tay hợp tác tương lai Đặt vào vị trí người khác Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc đồng nghiệp giúp làm việc hiệu Ngoài việc ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép , nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực phải đối mặt Sự tìm hiểu giúp bạn cảm thông khoan dung với đồng nghiệp, tránh xung đột xảy Sự hiểu nhầm thường nguồn gốc xung đột căng thẳng Người nắm thông tin này, người nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống khiến họ bất đồng quan điểm dẫn đến xung đột Bởi vậy, việc nên nêu rõ họp có đầy đủ người Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí nên công khai cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn hiểu sai vấn đề Chấp nhận thiếu sót đồng nghiệp Nếu chăm chăm vào khuyết điểm người khác để soi mói, trích xung đột thêm gay gắt Không khuyết điểm, điều quan trọng đối diện với chúng Tốt nên tận dụng mạnh người hỗ trợ cho điểm yếu người khác để tạo nên hiệu tốt nhất, thay ngồi phê bình lỗi 19 Không trích gay gắt Khi có vấn đề xảy ra, thay đổ lỗi quanh co, góp ý với đồng nghiệp sở tôn trọng, hòa bình mang tính xây dựng Chú ý đến lời nói cách nói với đồng nghiệp Từ phía người lãnh đạo, quản lý Kỹ giải xung đột hiệu để nhân viên tự giải tự tìm giải pháp cho họ Hãy đứng xung đột Đừng bênh vực bên cá nhân Thiết lập tiêu chuẩn hành vi chuẩn mực nơi làm việc Phải cho tất nhân viên biết rõ hành vi chấp nhận tổ chức Bằng cách nhân viên biết họ mong đợi điều Khen thưởng cách làm việc nhóm Phần thưởng khiến cho nhân viên hiếu chiến gắn kết với để tiến tới mục tiêu chung Là nhà lãnh đạo, quản lý đặt phương án giúp nhân viên giải xung đột họ Khi tất cách khác thất bại đến gặp cấp Việc giải xung đột nên thực chủ động tổ chức Mọi người cần khuyến khích tìm giải pháp để giải vấn đề Người lãnh đạo, quản lý phận nhân hay cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt chịu trách nhiệm giải xung đột dựa quy trình: Lắng nghe hai bên cách công khách quan Ra định đình chiến Thu thập thông tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện vọng hai phía Tìm hiểu nguyên nhân Đưa phương án giải phù hợp cho hai Xung đột nhà quản lý nhân viên Từ phía nhà lãnh đạo, quản lý: phải biết lắng nghe thấu hiểu Nhà lãnh đạo, quản lý cần biết lắng nghe lý lẽ từ nhân viên Trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam, nhiều nhà lãnh đạo, quản lý cho “sếp luôn đúng” Điều dễ dàng dẫn đến bối khó giải tỏa 20 lòng cấp Lâu ngày, người nhân viên cảm thấy họ không lắng nghe tất trường hợp xung đột với cấp trên, dễ sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến suất sáng tạo, tự chủ nhân viên Vì lúc này, nhân viên tin không nhận động viên, hỗ trợ xây dựng cấp Hãy đặt vị trí đồng nghiệp nhân viên, để lắng nghe xem: Vì quan điểm họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân vị công việc giúp nhà lãnh đạo, quản lý sáng suốt giải xung đột với người quyền Sau lắng nghe ý kiến, chia sẻ nhân viên - dù hình thức tranh luận - nhà lãnh đạo, quản lý nên tìm cách phân tích chất xung đột để hiểu loại xung đột xây dựng hay xung đột quyền lợi cá nhân Nhà lãnh đạo, quản lý nên chủ động tìm hiểu nguyên nhân từ phía nhân viên, đặt câu hỏi nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với gì? Kết việc hình thành xung đột có lợi cho doanh nghiệp hay không? Đừng ngần ngại chấp nhận ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp nhân viên, đơn giản lúc “sếp” đúng! Từ phía nhân viên: Không phản ứng cách cãi tay đôi: Cách phản ứng làm tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý hiểu ý bạn để hai đến thống vấn đề Thảo luận đối đầu: Khi bị phê bình, nhân viên không nên phản ứng dội, tỏ đối đầu với cấp Thay vào đó, nên biến lời trích thành vấn đề để thảo luận lợi ích, mục tiêu hướng giải vấn đề Cũng yêu cầu cấp cho lời khuyên để làm công việc tốt Thay đổi cách nhìn người lãnh đạo, quản lý 21 Giữ thái độ chuyên nghiệp: Nên phân biệt ông chủ công việc Bạn không thích họ phải nghiêm chỉnh công việc Đừng phản ánh vượt cấp: Đó cách hữu hiệu để đối phó với cấp làm tăng xung đột nơi công ty Cấp coi hành động “đâm sau lưng” khó khăn cho bạn công việc sau Ngoài ra, đồng nghiệp tố giác hành vi bạn Tốt nói chuyện với cấp bạn trước phản ánh vượt cấp phương án cuối Khen ngợi sếp: Thật dễ dàng để trích người lãnh đạo, quản lý lời phê bình thường khiến họ khó chịu Mọi người thích khen ngợi, cố gắng phát khen ngợi điểm tốt họ Xung đột nhà quản lý: thỏa hiệp - thương lượng Nguyên tắc bản: Phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng đến hiệu vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn cam kết vào tổ chức Những điều thể qua: Quyền quy tắc ứng xử công cổ đông; quyền lợi bên liên quan mật thiết; vai trò trách nhiệm Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử tinh thần liêm khiết công việc; thông tin công bố rộng rãi minh bạch Những việc cần làm trước thương lượng: Trấn tĩnh Chọn thời gian phù hợp Chuẩn bị giọng điệu cho mục đích xây dựng Xem lại thái độ kỹ giao tiếp Xác định quan điểm đối phương thương lượng Đứng quan điểm đối phương Xem đối phương nghĩ Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng) Xác nhận kinh nghiệm, lực đối phương 22 Cách thực hiện: Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đề gây lỗi Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi Mỗi bên phải nói rõ quan điểm giá trị mình, bên xem xét điều ảnh hưởng đến họ Những người khác lắng nghe cách tập trung tôn trọng, không ngắt ngang có hành động đỗ thêm dầu vào lửa Mỗi bên nhắt lại nói rõ quan đểm phía bên với cách phía bên nghĩ Tất người nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác, quan điểm hai bên Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, phương án sáng tạo hơn… Mỗi bên tự nguyện làm để giải xung đột Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan đểm mình, cần tôn trọng họ trình bày quan điểm, cảm thấy quan trọng hai phía Chính bên phải tôn trọng lắng nghe phía bên kia, cố gắng hiểu họ, hợp tác làm việc để tìm giải pháp trung hòa có lợi cho hai bên Xung đột nhóm tổ chức Đầu tiên nhà lãnh đạo, quản lý cần có trách nhiệm giúp giải xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột Từ áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng thỏa hiệp cho hợp lý Điều đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian nhà quản lý cấp cao Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận 23 Tuy nhiên, giải xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà lãnh đạo, quản lý cần đoán để giải xung đột thành công Khi xung đột xảy ra, nhà lãnh đạo, quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh để tất bên có lợi ích cao nhất, mà không làm ảnh hưởng đến tổ chức 3.2 Các mô hình xử lý xung đột tổ chức 3.2.1 Các chiến lược giải xung đột Kẻ thắng - Người thua: Một bên lợi dụng mạnh, sức mạnh hay bên thứ giành phần thắng mình, phía bên chấp nhận thua ấm ức, chưa thật tâm phục phục Cả hai thua: Hai bên xung đột kéo dài, khả tự giải quyết, bên thứ ba làm trọng tài, định giúp hai bên “lùi bước”, không 100% Cả hai thắng: Là đôi bên bình tĩnh, ngồi lại với nhau, trao đổi thẳng thắn, chân tình, có góp mặt bên trung gian hòa giải Hai bên nhận sai, hiểu lầm, khích mình, nhận xung đột mang lại đau thương cho hai bên Cuối mâu thuẫn giải tỏa, xung đột chấm dứt, hai bên vui vẻ, hợp tác tinh thần có lợi 3.2.2 Mô hình xử lý xung đột A - E - I - O – U 24 Mô hình A - E - I - O - U (Wisinski, 1993) Mô hình làm việc với mức độ xung đột tổ chức: Nhân viên đến ông chủ ông chủ đến nhân viên Dưới cách hoạt động: A - Acknowledge: (Ý định tích cực) Giả sử người khác có ý tốt tích cực mong muốn giải xung đột Xác định / ý định tích cực nêu cho người khác Điều sở tạo điều kiện giải vấn đề E - Express: (Những nhìn thấy) Khẳng định ý định tích cực, bạn xác định thể mối quan tâm cụ thể riêng bạn “Tôi cảm thấy / nghĩ ” … Nếu bạn làm trung gian, mời người khác dành thời gian thảo luận để làm rõ lo lắng vấn đề cụ thể họ I - Identify: (Tôi cho rằng) Xác định rõ mục tiêu đề xuất bạn Kết bên muốn đạt gì? O - Outcome: (Phác thảo lợi ích kết quả) Cái bên họ khiến họ đồng ý hòa giải? Mọi người phản ứng tích cực nhiều họ mua vào lý cho việc thay đổi hành động hành vi họ Các tính lợi gì? Đừng quên động lực mạnh mẽ đơn giản công nhận: “ Cảm ơn, đánh giá cao tính linh hoạt bạn với vấn đề này”, “Tôi nợ bạn ” - chặng đường dài hướng tới hài hòa U - Understanding: (Yêu cầu phản hồi đề xuất) Nhận thỏa thuận bước hành động cụ thể - phát triển lựa chọn thay Hỏi: “Chúng ta đồng ý để thử thời gian xem hoạt động cho hai chúng ta?” Cho người khác tùy chọn để chấp nhận đề nghị bạn Làm rõ cần thiết Hãy nhớ rằng, giải với xung đột luôn tách biệt người việc từ vấn đề tâm trí riêng bạn.Cố gắng giữ thái độ bình tĩnh tạo môi trường thuận lợi để giải 25 Làm rõ hiểu lầm cách sử dụng kỹ lắng nghe tích cực : Những nghe bạn nói … thích hợp suy nghĩ mối quan tâm lớn bạn … Điều giúp nhân viên hiểu mục tiêu ý định khác Có mô hình truyền thông khác, mô hình A-E-I-O-U phân biệt thân cách tiếp cận quan trọng nó, khái niệm gọi ý hướng tích cực Chủ ý tích cực có nghĩa bạn phải giả định người khác có nghĩa tốt không cố gắng để gây xung đột Nếu giả định này, thông tin liên lạc dễ dàng bị thoái hóa thành phòng thủ Với ý hướng tích cực, bạn cố gắng để xác định lý tích cực cho hành động người khác Trên số phương pháp, mô hình xử lý xung đột Dù nhà lãnh đạo, quản lý xử lý theo phương pháp hay mô hình cần tuân theo nguyên tắc định giúp cho việc xử lý xung đột hiệu thành công Nhà lãnh đạo giải xung đột tốt gắn kết, tăng cường đoàn kết, liên kết cá nhân với giúp cho mục tiêu doanh nghiệp, tổ chức sớm đạt hiệu đạt hiệu tốt Bên cạnh đó, giải tốt xung đột tăng cường hiểu biết nâng cao kiến thức cho thân nhà lãnh đạo, quản lý C PHẦN KẾT LUẬN Đặt nhiều người khác vào nơi, ngày qua ngày khác, chắn xảy xung đột Mỗi người có công việc riêng họ, xung đột phát sinh đe doạ tới hiệu nhóm, điều chẳng “việc 26 riêng” họ Xung đột tổ chức vấn đề tránh khỏi Có thể giải xung đột cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp Không có giải pháp xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp tùy thuộc vào dạng xung đột Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột, vào cách giải xung đột Nếu giải tốt, xung đột đem lại điểm tích cực nâng cao hiểu biết tôn trọng lẫn thành viên nhóm, nâng cao khả phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận giải mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết thành viên mục tiêu mình, biết đâu mục tiêu quan trọng Ngược lại, xung đột làm tính đoàn kết hiệu công việc nhóm Nếu xung đột không xử lý tốt gây sức tàn phá lớn: mâu thuẫn công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tam rã, tài nguyên bị lãng phí Nếu nhà lãnh đạo hiểu vấn đề xung đột có công tác quản lý tốt làm cho môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, đồng nghiệp thêm gắn bó để thực tốt mục tiêu đề tổ chức Ngày nay, môi trường làm việc doanh nghiệp, tổ chức đại hơn, văn minh Nhưng điều đồng nghĩa với việc mối quan hệ môi trường trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi nhà lãnh đạo, quản lý kỹ ứng xử, giải tình cao Xung độ thật động lực phát triển mâu thuẫn giải quyết, công việc trở lên tốt đẹp Để giải thành công xung đột nảy sinh công việc điều không đơn giản đòi hỏi trình nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý có đáp án hợp lý chúng động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp, tổ chức 27 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Kỹ lãnh đạo, quản lý khoa Chính trị học - Học viện Báo Chí - Tuyên truyền Nguyễn Cúc (chủ biên): Kỹ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, Nxb, LLCT, H, 2005 John H: Cẩm nang cho nhà lãnh đạo, Nxb Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh, 2004 Bennis (dịch giả: Tạ Ngọc Aí, Nguyễn Viết Chi): Để trở thành người quản lý giỏi, Nxb, Thông tin, H, 2004 Phan Đức Thuấn, Lại Thế Luyện: Kỹ lãnh đạo, Nxb Thời đại, 07/2014 phương pháp xử lý xung đột http://sdtc.tdt.edu.vn/index.php/doc-va-suy-ngam/ky-nang/164-5-phngphap-x-ly-xung-t Mô hình quản trị xung đột 28 https://hahaidinh.wordpress.com/2014/08/30/a-e-i-o-u-mo-hinh-quan-trixung-dot/ 29 ... pháp, mô hình xử lý xung đột Dù nhà lãnh đạo, quản lý xử lý theo phương pháp hay mô hình cần tuân theo nguyên tắc định giúp cho việc xử lý xung đột hiệu thành công Nhà lãnh đạo giải xung đột tốt gắn... có lợi cho hai bên Xung đột nhóm tổ chức Đầu tiên nhà lãnh đạo, quản lý cần có trách nhiệm giúp giải xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột Từ áp dụng phương... dung tiểu luận gồm: chương với mục nhỏ chương B PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Khái niệm quan điểm xung đột 1.1 Khái niệm Xung đột trình,