ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Khái niệm tổ chức đặc trưng tổ chức 1.1 Khái niệm tổ chức Tổ chức tập hợp gồm người trở lên, liên kết với theo cấu trúc định, hoạt động để đạt mục đích chung Ví dụ: trường ĐH, ngân hàng, đội bóng 1.2 Đặc trưng tổ chức - Mỗi tổ chức phải có mục đích riêng Mục đích thể cách cụ thể dạng mục tiêu hay nhóm mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt - Mỗi tổ chức phải tập hợp gồm nhiều người Nếu có người làm việc không tạo thành tổ chức, đòi hỏi người phải thực công việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu chung - Mọi tổ chức phải triển khai cấu trúc rõ ràng để thành viên thực phần việc Cấu trúc cấu trúc mở, linh hoạt, không cần đến phân định nhiệm vụ cách rõ ràng xác Nói cách khác mạng lưới đơn giản với mối quan hệ công việc cố định - Thêm: Tổ chức hoạt động dựa nguồn lực (con người, vốn, tài nguyên, công nghệ); tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường; để đạt mục đích chung, tổ chức cần phải có quản lý Khái niệm quản trị chức quản trị 2.1 Khái niệm quản trị nhà quản trị - KN Quản trị: Có nhiều khái niệm khác quản trị Song đưa khái niệm tổng quát quản trị sau: Quản trị trình điều phối công việc để chúng hoàn thành với hiệu suất hiệu cao nhất, thông qua người khác + Quá trình từ diễn tả chức thực công việc ưu tiên cần nhà quản trị giải Các chức cụ thể lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát + Điều phối công việc người khác: điểm để phân biệt người quản trị + Hiệu suất: đề cập đến mối quan hệ đầu vào đầu Nếu tạo nhiều sản phẩm đầu từ lượng đầu vào cho trước tăng hiệu suất Bởi nhà quản trị phải điều hành công việc với nguồn lực giới hạn, chủ yếu gồm nhân lực, tài trang thiết bị, họ quan tâm đến việc sử dunhj nguồn lực cách có hiệu => LÀM ĐÚNG CÁCH + Hiệu quả: LÀM ĐÚNG VIỆC Một việc có hiệu việc giúp tổ chức đạt mục tiêu đề - KN nhà quản trị: nhà quản trị người làm việc với thông qua người khác cách điều phối công việc để hoàn thành mục tiêu tổ chức Nhà quản trị người đứng đầu phận, họ điều hành, giám sát hoạt động cấp phận phụ trách 2.2 Các chức quản trị (các chức theo hoạt động tổ chức, theo quy trình quản trị - Theo lĩnh vực hoạt động tổ chức, chức quản trị bao gồm: + Quản trị tổ chức + Quản trị nhân + Quản trị sản xuất + Quản trị marketing + Quản trị chiến lược + Quản trị tài + Quản trị chất lượng - Theo quy trình quản trị, quản trị gồm chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát + Chức hoạch định trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược để thực mục tiêu phát triển kế hoạch để kết hợp phối hợp hoạt động + Chức tổ chức: Chức bao gồm trình xác định nhiệm vụ phải thực hiện, người thực nhiệm vụ đó, cách thức phân nhóm nhiệm vụ, phải báo cáo cho cấp định + Chức lãnh đạo: trình đạo động viên người khác tham qua làm việc hiệu để đạt mục tiêu + Chức kiểm soát: trình giám sát đánh giá kết công việc, so sánh với mục tiêu thiết lập trước đó, điều chỉnh để hoạt động đạt mục tiêu đề Các cấp quản trị vai trò nhà quản trị cấp 3.1 Quản trị viên cấp sở Là cấp quản trị thấp nhất, chịu trách nhiệm quản trị công việc nhân viên thừa hành làm việc phận sản xuất hay tạo sản phẩm cho công ty Họ gọi giám sát viên, họ gọi nhà quản trị tuyến sở, quản trị văn phòng hay đốc công 3.2 Quản trị viên cấp trung Bao gồm tất nhà quản trị nằm hai cấp quản trị cở sở cấp quản trị cao tổ chức Họ chịu trách nhiệm quản trị công việc nhà quản trị cấp sở có nhiều chức danh trưởng phòng, chủ nhiệm dự án, giám đốc nhà máy, trưởng hay giám đốc phận 3.3 Quản trị viên cấp cao Là người phải chịu trách nhiệm đưa đinh khắp tổ chức thiết lập kế hoạch mục tiêu có ảnh hưởng đến toàn tổ chức Những cá nhân có chức danh đặc trưng phó chủ tịch, phó chủ tịch điều hành, giám đốc điều hành, GĐ điều hành tác nghiệp, tổng GĐ, CTHĐQT Các kỹ quản trị mối quan hệ cấp quản trị kỹ quản trị 4.1 Kỹ chuyên môn - Nội dung: Kỹ chuyên môn bao gồm am hiểu thành thạo lĩnh vực chuyên môn định, chẳng hạn kỹ thuật, tin học, tài sản xuất - Tầm quan trọng: Quản trị viên cấp sở quản trị viên cấp trung thường có liên quan chặt chẽ đến vấn đề chuyên môn hoạt động tổ chức Do kỹ chuyên môn có vai trò quan trọng Có nhiều ý kiến cho kỹ chuyên môn quan trọng nhà quản trị chuyển lên hoạt động cấp quản trị cao Tuy nhiên nhà quản trị cấp cao cần phải nắm bắt số lĩnh vực chuyên môn tổ chức 4.2 Kỹ nhân - Nội dung: Kỹ nhân hay gọi kỹ quan hệ khả cộng tác hiểu người khác nhằm xây dựng tinh thần hợp tác nhóm, để động viên giải xung đột Những nhà quản trị cần phải nhận biết thái độ, quan niệm niềm tin thân mình; đồng thời phải nhạy cảm với quan niệm, nhu cầu, động cấp - Tầm quan trọng: Kỹ nhân cần thiết cho tất cấp quản trị Nó có vị trí đặc biệt quan trọng thành công tổ chức nhà quản trị phải tiếp xúc trực tiếp với người khác Quản trị viên có khả nhân tốt thúc đẩy nhân viên làm việc cách tốt Họ phải biết cách làm để giao tiếp, động viên, lãnh đạo, khơi gợi hăng hái niềm tin cấp 4.3 Kỹ tư khái quát hóa - Nội dung: Khái quát hóa khả xem xét tổ chức cách tổng thể, hiểu mối liên quan phận riêng biệt biết cách làm để làm cho phận hòa nhập vào môi trường làm việc chung - Tầm quan trọng: Khả quan trọng nhờ có đưa định hữu hiệu, mà tất nhà quản trị liên quan đến việc định Kỹ khái quát hóa cần thiết cho tất cấp quản trị đặc biệt quản trị cấp cao họ thường xuyên phải giải vấn đề mang tính trừu tượng Các vai trò nhà quản trị 5.1 Vai trò quan hệ với người (gồm vai trò lãnh đạo, người đại diện cho tổ chức, trung tâm liên lạc) - Nội dung: Vai trò quan hệ với người gồm vai trò lãnh đạo (tuyển dụng, đào tạo, khích lệ kỷ luật nhân viên), vai trò đại diện, vai trò trung tâm liên lạc + Đại diện: Đại diện mang tính biểu tượng, thực số công việc mang tính chất pháp lý xã hội thường ngày VD: đón tiếp khách, ký VB pháp lý + Lãnh đạo: chịu trách nhiệm khuyến khích, động viên cấp dưới, chịu trách nhiệm hoạt động định biên, đào tạo nhiệm vụ liên quan + Đầu mối liên lạc: trì mạng lưới liên lạc mà tổ chức tự phát triển bao gồm đầu mối liên lạc nguồn tin bên người hỗi trợ cho tổ chức, cung cấp thông tin VD: nhận thư từ, thực hiên công việc đối ngoại, thực hoạt động khác liên quan đến đối tượng bên - Tầm quan trọng: Tất nhà quản trị phải thực tác vụ có liên quan đến người xung quanh (cấp dưới, người tổ chức), công việc khác mang tính chất nghi thức biểu tượng Do vai trò quan hệ đóng vai trò quan trọng 5.2 Vai trò thông tin ( gồm vai trò người tìm kiếm, thu thập thông tin, người phổ biến thông tin, người phát ngôn) - Nội dung: Vai trò thông tin gồm: tiếp nhận, thu thập phổ biến thông tin + Người theo dõi thông tin: Tìm kiếm thu thập loại thông tin đặc biệt(phần lớn cập nhật) để nâng cao hiểu biết thấu đáo liên quan đến tổ chức môi trường, đóng vai trò đầu mối trung tâm thông tin bên bên tổ chức VD: đọc báo cáo định kỳ, trì quan hệ cá nhân + Người phổ biên thông tin: Truyền đạt thông tin nhận từ bên tổ chức từ nhân viên cấp đến thành viên tổ chức, số thông tin trực tiếp mô tả thực tế cần diễn giải kết hợp tuyên bố giá trị khác bên có ảnh hưởng tới tổ chức VD: chủ trì buổi họp phổ biến thông tin, thực điện thoại để chuyển tiếp thông tin + Người phát ngôn: cung cấp thông tin cho người bên tổ chức kế hoạch, sách, hành động kết tổ chức, đóng vai chuyên gia ngành mà Dn hoạt động VD: chủ trì họp báo, cung cấp thông tin cho báo chí - Tầm quan trọng: Những việc làm việc làm thường xuyên, lặp lặp lại mà nhà quản trị phải làm Do đòi hỏi nhà quản trị phải có vai trò 5.3 Vai trò định (gồm vai trò người thương lượng, người phân bổ nguồn lực, người xử lý xáo trộn, người khởi xướng) - Nội dung: Nhóm vai trò định gồm vai trò: + Người khởi xướng: Tìm kiếm hội từ tổ chức môi trường tổ chức khởi xướng “các dự án cải tiến” nhằm tạo thay đổi; giám sát việc thiết kế dự án cụ thể VD: tổ chức chiến lược chương trình đánh giá nhằm phát triển chương trình hoạt động + Người xử lý trở ngại: chịu trách nhiệm hoạt động hiệu chỉnh tổ chức phải đối mặt với trở ngại quan trọng bất ngờ VD: tổ chức chiến lược chương trình đánh giá liên quan đến xáo trộn khủng hoảng + Người phân bổ nguồn lực: chịu trách nhiệm việc phân bổ tất nguồn lực tổ chức, đưa phê chuẩn tất định quan trọng tổ chức VD: Lập kế hoạch, định ủy quyền, tiến hành tất hoạt động liên quan đến việc phân bổ ngân sách tổ chức công việc cấp + Người thương lượng: chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức thương lượng quan trọng VD: tham gia vào thương lượng thỏa ước lao động - Tầm quan trọng: vai trò quan trọng nhà quản trị Nhà quản trị khác nhân viên khác có vai trò định Vai trò giúp nhà lãnh đạo điều hành tốt DN II MỘT SỐ HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ Quản trị phương pháp khoa học (Taylor) 1.1 Quan điểm Taylor người lao động Taylor cho người máy phải hoạt động, tuân thủ nghiêm ngặt theo dẫn, quản lý đốc công Bản chất người lười biếng, trốn việc 1.2 Nội dung lý thuyết quản trị phương pháp khoa học: nguyên tắc quản trị Taylor - Taylor chủ trương: + chia nhỏ công việc công đoạn + Tổ chức sản xuất theo dây chuyền + Cải tiến công cụ tổ chức lao động hợp lý + đưa định mức lao động - nguyên tắc quản trị Taylor: + Phát triển phương pháp khoa học cho phần công việc cá nhân thay cho phương pháp dựa kinh nghiệm cũ kĩ + Lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ công nhân cách khoa học (Trước đây, người công nhân lựa chọn công việc họ tự đào tạo theo cách tốt mà họ có thể) + Hợp tác chân thành với công nhân để đảm bảo tất công việc thực theo nguyên tắc khoa học tìm + Phân chia công công ciệc trách nhiệm quản trị công nhân Các nhà quản trị thực tất công việc phù hợp với họ thay để công nhân làm hết (Trước đây, hầu hết công việc trách nhiệm dồn lên đầu người công nhân) 1.3 Những ưu nhược điểm lý thuyết quản trị phương pháp KH - Ưu điểm + Tăng suất lao động + Thúc đẩy phân tích công việc cách khoa học + Tăng trả lương theo thành tích - Nhược điểm + Giả thiết động đơn giản: Tiền + Coi người máy móc + Không quan tâm đến mối quan hệ doanh nghiệp môi trường Quản trị phương pháp hành (fayol) 2.1 Quan điểm Fayol trình quản trị Fayol người đưa chức quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra điều chỉnh Ông cho cần tập trung vào tất chức quản trị, đề cao phân công lao động, thiết lập chế tổ chức, chế lao động cụ thể rõ ràng Ông cho hoạt động quản trị hoạt động chung nỗ lực người kinh doanh, phủ chí gia đình 2.2 Nội dung lý thuyết quản trị phương pháp hành chính: 14 nguyên tắc quản trị Fayol Phân công lao động: Chuyên môn hóa làm gia tăng sản lượng đầu thông qua việc nâng cao hiệu suất người lao động Quyền hạn: Các nhà quản trị phải có khả đưa mệnh lệnh Quyền hạn tạo cho họ quyền này.Tuy nhiên quyền hạn phải trách nhiệm Kỷ luật: Nhân viên phải tuân thủ tôn trọng quy tắc tổ chức đề Thống mệnh lệnh: Mọi nhân viên nhận mệnh lệnh từ người cấp Thống định hướng: Tổ chức phải có kế hoạch hành động để định hướng nhà quản trị nhân viên Lợi ích cá nhân đặt lợi ích chung: Lợi ích nhân viên hay nhóm nhân viên không đặt lợi ích tổ chức Trả lương: Công nhân phải trả lương công tương xứng với lao động họ Mức độ tập trung hóa: Thuật ngữ đề cập đến mức độ cấp tham gia vào trình định Dây chuyền quyền lực: Đường quyền hạn từ cấp quản trị cao đến cấp thấp dây chuyền quyền lực hình thang 10 Trật tự: Con người nguyên vật liệu cần xếp chỗ lúc 11 Công bằng: Quản trị viên phải đối xử tốt công cấp họ 12 Sự ổn định nhân sự: Nhà quản trị phải có kế hoạch nhân hợp lý đảm bảo có đủ người để bổ sung vào chỗ trống 13 Tự chủ sáng tạo: Nhân viên phép phát triển triển khai kế hoạch có nỗ lực cao công việc 14 Tinh thần đồng đội: Khuyến khích tinh thần đồng đội từ tạo nên hòa hợp thống bên tổ chức 2.3 Ưu nhược điểm - Ưu điểm + Coi quản trị nghề + Giúp cho nhà quản trị có nhìn bao quát toàn tổ chức - Nhược điểm + Quan điểm đưa tổ chức khép kín, tương tác với môi trường Quản trị hành vi 3.1 Những nghiên cứu nhà máy Hawthorne: - Nội dung nghiên cứu: Để kiểm tra xem ảnh hưởng cường độ sáng khác suất công nhân, người nghiên cứu thành lập nhóm kiểm chứng nhóm thử nghiệm, nhóm thử nghiệm làm việc ánh sáng có cường độ ánh sáng khách ( tăng, giảm ánh sáng), nhóm kiểm chứng làm việc cường độ ánh sáng ko thay đổi - Kết nghiên cứu: Sau nghiên cứu nhận rằng: cường độ ánh sáng tăng nhóm thử nghiệm, suất nhóm tăng Phòng có ánh sáng bình thường, mạnh hay chói lóa suất lao động nhay Năng suất lao động thấy điều kiện ánh sáng mờ - Hiệu ứng Hawthorne: + Khi nhà quản trị trọng đặc biệt đến công nhân, suất lao động tăng điều kiện làm việc có thay đổi hay không + làm tăng quan tâm đến nhân tố người, làm thay đổi quan điểm đương thời: coi người máy móc 3.2 Thuyết X thuyết Y Mc Gregor: - Nội dung thuyết X: Thuyết X thể nhìn tiêu cực người Thuyết cho người tham vọng, không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm cần giám sát chặt chẽ để làm việc hiệu - Nội dung thuyết Y: Thuyết Y cho người tự quản lý mình, chấp nhận trách nhiệm xem công việc đương nhiên giống nghỉ ngơi giải trí Con người có óc sáng tạo khéo léo, muốn tự điều khiển thân Con người gắn bó với tổ chức khen thưởng xứng đáng, kịp thời 3.3 Ưu nhược điểm - Ưu điểm: + Rất quan tâm đến người vật chất tinh thần + Các nhà quản lý phải nắm bắt tâm lý nhân viên + Tập thể có tác động lớn đến người lao động - Nhược điểm: + Quá trọng đến yếu tố tình cảm + Quan niệm đơn giản: nhân viên hạnh phúc suất lao động tăng Quản trị định lượng 4.1 Nội dung lý thuyết quản trị định lượng Phương pháp quản trị định lượng liên quan đến việc ứng dụng mô hình thống kê , mô hình tối ưu hóa, mô hình thông tin ứng dụng máy vi tính vào hoạt động quản trị.VD: áp dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính để cải tiến định phân bổ nguồn lập kế hoạch công việc 4.2 Những ưu nhược điểm lý thuyết quản trị định lượng - Ưu điểm: + Tăng cường sử dụng phương pháp toán để giải toán quản trị + giúp nhà quản trị tìm phương án tối ưu - Nhược điểm: + Không phải yếu tố lượng hóa + Việc xử lý số liệu phức tạp + Các nhà quản trị khó tiếp cận mang tính kỹ thuật cao + Không phù hợp với định sáng tạo Quản trị theo trình 5.1 Nội dung lý thuyết quản trị theo trình Nội dung lý thuyết quản trị theo trình hình thành dựa chức quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Việc thực chức xem có tình tuần hoàn liên tục 5.2 Ưu nhược điểm Phương pháp tiếp cận hệ thống 6.1 Nội dung phương pháp tiếp cận thống Phương pháp thừa nhận phụ thuộc lẫn hoạt động bên tổ chức tổ chức với môi trường bên 6.2 Ưu nhược điểm - Ưu điểm: đưa cách nhìn bao quát tiến biến động chủ quan khách quan ảnh hưởng đến tổ chức hoạt động quản trị III MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Khái niệm môi trường KD cấu trúc môi trường KD 1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh khung cảnh bao trùm lên toàn hoạt động kinh doanh DN Nó bao gồm yếu tố khách quan chủ quan vận động tương tác lẫn có tác động trực tiếp gián tiếp đến hoạt động kinh doanh DN 1.2 Cấu trúc môi trường kinh doanh - Môi trường bên trong: + Con người + Văn hóa doanh nghiệp + Mối quan hệ quản trị VHDN - Môi trường bên ngoài: môi trường tác nghiệp môi trường vĩ mô + Môi trường tác nghiệp: Bao gồm yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến định hành động nhà quản trị, có ảnh hưởng trực tiếp đến khả thực mục tiêu DN Bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh nhóm công chúng tạo sức ép + Môi trường vĩ mô: bao gồm yếu tố kinh tế, trị, pháp luật, văn hóa xã hội, dân cư, công nghệ toàn cầu hóa Những yếu tố tác động đến doanh nghiệp Sự thay đổi yếu tố kể thường không tác động mạnh yếu tố môi trường tác nghiệp DN, nhà quản trị phải xem xét cung thực chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát Cấu trúc môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) 2.1 Khách hàng - Khái niệm: Khách hàng người tiêu thụ sản phẩm đầu DN - Đặc điểm:Khách hàng yếu tố bất trắc tiềm tàng DN Thị hiếu khách hàng thay đổi, khách hàng không thỏa mãn sản phẩm dịch vụ DN - Phân loại: - Sức ép khách hàng lên DN: Khách hàng gây sức ép thông qua đàm phán DN mặt giá chất lượng => ảnh hưởng đến khả tìm kiếm lợi nhuận DN Áp lực từ phía khách hàng cao mức độ cạnh tranh tăng lên, tạo nguy cho DN ngành 2.2 Nhà cung cấp - Khái niệm: Nhà cung cấp DN hay người cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho DN không vật tư thiết bị mà cung cấp tài lao động đầu vào ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu trí - Đặc điểm: Các nhà quản trị tìm kiếm nguồn cung cấp đầu vào cần thiết cách ổn định với giá thấp Bởi đầu bào mang tính bất trắc – tức chúng sẵn hay bị trì hoãn giảm hiệu DN – nhà quản trị thường phải xa để tìm đảm bảo nguồn cung cấp ổn định, đáng tin cậy - Phân loại: - Sức ép nhà cung cấp lên DN: Áp lực từ phía nhà cung cấp tăng lên sản phẩm nhà cung cấp có tính khác biệt hóa cao,số lượng nhà cung cấp ít, sản phẩm nhà cung cấp sản phẩm độc đáo, nhất, chi phí chuyển đổi lớn 2.3 Đối thủ cạnh tranh - Khái niệm: DN đã, đang, chí chưa hoạt động ngành sản xuất kinh doanh với DN có khả cạnh tranh họ định gia nhập ngành - Đặc điểm: Bất kể DN nào, kể DN độc quyền có đối thủ cạnh tranh Nhà quản trị phớt lờ yếu tố cạnh tranh - Phân loại: Đối thủ cạnh tranh tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Sức ép đối thủ cạnh tranh lên DN: + Mức độ cạnh tranh DN ngành chịu tác động yếu tố: Cơ cấu ngành: phân bổ số lượng DN có quy mô khác ngành SXKD (xác định DN hoạt động ngành nào? Ngành phân tán hay ngành tập trung Ngành phân tán ngành bao gồm số lượng lớn DN, DN có quy mô vừa nhỏ, hoạt động riêng lẻ, độc lập với tromg DN giữ vai trò chi phối toàn ngành Ngành tập trung ngành bao gồm số lượng DN, DN phần lớn có quy mô lớn chí có DN giữ vai trò chi phối toàn ngành Nhu cầu ngành: nhu cầu tăng tạo hội cho DN, bên cạnh taoh nguy đối mặt với đối thủ cạnh tranh ko mà tiềm ẩn Rào cản rút lui khỏi ngành + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các rào cản gia nhập ngành: rào cản cao hội cho DN ngành, rào cản thấp tạo điều kiện cho đối thủ ngành gia nhập cạnh tranh với DN ngành 2.4 Nhóm tạo sức ép - Khái niệm: Nhóm tạo sức ép nhóm công chúng từ bên có mối quan tâm đặc biệt có ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp VD tổ chức bảo vệ môi trường - Đặc điểm: Khi đời sống trị xã hội thay đổi nhóm công chúng gây sức ép thay đổi theo - Phân loại: - Sức ép nhóm tạo sức ép lên DN: Nếu nhóm tạo sức ép ngăn cản, tẩy chay hay đe dọa tổ chức để gây áp lực với nhà quản trị buộc họ phải thay đổi sách hoạt động doanh nghiệp Cấu trúc môi trường vĩ mô (môi trường chung) 3.1 Môi trường kinh tế - Khái niệm: Lãi suất, lạm phát, thu nhập, biến động thị trường chứng khoán, chu kỳ kinh doanh yếu tố kinh tế môi trường chung tác động đến trình điều hành nhà quản trị - Đặc điểm: Tình trạng kinh tế: tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng…đều tạo hội thách thức cho doanh nghiệp - Phân loại - Sức ép môi trường kinh tế lên DN: + Tỷ lệ lạm phát: Đối với DN, tỷ lệ lạm phát cao ->chi phí tăng ->doanh thu, lợi nhuận giảm > nguy Đối với người tiêu dùng: lạm phát cao -> sức mua giảm -> nhu cầu tiêu dùng giảm -> nguy cho DN + Tỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu sản phẩm, đến chi phí vốn + Tỷ giá hối đoái: so sánh giá trị đồng tiền nước với đồng tiền nước Khi giá trị đồng nội tệ giảm có hội để tăng xuất Khi giá trị đồng nội tệ tăng -> nguy từ công ty nước tăng -> hạn chế hội XK sản phẩm nước 3.2 Môi trường trị pháp luật - Khái niệm: + Chính trị: đường lối sách Đảng, môi trường trị nước quốc tế, chiến lược sách phát triển kinh tế xã hội + Luật pháp: Các định phủ, văn pháp quy - Đặc điểm: Chính phủ liên bang, quyền bang địa phương có ảnh hưởng đến tổ chức làm Sự can thiệp phủ đến DN tăng dần theo thời gian qua sắc luật sách - Phân loại - Sức ép môi trường trị pháp luật lên DN: + trị: mức độ tác động tới ngành khác + Luật pháp: tác động tương đối đa dạng tới hoạt động KD tất DN, có sách ảnh hưởng chung có sách ảnh hưởng tới số đối tượng cs thuế, cs ưu tiên, hạn chế đầu tư 3.3 Môi trường công nghệ - Khái niệm: - Đặc điểm: Môi trường công nghệ không ngừng thay đổi - Phân loại - Sức ép môi trường công nghệ lên DN: Nhiều công ty ngày áo dụng hệ thống DN điện tử kỹ thuật cao vào trình giao dịch nhằm cắt giảm chi phí dự trữ, thúc đẩy giao tiếp với nhà cung caaos trước đối thủ cạnh tranh Về bản, lĩnh vực công nghệ làm thay đổi cấu trúc tổ chức cách điều hành nhà quản trị Môi trường công nghệ tạo nên hội thách thức cho DN sau: + Nguy cơ: tăng ưu cạnh tranh SP thay thế, đe dọa sp truyền thống; đòi hỏi DN phải đổi công nghệ để tăng khả cạnh tranh; làm tăng thêm áp lực, rút ngắn thời gian khấu hao CN so với trước + Cơ hội: Sp sx với chất lượng tốt hơn, nhiều tính nên sp có khả cạnh tranh hơn; tạo thị trường cho sp/dv DN 3.4 Môi trường văn hóa xã hội - Khái niệm: Môi trường văn hóa xã hội bao gồm chuẩn mực giá trị chấp nhận tôn trọng xã hội văn hóa cụ thể: +Quan niệm đạo đức, thẩm mĩ, lối sống, nghề nghiệp + Phong tục tập quán, truyền thống, phong cách sống + Trình độ nhận thức, học vấn chung XH - Đặc điểm: Các giá trị Xh, phong tục, thị hiếu không ngừng thay đổi nên nhà quản trị cần phải thích ứng kịp thời - Phân loại - Sức ép môi trường văn hóa xã hội lên DN: Mỗi xu hướng đời sống VHXH tạo ràng buộc định hành động nhà quản trị Nếu DN hoạt động nhiều quốc gia khác nhau, nhà quản trị cần quen với giá trị văn hóa quốc gia quản lý theo phương pháp nhận viết tuân theo quan niệm văn hóa xã hội 3.5 Môi trường nhân học - Khái niệm: Môi trường nhân học xu hướng thay đổi đặc điểm dân số giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa, vị trí địa lý, thu nhập, cấu trúc gia đình - Đặc điểm: - Phân loại 10 Ưu điểm: Dễ dàng điều phối bên tổ chức vào chức năng, áp dụng cho tất loại hình doanh nghiệp, chuyên mô hóa cao, hiệu suất cao việc phân phối chuyên môn giống với người có kỹ năng, kiến thức, định hướng chung Nhược điểm: tầm nhìn hạn chế mục tiêu DN, giao tiếp lĩnh vực chuyên môn bị hạn chế, khó phát triển nhà quản trị cấp cao + Phân khâu theo sản phẩm: việc nhóm công việc lại với theo dòng sản phẩm Áp dụng với công ty đa ngành VD: Giám đốc marketing - GĐ SP chăm sóc cá nhân, GĐ thực phẩm đồ uống, GĐ sp chăm sóc gia đình… Ưu điểm: cho phép chuyên môn hóa sp Dvu cụ thể; nhà quản trị trở thành chuyên gia lĩnh vực mình; bám sát khách hàng .Nhược điểm: trùng lặp chức năng, hạn chế việc thực mục tiêu tổ chức + Phân khâu theo khu vực: nhóm công việc lại với sở lãnh thổ hay khu vực VD: TGĐ – GĐ chi nhánh phía bắc, trung, nam… Ưu điểm: giải cách hiệu quả, hiệu suất vấn đề khu vực, đáp ứng nhu cầu thị trường khu vực địa lý .Nhược điểm: trùng lặp chức năng, tầm nhìn hạn chế mục tiêu DN + Phân khâu theo quy trình: nhóm công việc sở dây chuyền sản phẩm dây chuyền phục vụ khách hàng VD: GĐ nhà máy gỗ - bp cắt gỗ, bào, lắp ráp, sơn, hoàn thiện, kiểm tra Ưu điểm: hiệu suất cao việc phối hợp hoạt động Nhược điểm: áp dụng số sản phẩm định + Phân khâu theo khách hàng: nhóm công việc lại theo khách hàng có nhu cầu vấn đề chung đáp ứng tốt nhu cầu cách phân chuyên gia am hiểu cho nhóm VD: TGĐ bán hàng – GĐ bán lẻ, GĐ bán buôn, GĐ khối phủ Ưu điểm: nhu cầu vấn đề KH đáp ứng chuyên gia Nhược điểm: trùng lặp chức năng, tầm nhìn hạn chế mục tiêu tổ chức + Nhóm liên chức năng:tập hợp cá nhân chuyên gia có chuyên môn khác làm việc với Đứng đầu nhóm GĐ dự án Ưu điểm: nâng cao thành tích, tăng tốc độ định, cho phép nhà QT cấp cao tập trung vào vấn đề chiến lược, xây dựng tinh thần đồng đội 3.3 Phân định quyền hạn, trách nhiệm - Khái niệm quyền hạn, trách nhiệm + Quyền hạn quyền vốn có gắn với vị trí quản trị đưa mệnh lệnh mệnh lệnh kỳ vọng thực Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đưa định phối hợp hành động, nhà quản trị tổ chức phận tuyến mệnh lệnh trao quyền hạn mức độ định để thực trách nhiệm giao + Trách nhiệm bổn phận phải thực công việc giao - Tuyến mệnh lệnh tổ chức: đường quyền hạn liên tục nối từ cấp cao đến cấp thấp nhất, xác định phải báo cáo cho Nó giúp cho nhân viên xác định họ gặp họ gặp khó khăn họ phải chịu trách nhiệm trước - Nội dung thuyết thống mệnh lệnh: giúp trì liên tục đường quyền hạn Nó người nên chịu trách nhiệm báo cáo với người quản trị 22 trực tiếp Nếu thống mệnh lệnh, nảy sinh xung đột nhu cầu quyền ưu tiên nhiều nhà quản trị khác 3.4 Phạm vi kiểm soát - Khái niệm: Phạm vi kiểm soát số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị giám sát cách có hiệu hiệu suất - Tầm quan trọng: Phạm vi kiểm soát định đến số lượng cấp quản trị số lượng nhà quản trị mà tổ chức có Trong nhiều trường hợp, phạm vi kiểm soát lớn hiệu suất thiết kế tổ chức cao - Phạm vi kiểm soát truyền thống đại + Quan điểm truyền thống: Phạm vi kiểm soát nhỏ: phạm vi kiểm soát mở rộng + Hệ thống thông tin quản lý + Phong cách quản lý: Chuyên quyền => dân chủ => tự (hẹp -> rộng) 3.5 Phân quyền - Khái niệm: + Tập quyền mức độ tập trung quyền định cấp quản lý cao + Phân quyền mức độ nhà quản trị cấp thấp định tham gia vào trình định cấp cao - Tầm quan trọng: Phân quyền làm cho tổ chức trở nên linh hoạt thích ứng hơn, cấp đưa định tốt phạm vi chuyên môn mình, phân quyền làm cho nhân viên có động lực làm việc - Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phân quyền + Mức độ biến động môi trường + Năng lực, kinh nghiệm cấp + Mức độ quan trọng định + Tình trạng DN: khủng hoảng hay ổn định + Văn hóa DN: mở/dân chủ + Hiệu triển khai chiến lược có phụ thuộc vào tham gia nhà quản trị linh hoạt định hay không? - Các thời điểm nên phân quyền + Môi trường phức tạp bất trắc + Quản trị viên cấp có lực kinh nghiệm việc định + Quản trị viên cấp muốn có tiếng nói định + Các định tương đối quan trọng + Văn hóa DN mở cho phép nhứng nhà quản trị tham gia vào diễn + DN phân tán mặt địa lý 23 + Hiệu triển khai chiến lược công ty phụ thuộc bào tham gia nhà quản trị linh hoạt đưa định 3.6 Định chế hóa/ thức hóa - Khái niệm: Chính thức hóa thể mức độ công việc tổ chức tiêu chuẩn hóa người thực phải tuẩn thủ theo nguyên tắc quy trình - Tầm quan trọng - Mức độ thức hóa: Nếu công việc có mức độ thức hóa cao người thực công việc có mức độ chi phối tối thiểu thực hiện, cv thực thực Trong tổ chức mà mức độ thức hóa cao thường có mô tả công việc cách rõ ràng, nhiều quy định tổ chức, thủ tục xác định rõ ràng cho quy trình công việc Trong tổ chức mà mức độ thức hóa thấp, cách xử lý công việc cấu trúc rõ ràng, nhân viên tự giải công việc Mức độ thức hóa khác biệt lớn tổ chức chí tổ chức Cơ cấu tổ chức khí hữu 4.1 Cơ cấu tổ chức khí - Khái niệm: Tổ chức kiểu khí cấu trúc kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc - Đặc điểm: chuyên môn hóa công việc cao, phân chia thành nhiều khâu cứng nhắc, phạm vi kiểm soát hẹp, thức hóa cao, thông tin hạn hẹp (hầu thông tin từ xuống) có tham gia nhân viên cấp vào việc đưa định Loại cấu thúc đẩy tốt luật lệ, quy định, lề lối mức độ kiểm soát tương tự - Ưu nhược điểm: Ưu điểm: cấu trúc theo kiểu khí chuyên môn hóa tạo công việc đơn giản, thông lệ tiêu chuẩn hóa Sự phân chia thành nhiều khâu mức độ cao làm tăng tính khách quan nhu cầu đòi hỏi phải có nhiều tầng quản lý nhằm phối hợp phận chuyên môn hóa Điều đảm bảo tồn cấp bậc quyền hạn thức, người chịu giám sát giám sát viên Nhược điểm: Phạm vi kiểm soát hẹp ảnh hướng đến việc xây dựng cấu tổ chức theo chiều sâu với nhiều tầng lớp cấp bậc 4.2 Cơ cấu tổ chức hữu - Khái niệm: Cơ cấu tổ chức hữu cấu trúc linh hoạt thích ứng cao - Đặc điểm: Thay đưa công việc tiêu chuẩn hóa quy định cấu hữu linh hoạt giúp thay đổi nhanh chóng có nhu cầu đòi hỏi Cơ cấu hữu dựa phân công lao động công việc người tiến hành không tiêu chuẩn hóa Nhân viên đào tạo phân quyền cao để giải vấn đề hoạt động công việc đa dạng tổ chức thường áp dụng phương thức nhóm nhân viên - Ưu nhược điểm:  SO SÁNH GIỮA TỔ CHỨC KIỂU CƠ KHÍ VÀ HỮU CƠ Cơ khí Hữu - Chuyên môn hóa cao - Những nhóm liên chức - Sự phân khâu cứng nhắc - Những nhóm liên kết nhiều cấp bậc - Thống mệnh lệnh cao - Luồng thông tin tự 24 - Phạm vi kiểm soát hẹp - Tập trung hóa cao - Mức độ thức hóa cao - Phạm vi kiểm soát rộng - Phân quyền cao - Mức độ thức hóa thấp Các mô hình cấu tổ chức 5.1 Mô hình cấu tổ chức theo chức - Mô tả: Cấu trúc chức mô hình tổ chức mà công việc chuyên môn tương tự có liên quan nhóm thành phận - Đặc điểm - Ưu nhược điểm Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí nhờ chuyên môn hóa ( đạt kinh tế nhờ quy mô, giảm thiểu chồng chéo nhân lực thiết bị) nhân viên tập hợp theo trình độ công việc tương tự Nhược điểm: Các phận không bám sát vào mục tiêu chung tổ chức theo đuổi mục tiêu chức năng, nhà quản trị chức hiểu biết vấn đề thuộc lĩnh vực khác tổ chức 5.2 Mô hình cấu tổ chức theo sản phẩm - Mô tả: Mô hình cấu tổ chức theo sản phẩm mô hình mà công việc nhóm lại với theo dòng sản phẩm - Đặc điểm: Trong mô hình này, sản phẩm đặt quản lý nhà quản trị - chuyên gia chịu trách nghiệm hoạt động liên quan đến ngành hàng - Ưu nhược điểm Ưu điểm: cho phép chuyên môn hóa vào sản phẩm dịch vụ cụ thể, nhà quản trị chuyên gia ngành, gần khách hàng Nhược điểm: trùng lặp chức năng, tầm nhìn hạn chế mục tiêu tổ chức 5.3 Mô hình cấu tổ chức theo khu vực địa lý - Mô tả: mô hình mà công việc nhóm lại với sở lãnh thổ hay khu vực Mỗi khu vực phận tổ chức theo khu vực địa lý - Đặc điểm - Ưu nhược điểm: Ưu điểm: quản lý vấn đề khu vực cụ thể hiệu hiệu suất, phục vụ nhu cầu thị trường địa lý Nhược điểm: trùng lặp chức năng, cảm giác bị cách ly khu vực khác tổ chức 5.4 Mô hình cấu tổ chức theo ma trận - Mô tả: Cấu trúc ma trận cấu trúc chuyên gia thuộc phận chức khác phân công hay số dự án giám đốc dự án quản lý - Đặc điểm: Trong mô hình ma trận, nhân viên có hai người quản lý: giám đốc chức giám đốc dự án hay sản phẩm Giám đốc dự án có quyền nhân viên chức năng, thành viên nhóm dự án lĩnh vực có quan hệ đến mục tiêu dự án giám đốc đạo Tuy nhiên định vấn đề thăng tiến, thông báo tiền lương báo cáo năm lại thuộc trách nhiệm giám đốc chức Để 25 cho công việc hoạt động hiệu quả, giám đốc dự án giám đốc chức phải liên hệ thường xuyên, kết hợp yêu cầu nhân lực cho công việc giải xung đột - Ưu nhược điểm Ưu điểm:Những yếu tố phân khâu theo chức sản phẩm gắn kết với tính chất ma trận, mô hình linh hoạt, dễ thay đổi, không phân khâu hay phân cấp cách cứng nhắc nên không làm trì hoãn việc đưa định thực hiện, sâu vào chất lượng Nhược điểm: tốn gia tăng số lượng nhà quản lý theo ma trận 5.5 Mô hình cấu tổ chức theo nhóm dự án - Mô tả: Cấu trúc dự án cấu trúc nhân viên phân công cố định dự án - Đặc điểm: Cấu trúc dự án phòng ban thức để nhân viên quay trở lại hoàn thành dự án Nhân viên phải có kĩ đặc biệt, khả làm việc dự án khác Tất các hoạt động công việc cấu trúc dự án nhóm nhân viên, người thành viên nhóm dự án tiến hành họ có kĩ công việc khả thích hợp - Ưu nhược điểm Ưu điểml mô hình linh hoạt dễ thay đổi, giúp cho việc đưa định nhanh chóng Ở tổ chức lớn, cấu trúc nhóm bổ sung đặc trưng cấu trúc phân cấu trúc chức nên đạt hiệu cao Nhược điểm: Có tình trạng đổ trách nhiệm tranh chấp đòi phân chia ranh giới công việc phòng ban khác hay nhân viên nhà quản trị VII CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Khái niệm nội dung chức lãnh đạo - Khái niệm: Lãnh đạo việc gây ảnh hưởng đến người khác để họ thực hành vi nhằm đạt mục tiêu đề Lãnh đạo khởi động trì tổ chức đạt mục tiêu cách tác động đến động người + Lãnh đạo hệ thống tổ chức gồm yếu tố: người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích, nguồn lực môi trường + Lãnh đạo trình, chuyển biến tùy thuộc vào mối quan hệ cách xử lý yếu tố thời gian không gian định +Lãnh đạo hoạt động quản trị mang tính phân tầng Đó trình người lãnh đạo thông qua quyền lực ảnh hưởng để tạo máy tiến hành hoạt động quản trị (ra mệnh lệnh, hướng dẫn, động viên tạo động lực) + Lãnh đạo gắn liền với phục tùng người quyền Người lãnh đạo người phải cấp tuân thủ mệnh lệnh - Nội dung chức lãnh đạo: + Hiểu rõ người hệ thống: Đây nội dung đầu tiên, quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để đưa định phương pháp lãnh đạo + Đưa định lãnh đạo thích hợp: Sản phẩm người lãnh đạo, suy tới định Quyết định hành vi sáng tạo người lãnh đạo nhằm định chương trình, 26 tính chất hoạt động phận cá nhân tổ chức nhằm đạt mục tiêu định + Xây dựng nhóm làm việc: Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp phân công quản trị tất yếu khách quan + Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt: Quá trình lãnh đạo trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh tương lai, mà tương lai người lãnh đạo khó khẳng định được, điều thực người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch tình xảy ra, đối chiếu với mục đích mục tiêu mong muốn, vào thực tế khả năng, hội nguồn lực để đối phó với tình + Giao tiếp đàm phán: Đây nội dung quan trọng thực chức lãnh đạo Quá trình lãnh đạo trình tiếp xúc làm việc với người thông qua hoạt động giao tiếp đàm phán, người lãnh đạo không thực tốt nội dung khó đưa tổ chức giành lấy mục tiêu mong muốn + Tác động lên người: nắm tâm lý, công cụ để tác động; tác động lên tập thể, nắm tâm lý tập thể: lan truyền, dư luận, bầu không khí Phân biệt nhà lãnh đạo nhà quản trị Nhà quản trị Nhà lãnh đạo - Các nhà quản trị bổ nhiệm vào - Nhà lãnh đạo bổ vị trí Khả ảnh hưởng nhiệm mà họ lên họ phụ thuộc vào quyền hạn mà họ nhóm Và họ có tể tác động đến người có liên quan đến vị trí làm việc hành động yêu cầu quyền hạn thức - Không phải nhà lãnh đạo có lưc kĩ cần thiết cho chức quản trị khác Vì tất nhà lãnh đạo có khả trở thành nhà quản trị Các phẩm chất quan trọng nhà lãnh đạo (các phẩm chất tầm quan trọng phẩm chất d dó công việc nhà lãnh đạo) - Phải biết mình: Người lãnh đạo phải nhận biết tâm tính, mục tiêu, động thân, tự đánh giá cách chân thực khả - Khả tự chủ: + Khả chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm +Tạo môi trường làm việc tin cậy, công + dễ dàng thích ứng với thay đổi + Không nhắm mắt làm liều - Có động mạnh: + đam mê với công việc + Theo đuổi mục tiêu với nỗ lực bền bỉ + Nỗ lực cao để đạt mục tiêu + Đặt mục tiêu thách thức + Tận tụy với công việc 27 + Lạc quan - Khả đồng cảm: + Hiểu tâm trạng nhân viên, cân nhắc tâm tư họ định + Lãnh đạo nhóm tốt + nhạy cảm môi trường văn hóa + Tạo môi trường, trì tài - Kĩ xã hội: + Khả xử lý hiệu mối quan hệ: xây dựng mạng lưới quan hệ, biết tìm điểm chung, tạo hòa hợp + Xây dựng lãnh đạo nhóm tốt + có khả thuyết phục, hướng người khác đến mục tiêu Phong cách lãnh đạo 4.1 Phong cách độc đoán - Nội dung: Phong cách lãnh đạo độc đoán mô tả người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực quy định cách thức làm việc, đưa định đơn phương hạn chế tham gia cấp - Ý nghĩa - Ứng dụng 4.2 Phong cách dân chủ - Nội dung: Phong cách lãnh đạo dân chủ mô tả nhà lãnh đạo có xu hướng thu hút đóng góp cấp vào trình định, phân chia quyền lực, khuyến khích tham gia vào việc định cách thức làm việc mục tiêu hành động, đồng thời sử dụng việc phản hồi hội để huẩn luyện nhân viên - Ý nghĩa - ứng dụng 4.3 Phong cách lãnh đạo tự - Nội dung: Phong cách lãnh đạo tự mô tả nhà lãnh đạo giao cho nhóm quyền tự việc định hoàn thành công việc theo cách mà họ cho phù hợp - Ý nghĩa - ứng dụng Phong cách lãnh đạo định hướng công việc định hướng nhân viên (nghiên cứu ĐH Michigan) - Nội dung: Các nghiên cứu ĐH Michigan nhằm mục tiêu xác định đặc trưng hành vi có liên quan đến hiệu lãnh đạo Nhóm nghiên cứu ĐH Michigan đến kết đưa đặc trưng hành vi lãnh đạo, họ đặt tên định hướng nhân viên định hướng sản xuất Những nhà lãnh đạo định hướng nhân viên nhà lãnh đạo trọng đến mối quan hệ cá nhân, họ quan tâm đến nhu cầu nhân viên cấp chấp nhận khác biệt thành viên nhóm Những nhà lãnh đạo định hướng sản xuất lại có xu hướng trọng đến khía cạnh chuyên môn nhiệm vụ công 28 việc Họ quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành nhiệm vụ nhóm quan tâm đến thành viên nhóm phương tiện để đạt nhiệm vụ - Ý nghĩa: Kết luận nhà nghiên cứu họ đánh giá cao nhà lãnh đạo định hướng nhân viên Các nhà lãnh đạo định hướng nhân viên gắn với suất nhóm cao thỏa mãn công việc cao Các nhà lãnh đạo định hướng sản xuất gắn với suất nhóm thấp thỏa mãn công việc thấp - Ứng dụng Lãnh đạo tình Hersey Blanchard (các phong cách lãnh đạo tình nên áp dụng) Hersey Blanchard phát triển lý thuyết lãnh đạo hút ủng hộ chuyên gia phát triển quản trị Mô hình này, với tên gọi lý thuyết lãnh đạo tình (SLT), thuyết tình mà tập trung chủ yếu vào sẵn sàng nhân viên Hersey Blanchard lập luận lãnh đạo thành công đạt việc lựa chọn phong cách lãnh đạo đắn sở sẵn sang nhân viên Việc nhấn mạnh vào nhân viên hiệu lãnh đạo phản ánh thực tế nhân viên người chấp nhận không chấp nhận người lãnh đạo Cho dù người lãnh đạo làm j hiệu phụ thuộc vào hoạt động nhân viên Sẵn sang mức độ mà người có khả sẵn sang hoàn thành nhiệm vụ cụ thể Hersey Blanchard kết hợp thành nhóm phong cách lãnh đạo riêng biệt: + Chỉ đạo (nhiệm vụ cao – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo định vai trò yêu cầu nhân viên phải làm gì, làm, làm đâu cho nhiệm vụ khác + Bán (nhiệm vụ cao – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo đưa lời dẫn hỗ trợ họ + Tham gia (nhiệm vụ thấp – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo nhân viên bàn bạc đưa định, vai trờ người lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi truyền tải thông tin + Ủy quyền (nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo cung cấp ít lời dẫn hỗ trợ Yếu tố cuối lý thuyết cyar Hersey Blanchard xác định giai đoạn phát triển: R1: người khả không sẵn sàng làm việc Họ thiếu trình độ tự tin R2: người sẵn lòng thực nhiệm vụ cần thiết Họ khuyến khích lại thiếu ký thích hợp R3: người có khả không sẵn lòng để làm mà nhà lãnh đạo muốn R4: người có khả sẵn sàng làm họ yêu cầu Cao Vừa phải Thấp R4 R3 R2 R1 Có khả sẵn Có khả Không có khả Ko có khả sàng không sẵn sàng sẵn sàng không sẵn sàng VIII ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 29 Khái niệm đặc điểm động lực (động cơ) 1.1 Khái niệm - Động mục đích chủ quan hoạt động người, thúc đẩy người hoạt động để đáp ứng mục tiêu, nhu cầu họ - Động lực: động mạnh - Trong chương: Động sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để đạt mục tiêu tổ chức, bị ảnh hưởng khả thỏa mãn nhu cầu cá nhân nỗ lực + Nỗ lực cách đo lường cường độ cố gắng + Nhu cầu trạng thái tâm lý mà người cảm thấy thiếu thốn hay không thỏa mãn j mong đáp ứng 1.2 Phân loại 1.3 Mối quan hệ động nhu cầu Nhu cầu tình trạng bên có khả làm cho kết cục định trở nên hấp dẫn Một nhu cầu không thỏa mãn tạo căng thẳng tạo nỗ lực bên cá nhân Những nỗ lực tạo hành vi tìm kiếm nhằm tìm mục tiêu cụ thể, đạt thỏa mãn nhu cầu giảm căng thẳng Có thể nói người động viên trạng thái căng thẳng Để làm dịu bớt căng thẳng, họ sử dụng nỗ lực Mức độ căng thẳng lớn, mức độ nỗ lực cao Nếu nỗ lực dẫn đến thỏa mãn nhu cầu làm giảm bớt căng thẳng Một số lý thuyết tạo động lực 2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow - Nội dung: Maslow nhà tâm lý học nhân văn, ông cho người có loại nhu cầu: + Nhu cầu sinh lý: nhu cầu ăn, uống, nhà ở, thỏa mãn sinh lý nhu cầu vật chất khác + Nhu cầu an toàn: nhu cầu an ninh bảo vệ khỏi tổn hại vật chất tinh thần, đảm bảo nhu cầu vật chất tiếp tục thỏa mãn + Nhu cầu xã hội: tình cảm, chấp nhận hữu + Nhu cầu tôn trọng: yếu tố tôn trọng từ bên tự trọng, quyền tự chủ thành tựu, yếu tố tôn trọng từ bên địa vị, công nhận ý + Nhu cầu tự khẳng định: phát huy đạt có thể, thỏa mãn thân, nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện thân Về mặt động cơ, Maslow cho cấp nhu cầu phải thỏa mãn cách trước nhu cầu kích hoạt cấp nhu cầu thỏa mãn không động thúc đẩy - Ý nghĩa: Thuyết phân cấp nhu cầu Maslow công nhân rộng rãi, cụ thể nhà quản trị áp dụng thực tế suốt từ thập niên 1960 -1970 - Ứng dụng quản trị: Từ phân tích cấp bậc nhu cầu người, Maslow cho muốn động viên người lao động, bạn phải hiểu rõ người lao động cấp bậc nhu cầu nào, tập trung vào thỏa mãn nhu cầu cấp cao Những nhà quản trị chấp nhận lý thuyết Maslow cố gắng thay đổi tổ chức hoạt động quản trị để nhu cầu nhân viên thỏa mãn 30 2.2 Thuyết ERG - Nội dung: Thuyết ERG Alderfer, tương tự thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow + E: Exiting: tồn tại: nhu cầu sinh lý an toàn + R: relation: mối quan hệ: nhu cầu xã hội + G: growth: phát triển: nhu cầu tôn trọng tự khẳng định - Ý nghĩa - Ứng dụng quản trị 2.3 Thuyết nhân tố trì – động viên Herzberg - Nội dung: Thuyết nhân tố trì – động viên Herzberg giả định nhân tố bên liên quan đến thỏa mãn công việc động cơ, nhân tố bên có liên quan đến bất mãn công việc Vì tin quan hệ cá nhân công ciệc yếu tố thái độ làm việc định thành công thất bại, ông thực việc điều tra bảng hỏi “người lao động mong chờ từ công việc họ?” Sau phân tích ý kiến trả lời Herzberg kết luận câu trả lời mà người lao động đưa họ cảm thấy tốt công việc khác nhiều so với câu trả lời họ cảm thấy công việc tồi tệ Có loại đặc điểm liên quan đến thỏa mãn công việc ác nhân tố liên quan đến bất mãn Ngoài ra, Herzberg tin liệu gợi ý đối lập với thỏa mãn chưa bất mãn Việc loại bỏ nhân tố dẫn đến bất mãn công việc thật không chắn tạo thỏa mãn công việc, Các nhân tố động viên Các nhân tố trì - Thành tựu - Sự giám sát - Được công nhận - Chính sách công ty - Bản thân công việc - Quan hệ với người giám sát - Trách nhiệm - Điều kiện làm việc - Sự tiến - Tiền lương - Cơ hội phát triển - Quan hệ với đồng nghiệp - Cuộc sống cá nhân - Quan hệ với cấp - Địa vị - Công việc ổn định Rất thỏa mãn Trung tính Rất bất mãn - Ý nghĩa: Phát Herzberg tồn chuỗi kép: đối lập thỏa mãn không thỏa mãn đối lập bất mãn không bất mãn Lý thuyết Herzberg phổ biến rộng rãi từ khoảng thập kỷ 1960 đến đầu thập kỉ 1980 Mặc dù ngày lý thuyết coi đơn giản, lại có ảnh hưởng mạnh đến cách thức công việc thiết kế - Ứng dụng quản trị: Théo Herzberg, nhân tố dẫn đến thỏa mãn công việc khác hoàn toàn với nhân tố gây bất mãn công việc Vì thế, nhà quản trị muốn tìm cách loại bỏ nhân tố gây bất mãn công việc tạo nên hài hòa công việc tạo động làm việc Vì tác dụng động viên nhân viên, nhân tố bên gây nên thỏa mãn công việc 31 gọi nhân tố trì Khi nhân tố đầy đủ người không cảm thấy bất mãn, nhiên họ không động viên Để động viên người công việc, Herzberg gợi ý nhấn mạnh đến nhân tố động viên, nhân tố nội để gia tăng thảo mãn công việc 2.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom - Nội dung: Thuyết kỳ vọng cho cá nhân có xu hướng hành động theo cách định dựa kỳ vọng hành động dẫn đến kết cho trước dựa mức độ hấp dẫn kết cá nhân Thuyết baog ồm biến số hay mối quan hệ: + Kỳ vọng hay quan hệ nỗ lực – thành tích khả mà nhân viên nhận thức việc bỏ mức nỗ lực định dẫn tới mức độ thành tích định +Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: mức độ mà nhân viên tin việc hoàn thành công việc mức độ cụ thể phương tiện giúp đạt kết mong muốn + Chất xúc tác hay hấp dẫn phần thưởng mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết hay phần thưởng tiềm mà họ đạt công việc Chất xúc tác có nghĩa lôi mục tiêu lẫn nhu cầu nhân viên Nỗ lực cá nhân  thành tích cá nhân  Phần thưởng tổ chức  mục tiêu cá nhân (1) (2) (3) (1): Quan hệ nỗ lực – thành tích (2): quan hệ thành tích – phần thưởng (3): hấp dẫn phần thưởng - Ý nghĩa - Ứng dụng 2.5 Thuyết công Stacey Adams - Nội dung: Thuyết công xây dựng Stacey Adams cho nhân viên nhận thức họ nhận từ tình công việc họ(kết quả) tương quan với mà họ bỏ ra(đóng góp), họ so sánh tỷ lệ đóng đóng góp – kết với tỷ lệ đóng góp – kết người liên quan Nếu nhân viên thấy tỷ lệ trạng tháu công xuất Tuy nhiên tỷ lệ chênh lệch trạng thái bất công xuất nhân viên nhận thấy thưởng cao hay thấp Khi trạng thái xảy nhân viên muốn phá vỡ Thuyết công cho nhân viên làm biến dạng đóng góp keeys hay người khác, làm cách xui khiến người khác thay đổi đóng góp hay kết họ, làm cách để thay đổi đóng góp công việc mình, tìm người khác để so sánh, việc - Ý nghĩa - Ứng dụng: Thuyết công áp dụng để tìm hiểu động nhân viên Các công cụ tạo động lực 3.1 Công cụ hành 3.2 Công cụ kinh tế 3.3 Công cụ giáo dục IX CHỨC NĂNG KIẾM SOÁT 32 Khái niệm vai trò kiểm soát - Khái niệm: Kiểm soát tiến trình gồm hoạt động giám sát nhằm đảm bảo hoạt động thực theo kế hoạch điều chỉnh sai sót quan trọng Tất nhà quản trị có trách nhiệm tiến trình kiểm soát cho dù phận họ có thi hành tốt kế hoạch đề hay chưa Kiểm soát thị trường cách tiếp cận kiểm soát nhấn mạnh đến việc sử dụng chế thị trường bên ngoài, cạnh tranh giá cả, thị phần tương đối, để thiết lập nên tiêu chuẩn sử dụng hệ thống kiểm soát Kiểm soát hành phương pháp tập trung vào quyền hạn dựa quy định hành chính, luật lệ, thủ tục sách Các kiểm soát dựa việc tiêu chuẩn hóa hoạt động, mô tả công việc chi tiết, chế hành khác ngân quỹ đảm bảo nhân viên thể cách cư xử mực đạt tiêu chuẩn hoạt động Kiểm soát nhóm: Hành vi nhân viên điều chỉnh giá trị chia sẻ, tiêu, truyền thống, lễ nghi, niềm tin khía cạnh khác VH tổ chức Hầu hết tổ chức không dựa hoàn toàn vào cách kiểm soát thiết kế hệ thống kiểm soát phù hợp Điều then chốt thiết kế hệ thống để giúp cho DN đạt mục tiêu đề cách hiệu hiệu suất - Tầm quan trọng: Việc hoạt động hoàn thành, cấu trúc tổ chức tạo nên thuận tiện hiệu để hoàn thành mục tiêu, nhân viên có khuyến khích nhà lãnh đạo giỏi, đảm bảo hoạt động thực kế hoạch đạt mục tiêu mà nhà quản trị theo đuổi thực tế hay không Do hoạt động kiểm soát quan trọng kết nối cuối chức quản trị Đó cách để nhà quản trị biết mục đích tổ chức đề có thực hau không Nếu không lý Trên thực tế hoạt động kiểm soát tiến trình liên tục, hoạt động kiểm soát cung cấp kết nối quan trọng với việc hoạt động Nếu nhà quản trị không kiểm soát họ biết mục tiêu kế hoạch họ đề có đạt mong muốn hay không vầ hoạt động Một lý khác để nói việc kiểm soát quan trọng việc nhà quản trị ủy thác quyền hạn ủy quyền nhân viên Rất nhiều nhà quản trị miễn cưỡng giao quyền cho nhân viên họ họ sợ nhân viên họ làm sai người gành trách nhiệm họ Do nhiều nhà quản trị cố tình làm việc để tránh ủy quyền trao quyền Tuy nhiên miễn cưỡng giảm bớt nhà quản trị xây dựng hệ thống kiểm soát hiệu quả.Một hệ thống kiểm soát cung cấp thông tin phản hồi hoạt động nhân viên Vì hệ thống kiểm soát hiệu quan trọng bì nhà quản trị cần ủy thác trách nhiệm ủy quyền cho nhân viên định Nhưng bì nhà quản trị người chịu trách nhiệm cuối với hoạt động nên họ cần chế phản hồi mà hệ thống kiểm soát cung cấp cho họ Nội dung quy trình kiểm soát (nêu bước) 2.1 Đo lường kết hoạt động 33 - Xác định tiêu chí đo lường: Tiến trình kiểm soát giả định tiêu chuẩn thực tồn Những tiêu chuẩn mục tiêu tạo suốt tiến trình lập kế hoạch Một vài tiêu chí kiểm soát áp dụng cho trường hợp quản trị Ví dụ mức độ thỏa mãn nhân viên, tỷ lệ bỏ việc, tỷ lệ vắng mặt Tuy nhiên hoạt động nhà quản trị đa dạng, có nhiều hoạt động khó kiểm soát phương pháp định lượng hầu hết hoạt động phân thành nhóm khách quan để đo lường - Các phương pháp đo lường: Có phương pháp đo lường dựa vào quan sát cá nhân, báo cáo thống kê, bảng báo cáo trực tiếp báo cáo văn + Quan sát cá nhân: để có thông tin trực tiếp, rõ ràng hoạt động công việc thực tế, nhà quản trị sử dụng phương pháp Phương pháp cung cấp thông tin không bị chọn lọc qua người khác Nó cho phép theo dõi theo diện rộng tạo hội cho nhà quản trị thấy thực xảy QUản trị việc thị sát (MBWA) khắc phục bỏ sót, nét mặt giọng nói thường bị thiếu nguồn khác Tuy nhiên có hạn chế phụ thuộc vào thiên lệch cá nhân, j mà nhà quản trị nhận thấy người khác không.Ngoài quan sát cá nhân tốn thời gian Cuối tiền trunhf phải chịu phản đối: nhân viên hiểu theo dõi công khai nhà quản trị dấu hiệu không tin tưởng vào họ dấu hiệu ngờ vực + Báo cáo thống kê: đo lường kết thực tế Phương pháp không giới hạn thông tin từ máy tính Nó bao gồm đồ thị, biểu đồ, số hình thức mà nhà quản trị sử dụng để đánh giá thành tích Tuy nhiên phương pháp cung cấp thông tin hoạt động Những báo cáo thống kê vào lĩnh vực đo lượng số lượng mà bỏ qua nhân tố quan trọng khác, thường nhân tố chủ quan +Báo cáo trực tiếp (báo cáo miệng): qua buổi hội nghị, họp, đối thoại trực tiếp, hay qua điện thoại Ưu điểm hạn chế phương pháp việc đo lường kết tương tự phương pháp theo dõi cá nhân Mặc dù thông tin bị chọn lọc phương pháp nhanh, cho phép có phản hồi, giúp nhận thấy cách diễn đạt ngôn ngữ, giọng nói thân từ ngữ dùng để diễn đạt ý + Báo cáo viết tay: Cũng báo cáo thống kê, báo cáo viết tay chậm lại mang tính thức báo cáo trực tiếp Tính thức làm cho báo cáo trở nên đầy đủ súc tích báo cáo trực tiếp Hơn văn viết tay dễ lưu trữ dễ tìm 2.2 So sánh kết với tiêu chuẩn - Xác định khoảng sai lệch chấp nhận được: - Xác định chênh lệch thực tế tiêu chuẩn 2.3 Tiến hành hoạt động quản trị - Điều chỉnh hoạt động thực tế: điều chỉnh tức thời điều chỉnh Biện pháp điều chỉnh tức thời giải vấn đề nhằm đưa hoạt động quỹ đạo bình thường Biện pháp điều chỉnh xem xét hoạt động thực tế chênh lệch sao, từ tiến hành khắc phục chênh lệch 34 - ĐIều chỉnh lại tiêu chuẩn: Sự sai lêch kết tiêu chuẩn không phù hợp với thực tế, có nghĩa mục tiêu đặt cao hay thấp Phân loại hình thức kiểm soát - ứng dụng hình thức kiểm soát DN 3.1 Kiểm soát phòng ngừa - Nội dung: giúp ngăn chặn vấn đề dự báo tiến hành trước hoạt động xảy thực tế Nó mang tính định hướng tương lai - Đặc điểm: đưa hoạt động quản trị trước vấn đề xảy - Tầm quan trọng: Kiểu kiểm soát cho phén nhà quản trị ngăn chặn vấn đề khắc phục sau tổn thất xảy sản phẩm chất lượng, khách hàng…nên giúp giảm chi phí - Áp dụng: Vì kiểu kiểm soát đòi hỏi thông tin xác, nhiều thời gian khó thu thập nên nhà quản trị thường áp dụng kiểu kiểm soát lại - Ví dụ: McDonald gửi chuyên gia kiểm soát chất lượng đến quốc gia nơi công ty họ mở chi nhánh để đảm bảo tất nguyên liệu dùng làm thức ăn đạt tiêu chuẩn công ty, 3.2 Kiểm soát chỗ - Nội dung: Kiểm soát chỗ áp dụng hoạt động tiến hành - Đặc điểm: Dạng phổ biến kiểm soát chỗ giám sát trực tiếp Khi nhà quản trị trực dõi hoạt động nhân viên, nhà quản trị vừa kiểm tra vừa khắc phục vấn đề xảy Mặc dù chắn có chậm trễ hoạt động phản ứng để khắc phục nhà quản trị chậm trễ ngắn Vấn đề thường giải trước nguồn lực bị lãng phí tổn thất lớn - Tầm quan - Áp dụng 3.3 Kiểm soát sau/ phản hồi - Nội dung: Là việc kiểm soat thực sau hoạt động kết thúc - Đặc điểm: Hạn chế chủ yếu hình thức kiểm soát trước nhà quản trị có thông tin vấn đề xảy ea dẫn đến lãng phí thiệt hại Nhưng nhiều hoạt động phản hồi hình thức tin cậy kiểm soát sẵn có VD: báo cáo tài - Tầm quan trọng: Kiểm soát thông tin phản hồi cung cấp cho nhà quản trị đầy đủ thông tin nỗ lực việc lập kế hoạch họ có hiệu Thông tin phản hồi mà phản ánh chênh lệch tiêu chuẩn hoạt động thực tế chứng việc kế hoạch tiến hành đến đâu Nếu mức chênh lệch nghiêm trọng nhà quản trị sử dụng thông tin lập kế hoạch để làm cho chúng hiệu Thứ 2, việc kiểm soát phản hồi thúc đẩy động làm việc nhân viên Nhân viên cần thông tin việc họ thực tốt Việc kiểm soát phản hồi cung cấp thông tin - Áp dụng Các tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát hiệu - Chính xác: Một hệ thống kiểm soát hiệu phải đáng tín cậy cung cấp liệu xác 35 - Kịp thời: Một hệ thống kiểm soát hiệu phải cung cấp thông tin kịp thời - Tính kinh tế: Một HTKS hiệu phải mang tính kinh tế hoạt động - Linh hoạt: Một HTKS hiệu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh thay đổi - Dễ hiểu: Một HTKS hiệu người sử dụng phải hiểu - Tiêu chí hợp lý: Các tiêu chuẩn kiểm soát phải hợp lý đạt - Tập trung vào vấn đề chiến lược: Vì nhà quản trị kiểm soát thứ, họ phải chọn yếu tố mang tính chiến lược hoạt động tổ chức - Nhấn mạnh đến ngoại lệ: Vì nhà quản trị kiểm soát hoạt động, công cụ kiểm soát nên trọng đến vấn đề đặc biệt - Đa tiêu chí: Đo lường nhiều khía cạnh giảm xu hướng có tập trung hẹp hòi - Hành động hiệu chỉnh: Một hệ thống kiểm soáy không báo hiệu sai lệch quan trọng mà gợi ý hành động hiệu chỉnh phù hợp 36 ...+ Quản trị tổ chức + Quản trị nhân + Quản trị sản xuất + Quản trị marketing + Quản trị chiến lược + Quản trị tài + Quản trị chất lượng - Theo quy trình quản trị, quản trị gồm chức... CTHĐQT Các kỹ quản trị mối quan hệ cấp quản trị kỹ quản trị 4.1 Kỹ chuyên môn - Nội dung: Kỹ chuyên môn bao gồm am hiểu thành thạo lĩnh vực chuyên môn định, chẳng hạn kỹ thuật, tin học, tài sản... nhiệm quản trị công việc nhân viên thừa hành làm việc phận sản xuất hay tạo sản phẩm cho công ty Họ gọi giám sát viên, họ gọi nhà quản trị tuyến sở, quản trị văn phòng hay đốc công 3.2 Quản trị