Header Page of 126 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN HỮU HÙNG Công trình ñược hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM Phản biện 1: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG SẮT THÉP CỦA Phản biện 2: CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Luận văn ñược bảo vệ trước Hội ñồng chấm Luận văn tốt Mã số: 60.34.05 nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày …tháng ……năm 2011 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Có thể tìm hiểu luận văn tại: Đà Nẵng – Năm 2011 - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Footer Page of 126 Header Page of 126 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết ñề tài Trong bối cảnh cạnh tranh nay, việc kiện toàn yếu tố từ sản xuất ñến phân phối hàng hóa vô quan trọng Bởi lẽ ngành kinh doanh, lực lượng cạnh tranh không ngừng ñầu tư hoàn thiện chất lượng sản phẩm kiện toàn hệ thống phân phối tăng cường ảnh hưởng lực lượng bán Sự thành công hay thất bại doanh nghiệp không phụ thuộc vào trình phân phối hàng hóa mà phụ thuộc vào thiết lập, vận hành lực lượng bán thích hợp hoạt ñộng kinh doanh Trên sở lực lượng bán ñược tổ chức, hoạt ñộng phân phối sản phẩm ñược kiểm soát chặt chẽ tạo ñiều kiện cho chinh phục ñược thị trường chăm sóc tốt khách hàng nhằm gia tăng khả cạnh tranh nâng cao hiệu hoạt ñộng kinh doanh Trong thời gian qua, Công ty Cổ phần kim khí Miền Trung ñã ñạt ñược kết ñáng khích lệ hoạt ñộng tiêu thụ bán hàng Tuy nhiên, với cạnh tranh khốc liệt thị trường năm gần ñây lực lượng bán hàng Công ty ñã hoàn thành ñược nhiệm vụ kế hoạch bán hàng Chính vậy, luận văn ñã tập trung nghiên cứu vấn ñề “Quản trị lực lượng bán hàng sắt thép Công ty Cổ phần kim khí Miền trung”, từ ñó tìm hạn chế hoạt ñộng quản trị lực lượng bán hàng ñể làm sở cho việc ñưa giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần kim khí Miền trung Mục ñích nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu ñể cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng Công ty Công ty Cổ phần kim khí Miền trung nhằm bảo ñảm trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng phát triển thị trường Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu hoạt ñộng quản trị lực lượng bán hàng sắt thép công ty Cổ phần kim khí Miền trung - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt ñộng kinh doanh sắt thép Công ty Cổ phần kim khí Miền trung từ năm 2008 trở lại ñây Phương pháp nghiên cứu - Đề tài sử dụng số phương pháp nghiên cứu sau ñây: phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế, Phương pháp tiếp cận thực tiễn … Và minh họa bảng biểu sơ ñồ Đóng góp khoa học luận văn - Hệ thống hóa vấn ñề lý luận lực lượng bán hoạt ñộng quản trị lực lượng bán hàng doanh nghiệp - Phân tích ñánh giá thực trạng hoạt ñộng quản trị lực lượng bán hàng sắt, thép công ty Cổ phần kim khí Miền Trung năm trở lại ñây, từ ñó tìm hạn chế cần khắc phục - Đề xuất số giải pháp chủ yếu ñề hoàn thiện hoạt ñộng quản trị lực lượng bán hàng công ty Cổ phần kim khí Miền Trung Kết cấu luận văn Ngoài phần mở ñầu kết luận, luận văn gồm chương mục tài liệu tham khảo: Chương 1: Lý luận lực lượng bán quản trị lực lượng bán hàng doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng sắt, thép công ty Cổ phần kim khí Miền trung Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng Công ty Cổ phần kim khí Miền trung Footer Page of 126 CHƯƠNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ LỰC LƯỢNG BÁN VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 LỰC LƯỢNG BÁN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm vai trò lực lượng bán doanh nghiệp 1.1.1.1 Khái niệm lực lượng bán Lực lượng bán toàn người bán hàng, trực tiếp thực nhiệm vụ khác nhằm thực chức bán hàng doanh nghiệp, cầu nối doanh nghiệp với thị trường, với người tiêu dùng 1.1.1.2 Vai trò lực lượng bán Theo quan ñiểm bán hàng ñại hướng ñến khách hàng lực lượng bán hàng có vai trò quan trọng ñối với hoạt ñộng kinh doanh doanh nghiệp - Lực lượng bán hàng cầu nối khách hàng với công ty - Lực lượng bán hàng thu thập thông tin ñối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh - Lực lượng bán hàng người tư vấn tiêu dùng cung cấp hướng dẫn sử dụng sản phẩm cho khách hàng Header Page of 126 1.1.2 Khái niệm mục tiêu công tác quản trị bán 1.1.2.1 Khái niệm quản trị lực lượng bán Quản trị lực lượng bán hàng hoạt ñộng quản lý người thuộc lực lượng bán hàng công ty, bao gồm hoạt ñộng phân tích, lập kế hoạch, thực kiểm tra hoạt ñộng bán hàng Như vậy, quản trị lực lượng bán hàng tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng ñến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát ñánh giá kết công việc nhân viên bán hàng 1.1.2.2 Mục tiêu công tác quản trị bán hàng Hoạt ñộng lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng mũi nhọn công chủ yếu doanh nghiệp thị trường nhằm tiếp cận thuyết phục khách hàng mua sử dụng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Các công ty thành công ñều có mục tiêu rõ ràng công tác quản trị bán hàng chiến lược cụ thể ñể ñạt mục tiêu Mặc dù mục tiêu giai ñoạn hay ngành hàng khác song gồm hai loại: - Mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận - Mục tiêu nhân a Mục tiêu doanh số, lợi nhuận Để ñạt ñược mục tiêu doanh số từ người giám sát bán hàng cấp thấp phải biết ñôn ñốc nhân viên có chiến lược hành ñộng thật cụ thể; Như vậy, mục tiêu chung công ty doanh số lợi nhuận thực phát huy tiến triển tốt qua thời kỳ Thông qua doanh số lợi nhuận, Ban giám ñốc xác ñịnh cách rõ nét thành làm việc phận bán hàng có ñược sách ñộng viên hay ñiều chỉnh kịp thời Đây mục tiêu thiếu mang ý nghĩa quan trọng ñối với hoạt ñộng quản trị bán hàng b Mục tiêu nhân Mục tiêu liên quan ñến trình tuyển chọn nhân với tiêu chuẩn ñược xây dựng kỹ lưỡng rõ ràng, trình bồi dưỡng ñào tạo chuyên môn, kỹ cách thức quản lý tốt ñối với lực lượng bán hàng Như vậy, công việc ñội ngũ quản lý cách phải tuyển dụng ñào tạo ñược lực lượng bán hàng chuyên nghiệp có sách thưởng phạt hợp lý với phong cách lãnh ñạo quản trị ñầy tính thuyết phục 1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán 1.2.1.1 Phân loại lực lượng bán Lực lượng bán hàng cầu nối quan trọng công ty thị trường Lực lượng bán hàng công ty kinh doanh mặt hàng khác hay có quy mô khác ñược tổ chức số hình thức Lực lượng bán hàng ñược chia làm ba loại: lực lượng công ty, ñại lý lực lượng hỗn hợp a Lực lượng bán hàng công ty b Đại lý theo hợp ñồng c Lực lượng bán hàng hỗn hợp 1.2.1.2 Lựa chọn kênh phân phối Trước giám ñốc bán hàng công ty ñịnh lựa chọn, phân nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác ñịnh ñược rõ họ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Hình 1.1 Mô hình kênh bán hàng Footer Page of 126 gười sản Người Người bán lẻ tiêu xuất nhập Bán buôn hàng hóa dùng Bán lẻ cuối Môi giới trung gian Bán buôn Môi giới - Kênh 1: Mua bán hàng hóa trực tiếp người sản xuất với người tiêu dùng không thông qua trung gian phân phối - Kênh 2: Công ty bán hàng cho người bán lẻ người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối Header Page of 126 - Kênh 3: Việc mua bán hàng hóa phải qua nhiều khâu trung gian-bán buôn bán lẻ - Kênh 4: Việc mua bán hàng hóa trải qua nhiều trung gian bán buôn-bán lẻ-và xuất nhiều khâu môi giới trung gian khác 1.2.1.3 Lựa chọn cấu trúc lực lượng bán Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty phải lựa chọn sơ ñồ tổ chức cho hiệu ñể ñạt ñược mục tiêu chiến lược tổng thể a Cơ cấu theo khu vực ñịa lý Tổ chức theo khu vực ñịa lý cách tổ chức theo lãnh thổ Đại diện bán hàng có “toàn quyền” ñịnh việc kinh doanh sản phẩm công ty cho tất khách hàng khu vực ñịa lý ñó b Cơ cấu theo sản phẩm Cơ cấu phân theo tính chất sản phẩm Đại diện bán hàng ñây trở thành chuyên gia sản phẩm ñó số sản phẩm tương ñối giống c Cơ cấu theo khách hàng Một dạng cấu khác ngày trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa ñặc ñiểm khách hàng, như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm việc sử dụng sản phẩm d Cơ cấu hỗn hợp Những công ty chuyên môn hoá lực lượng bán hàng theo hướng sản phẩm hay theo hướng ñặc thù khách hàng thường có cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ ñịa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng 1.2.1.4 Xác ñịnh quy mô lực lượng bán Một công ty có cấu trúc mình, công ty sẵn sàng cân nhắc quy mô lực lượng bán a Phương pháp xây dựng (phương pháp dựa khối lượng công việc) b Phương pháp phân bổ c Phương pháp ngân sách Như vậy, tùy theo ñiều kiện cụ thể cùa doanh nghiệp thị trường mà doanh nghiệp mong muốn mang tính chiến lược ñối với lực lượng bán hàng trình phân phối mà việc sử dụng phương pháp hay phương pháp khác ñể xác ñịnh 1.2.2 Quản trị hoạt ñộng lực lượng bán 1.2.2.1 Tuyển dụng lựa chọn lực lượng bán Tuyển dụng bán hàng chuỗi hoạt ñộng ñược tạo ñể xếp người mà họ phù hợp yêu cầu công ty nhân viên bán hàng Mục tiêu giai ñoạn tuyển dụng phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hóa rộng tốt a Tiêu chuẩn tuyển dụng b Tuyển mộ c Quá trình tuyển chọn 1.2.2.3 Động viên khuyến khích lực lượng bán a Thù lao b Động viên 1.2.2.4 Kiểm tra ñánh giá lực lượng bán a Kiểm tra lực lượng bán hàng b Đánh giá lực lượng bán hàng c Các tiêu chuẩn ñánh giá 1.3 KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY XEROX (Điển hình thay ñổi cấu lực lượng bán hàng ) Chương TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LLBH CỦA CTCP KIM KHÍ MIỀN TRUNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty Trụ sở chính: 16 Thái Phiên - Đà Nẵng Điện thoại : 0511 - 821604 - 822807 Fax : 84.511 - 823306 Email : cevimetal.dng.vnn.vn Website : http://www.cevimetal.com.vn/ Tên giao dịch ñối ngoại: Central VietNam Metal And General Materials Company, ñược gọi tắt là: CEVIMETAL 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ quyền hạn Công ty 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 2.1.2.2 Chức Công ty 2.1.2.3 Nhiệm vụ Công ty 2.1.2.4 Quyền hạn Công ty 2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẮT THÉP TẠI CÔNG TY 2.2.1 Mặt hàng kinh doanh công ty Footer Page of 126 Header Page of 126 10 Sản phẩm kinh doanh Công ty năm qua chủ yếu mặt hàng sắt thép thép xây dựng phôi thép; thép phế liệu; thép phẩm (thép - – hình); kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng kho bãi 2.2.2 Nguồn lực tài kết hoạt ñộng kinh doanh công ty cổ phần kim khí Miền trung qua năm 2008 ñến năm 2010 2.2.2.1 Nguồn lực tài Qua bảng cân ñối kế toán ta thấy tình hình tổng tài sản nguồn vốn Công ty CP Kim Khí Miền Trung có phần biến ñộng tăng qua năm, năm 2009 tăng 50,41% so với năm 2008; năm 2010 tăng 71,19% so với năm 2009 Xét cụ thể tài sản nguồn vốn ta nhận thấy: * Tài sản ngắn hạn: Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn tổng tài sản công ty có xu hướng tăng dần qua năm Sở dĩ tài sản ngắn hạn tăng mạnh có tăng lên tài sản ngắn hạn khác * Tài sản dài hạn: Năm 2009 tài sản dài hạn giảm so với năm 2008 với tỷ trọng 20.82%, ñến năm 2010 ñã giảm xuống 16.5% Trong ñó, tài sản cố ñịnh năm 2009 chiếm 16.42% năm 2010 giảm 10.28% tài sản dài hạn Chỉ tiêu giảm ñi cho thấy công ty ñã hạn chế việc ñầu tư vào sở vật chất, nâng cấp thiết bị tài sản ñã ñược trang bị, thay năm 2009 * Về cấu nguồn vốn: - Nợ phải trả: Trong khoản nợ phải trả công ty khoản nợ ngắn hạn chiếm tỷ lệ lớn - Nguồn vốn chủ sở hữu: Nhìn chung bình ổn nhỏ khoản nợ phải trả qua năm Điều tốt khoản vay ñược sử dụng hiệu thu ñược lợi nhuận nhanh chóng, nguy hiểm cho tình hình tài công ty phải trả nhiều khoản vay thời gian ngắn hoạt ñộng kinh doanh công ty không ñược thuận lợi 2.2.2.2 Kết hoạt ñộng kinh doanh Qua báo cáo kết hoạt ñộng kinh doanh, ta thấy LNST công ty ñã tăng nhanh: năm 2009 7.603.673 (1000ñ) năm 2010 15.544.012 (1000ñ), cho thấy tình hình hoạt ñộng kinh doanh công ty tốt, có gia tăng doanh thu lợi nhuận sau thuế tạo ñiều kiện công ty mở rộng hoạt ñộng kinh doanh năm ñến Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ năm 2009 925,162,717 giảm so với năm 2008 1,368,656,862 Trong ñó giá vốn hàng bán giảm so với năm 2008 398,111,937(1000ñ) ứng với tỷ lệ tăng 30.97%.Qua ñây cho thấy tỷ lệ tăng giá vốn tương ñương với tỷ lệ tăng doanh thu Chi phí bán hàng năm 2010 giảm so với năm 2008 18,779,894 (1000ñ) tương ứng với 43.4%, lượng giảm chi phí bán hàng cao lượng giảm doanh thu công ty ñã quản lý chi phí tốt, chi phí QLDN giảm qua năm Doanh thu tài công ty năm 2008 3,746,611 ngàn ñồng, sang năm 2009 1,436,163 ngàn ñồng giảm xuống 2,310,448 so với năm 2008, tương ứng với tỷ lệ 61.67% ñó chi phí tài giảm so với năm 2008 15,302,785 ngàn ñồng ứng với tỷ lệ 87.53% Năm 2010, doanh thu tài 1,858,414 ngàn ñồng, tăng so với năm 2009 422,251 ngàn ñồng, ứng với 29,4%, ñó chi phí tài năm 2010 14,307,144 ngàn ñồng, tăng so với năm 2009 12,127,552 ngàn ñồng ứng với tỷ lệ 556.4% Qua ñây cho thấy lượng giảm chi phí tài thấp lượng giảm doanh thu tài chính, năm tới công ty cần có biện pháp cắt giảm khoản mục ñầu tư tài không thu ñược lợi nhuận, ñể mở rộng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 2.2.3 Các hoạt ñộng hỗ trợ bán hàng 2.2.3.1 Chính sách giá Công ty linh hoạt việc ñưa mức giá khác ñối với khách hàng khác khu vực khác Giá bán hàng hóa Công ty ñược tính sau: Giá bán = giá mua + lợi nhuận dự kiến thu ñược + chi phí vận chuyển Đối với mặt hàng kinh doanh khác mà Công ty ñưa mức lợi nhuận dự kiến mức chiết khấu cho khách hàng khác 2.2.3.2 Chính sách chiết khấu Hiện Công ty áp dụng sách chiết khấu “1/7 Net 30” cho khách hàng Hoặc trung gian mua bán lại phải trả trước 50% giá trị hàng hóa, 50 % trung gian bán hết hàng thu tiền ñủ, có thời hạn ñịnh với trung gian 2.2.3.3 Chính sách chiêu thị Footer Page of 126 Header Page of 126 11 12 Chính sách chiêu thị Công ty chủ yếu dựa vào hoạt ñộng PR, hoạt ñộng PR Công ty triển khai hoạt ñộng quảng bá thương hiệu nghiên cứu thị trường thông qua nhiều hình thức khác 2.2.3.4 Chính sách khách hàng Công ty ñã tổ chức phân loại khách hàng có sách cụ thể với nhóm khách hàng 2.2.4 Môi trường kinh doanh công ty 2.2.4.1 Môi trường vĩ mô a Tình hình phát triển ngành công nghiệp thép Việt Nam b Môi trường kinh tế c Môi trường trị - pháp luật d Môi trường khoa học – công nghệ 2.2.4.2 Môi trường vi mô a Đối thủ cạnh tranh b Tình hình nhà cung ứng c Tình hình thị trường khách hàng d Giới trung gian e Sản phẩm thay 2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LƯỢNG BÁN HÀNG SẮT THÉP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG 2.3.1 Thiết kế mô hình lực lượng bán công ty 2.3.1.1 Phân loại lực lực bán Hệ thống mạng lưới kinh doanh Công ty rộng khắp nước nên nhân viên bán hàng ñược phân thành hai loại theo chức khác a Nhân viên bán hàng ñơn vị kinh doanh (xí nghiệp chi nhánh) - Đây nhân viên ñảm nhận công việc chuyên môn họ bán mặt hàng sắt, thép chủ yếu phục vụ thị trường Đà Nẵng số khu vực lân cận b Nhân viên bán hàng công ty (Phòng kế hoạch- kinh doanh) Đây lực lượng bán hàng bên Công ty, tập trung làm việc phòng Kế hoạch – Kinh doanh 2.3.1.2 Kênh phân phối sản phẩm sắt, thép công ty a Kênh phân phối Công ty Hiện Công ty ñang thực hai hình thức phân phối: - Phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng - Phân phối gián tiếp qua trung gian: Với hình thức phân phối công ty chọn số nhà bán lẻ ñịnh thị trường ñể họ bán thép cho Công ty Kênh phân phối gián tiếp có tính linh hoạt cao ñáp ứng tốt cho tất khách hàng vùng ñịa lý khác nhau, giúp Công ty giảm bớt gánh nặng tài an toàn vốn Tuy nhiên kênh khó quản lý, kiểm soát khó thực sách mà công ty mong muốn Nếu việc củng cố hoàn thiện kênh trực tiếp ñảm bảo cho công ty phát triển cách ổn ñịnh việc mở rộng kênh gián tiếp yếu tố ñịnh phát triển lâu dài Do sách phân phối cuả Công ty thiên kênh trực tiếp nên hiệu phân phối qua trung gian chưa cao b Tình hình bán hàng thép theo kênh phân phối Kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn kênh gián tiếp khách hàng lớn công ty công ty xây dựng (khách hàng tổ chức) mua thép tiến hành hoạt ñộng xây dựng Các chương trình ưu ñãi cho khách hàng sách chiết khấu mua nhiều, toán ñúng hạn, vận chuyển thép ñến công ty khách hàng…ñều dành cho khách hàng 2.3.1.3 Cơ cấu lực lượng bán công ty a Cơ cấu tổ chức lực lượng bán Do sản phẩm công ty ña dạng phục vụ cho nhiều khách hàng khác nhau, nên Công ty lựa chọn cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực ñịa lý Việc áp dụng hình thức cấu tổ chức cho phép công ty triển khai bán hàng cách nhanh chóng rộng khắp Tuy nhiên với việc công ty ñang triển khai nhiều sản phẩm khác khu vực thị trường so với lực lượng bán hàng có mỏng, việc phân chia khu vực thị trường gây tình trạng nhân viên bán hàng phải phụ trách lúc nhiều sản phẩm Việc phải phụ trách lúc nhiều sản phẩm làm giảm hiệu làm việc nhân viên ñó, làm giảm doanh số bán hàng sản phẩm nhân viên bán hàng Giảm doanh số bán hàng toàn công ty b Tình hình bán miền Bắc-Trung –Nam Trong khu vực khu vực phía Bắc Nam doanh thu ñạt thấp Lý doanh thu ñạt chưa cao mạng lưới cửa hàng Footer Page of 126 Header Page of 126 13 14 ñây chưa ñược mở rộng nhiều, nguồn lực thiếu, Chi nhánh miền Nam miền Bắc xa so với trụ sở công ty nên khó khăn việc quản lý, kiểm soát thúc ñẩy hoạt ñộng bán hàng Thêm vào ñó thị trường chịu cạnh tranh khốc liệt ñối thủ mạnh ngành thép thép Miền Nam, gang thép Thái Nguyên, thép Việt Ý, thép Úc… 2.3.1.4 Quy mô lực lượng bán hàng sắt thép công ty a Quy mô lực lượng bán hàng sắt, thép công ty Tại công ty Cổ phần Kim khí miền Trung số lượng nhân viên bán hàng văn phòng Công ty giữ số lượng tương ñối ổn ñịnh qua năm Nhân viên bán hàng trực tiếp xí nghiệp chi nhánh thay ñổi qua năm tiến dần ñến cấu gọn nhẹ Quy mô lao ñộng Công ty phần lớn nam giới (chiếm 70% qua năm), ñây ñiều hợp lý Công ty chủ yếu kinh doanh sắt thép, công việc nặng nhọc, ñòi hỏi nhân viên phải có sức khoẻ, phù hợp với nam giới b Kết tiêu thụ mặt hàng thép xây dựng theo loại nhân viên bán hàng Thông qua bảng phân tích doanh số bán lực lượng bán hàng, ta nhận thấy ñược doanh số bán lực lượng bán hàng văn phòng Công ty chiếm tỷ trọng cao tương ñối ổn ñịnh qua năm ñạt mức 55% Điều dễ hiểu khách hàng ñến giao dịch buôn bán nơi ñây thường khách hàng lớn, ñại lý kinh doanh có mối quan hệ lâu dài với Công ty nên giá trị giao dịch lớn Còn ñối với nhân viên bán hàng chi nhánh, xí nghiệp tỷ trọng doanh số bán giảm từ 32,6% năm 2008 xuống 30.46% năm 2009 Nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng chung sụt giảm giá thép quan trọng lực lượng bán hàng thiếu yếu nên giá trị kinh doanh tỷ trọng doanh số bán nhân viên bán hàng Chi nhánh, Xí nghiệp năm 2009 ñã có phần sụt giảm 2.3.2 Thực trạng hoạt ñộng quản trị bán hàng công ty 2.3.2.1 Công tác tuyển dụng a Quy trình tuyển dụng Công ty Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng công ty ñòi hỏi có ñầy ñủ bước quy trình tuyển dụng vị trí công việc công ty Quy trình dựa quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2001 b Thực trạng tuyển dụng Công ty qua năm 2008, 2009, 2010 Trong năm công ty ñã tuyển ñược 26 người cho lực lượng bán hàng Tuy nhiên sau ñó có người không ñáp ứng ñược yêu cầu công việc người xin nghỉ việc vậy, số 26 người tuyển ñược năm qua có 10 người ñã nghỉ việc chiếm 38,5% Điều cho thấy công tác tuyển dụng thời gian qua chưa hiệu Đây lý khiến cho số Chi nhánh – Xí nghiệp không hoàn thành kế hoạch doanh số Đồng thời, thực trạng tuyển dụng lực lượng bán hàng Công ty tồn tình trạng công ty tuyển nhân viên bán hàng người thân người lãnh ñạo ñiều gây nên tình trạng chất lượng nhân lực bị ảnh hưởng nhiều, tuyển chọn ñược người thật có tài từ bên vào công ty 2.3.2.2.Công tác ñào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng a Quy trình ñào tạo Công tác ñào tạo công ty dựa quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2001 Công tác ñào tạo Công ty chủ yếu hướng dẫn nhân viên cấp hay người hoạt ñộng lâu năm ñối với nhân viên cấp hay nhân viên ñến có kinh nghiệm việc bán hàng b Hình thức ñào tạo - Đối với nhân viên vừa ñược tuyển dụng Công ty tiến hành huấn luyện cho họ thời hạn từ - tháng thử việc ñể họ làm quen với công việc, nhân viên ñược Công ty xếp công việc bên cạnh nhân viên cũ có trình ñộ kinh nghiệm việc bán hàng - Đối với nhân viên ñang làm việc Công ty năm Công ty vào lực nhiệm vụ công việc cá nhân ñể có kế hoạch tổ chức, xếp cho nhân viên khoá huấn luyện nhằm nâng cao trình ñộ, nghiệp vụ bán hàng trung tâm ñào tạo Công ty chưa có chương trình kế hoạch ñào tạo cụ thể, việc ñào tạo chưa có giai ñoạn xác ñịnh nhu cầu, mục tiêu ñịnh hướng phương pháp ñào tạo nên việc ñào tạo nhân viên bán hàng phát huy ñược tác dụng chi phí bỏ cho việc không ñược kiểm soát tính toán hợp lý 2.3.2.3 Chính sách ñộng viên khuyến khích Footer Page of 126 Header Page of 126 15 16 a Chế ñộ lương ñối với nhân viên công ty Đối với nhân viên Công ty, công ty ñang áp dụng chế ñộ lương trực tiếp Mức lương lực lượng bán hàng công ty cụ thể sau: - Phó tổng giám ñốc kinh doanh: 20.000.000 ñồng/tháng - Trưởng Phòng Kinh doanh, Giám ñốc chi nhánh – Xí nghiệp: 13.000.00 ñồng/tháng - Phó Trưởng Phòng Kinh doanh, Giám ñốc chi nhánh – Xí nghiệp: 6.000.00 ñồng/tháng - Nhân viên bán hàng: + Loại 1: 4.500.000 ñồng/tháng + Loại 2: 4.000.000 ñồng/tháng + Loại 3: 3.500.000 ñồng/tháng * Nguyên tắc trả lương: trả lương theo lợi nhuận - Đơn vị thực ñạt lãi từ 90% kế hoạch quý/năm trở lên ñược trích tiền lương không 100% kế hoạch quý ñó - Đơn vị thực ñạt lãi từ 75% ñến 90% kế hoạch quý/năm ñược trích 80% tiền lương kế hoạch quý ñó - Đơn vị thực ñạt lãi từ 60% ñến 75% kế hoạch quý/năm ñược trích không 60% tiền lương kế hoạch quý ñó - Đơn vị ñạt lãi 60% kế hoạch quý/năm ñến hòa vốn ñược trích 50% tiền lương kế hoạch quý ñó - Đơn vị lỗ mức trích tiền lương không lần tiền lương tối thiểu chung/người/tháng Nếu nhìn vào mức lương bình quân ta ñánh giá ñây lợi việc tuyển dụng giữ chân nhân tài Tuy nhiên, ta phân tích cách kỹ chất công việc mà lực lượng bán hàng phụ trách chưa hợp lý Nếu áp dụng cách tính lương tạo mức lương nhân viên, nhân viên có thâm niên công tác lâu với nhân viên vào Hoặc nhân viên khu vực với với khu vực khác giống nhau, vùng miền với vùng miền khác giống Công ty chưa tính ñến chi phí sinh hoạt hay mức sống vùng miền khác Do việc tính lương chưa hợp lý, chưa khuyến khích ñược nhân viên b Kích hoạt lực lượng bán Để ñộng viên lực lượng bán hàng, bên cạnh sách lương công ty áp dụng tiền thưởng hoa hồng dành cho nhân viên bán hàng - Hoa hồng: Lực lượng bán hàng ñược hưởng hoa hồng thông qua giá bán sản phẩm + Đối với nhân viên bán hàng văn phòng Công ty: 15 - 20 ñồng/1 kg + Đối với ñơn vị (cửa hàng, xí nghiệp), tập thể ñược hưởng hoa hồng thông qua chênh lệch giá bán thị trường (GBTT= GBNB + chi phí quản lý + chi phí bán hàng) giá bán nội Như vậy, sách lương, thưởng Công ty ñang áp dụng chưa phù hợp với chiến lược “xây dựng” mà Công ty ñang theo ñuổi Công ty cần phải ñiều chỉnh lại khoản lương thưởng cho nhân viên bán hàng, giai ñoạn việc bán hàng công ty phụ thuộc phần lớn vào nhân viên bán hàng 2.3.2.4 Đánh giá lực lượng bán hàng Hàng tháng, hàng quý, hàng năm, Chi nhánh – Xí nghiệp, phòng Kế hoạch - Kinh doanh phải gửi báo cáo ñịnh kỳ lên cấp Ban lãnh ñạo công ty thường xuyên tổ chức ñợt kiểm kê hàng hoá, kiểm tra ñột xuất chi nhánh cửa hàng Nếu chi nhánh, xí nghiệp hay cửa hàng hoạt ñộng thua lỗ bị giải thể, hoạt ñộng hiệu ñược khen thưởng trước toàn công ty a Chỉ tiêu ñánh giá - Doanh thu từ việc bán hàng nhân viên so với tiêu mà phòng kế hoạch- kinh doanh giao cho + Vượt kế hoạch: >150 trñ/tháng + Hoàn thành kế hoạch: Từ 100-150 trñ/tháng + Không hoàn thành kế hoạch: Số nhân viên cần nhóm mặt hàng là: 87-79= nhân viên Vậy nhu cầu tuyển dụng nhân viên: nhân viên 3.2.2 Hoàn thiện hoạt ñộng quản trị lực lượng bán 3.2.2.1 Nâng cao hiệu tuyển dụng Hiện công tác tuyển dụng NVBH, công ty ñang áp dụng chung tiêu chuẩn cho tất nhóm NVBH Do tính chất mặt hàng kinh doanh ñể phù hợp với phương thức kinh doanh mình, doanh nghiệp ñả phân loại NVBH công ty thành hai nhóm với tính chất công việc khác Do vậy, ñể ñảm bảo ñược tính “ñúng người, ñúng việc” tuyển dụng NVBH phù hợp với phương thức hoạt ñộng doanh nghiệp cần xây dựng cho tiêu chuẩn tuyển dụng bao gồm nhóm tiêu chuẩn khác tương ứng với nhóm NVBH 3.2.2.2 Tăng cường ñào tạo lực lượng bán hàng Công ty cần phải trọng ñào tạo cho lực lượng bán hàng thêm kỹ chuyên môn, ñồng thời phải thường xuyên bổ sung việc ñào tạo kiến thức sản phẩm Cụ thể sau: Kiến thức công ty; Kiến thức sản phẩm; Kiến thức ngành, thị trường, khách hàng; Kiến thức chuyên môn: 3.2.2.3 Xây dựng lại sách thưởng cho nhân viên bán hàng Để thực ñược chế ñộ thưởng phù hợp nhằm kích thích lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ mình, nâng cao doanh số bán hàng Công ty cần phải thực ñiều sau: Các ñiều kiện mức thưởng phải ñược thông báo cho nhân viên từ ñầu năm Phân chia khu vực cách cân ñối tiềm bán hàng khối lượng công việc Đề hạn ngạch hợp lý cho khu vực phân chia cụ thể cho tháng ñể làm sở cho việc tính hoa hồng Thực khoản thưởng ñúng lúc Mức thưởng phải ñủ ñể khuyến khích lực lượng bán hàng Kết hợp thưởng cá nhân thưởng nhóm Một kế hoạch bù ñắp hoa hồng cho lực lượng bán hàng ñược mô tả hình sau: Do phân chia khu vực bán hàng khó ñạt ñược cân ñối khối lượng công việc tiềm bán hàng Do vậy, có không công thu nhập nhân viên Footer Page 10 of 126 Header Page 11 of 126 21 Để làm giảm công tiền thưởng nên ñược chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc thân nhân viên tạo ra, 30% chia ñều cho nhóm Ta thấy rõ cách phân chia qua ví dụ sau: Bảng 3.2: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng Lương hàng tháng 4,000 Hoa hồng từ lượng bán tháng trước 50tr Chỉ tiêu 65tr Bán thực tế 15tr Cơ sở hồng Hoa hồng cho 100,000tr ñầu vượt tiêu (1% x 50) 500 Hoa hồng cho 100,000tr vượt tiêu (1,5%x 50) 750 Hoa hồng cho 50,000tr vượt tiêu (3% x 50) 1,500 Tổng số tiền hoa hồng 2,750 Lương cộng hoa hồng hàng tháng 6,750 Do phân chia khu vực bán hàng khó ñạt ñược cân ñối khối lượng công việc tiềm bán hàng Do vậy, có không công thu nhập nhân viên Để làm giảm công tiền hưởng nên ñược phân chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc than nhân viên tạo ra, lại 30% chia ñều cho nhóm Ta thấy rõ cách phân chia qua ví dụ sau Giả sử phận bán hàng có nhân viên bán hàng A, B, C, D, E tiền thưởng nhân viên tháng 2,5triệu, 3triệu, 1triệu, 0,5triệu triệu Như vậy, ñây có cân ñối lớn tiền thưỏng nhân viên Sự cân ñối ñược giảm bớt thông qua phân chia lại hoa hồng nhân viên bảng 3.3 ñây Footer Page 11 of 126 22 Bảng 3.3: Phân chia lại tiền thưởng cho nhân viên Đơn vị: 1000 VND Tên Phân Tiền Tổng tiền 70% 30% bổ 30% nhân thưởng thưởng viên lại A 2,500 1,750 750 420 2,170 B 3,000 2,100 900 420 2,520 C 1,000 700 300 420 1,120 D 500 350 150 420 770 E - - 420 420 Tổng 7,000 2,100 7,000 4,900 2,100 Như vậy, sau phân bổ lại tiền thưởng hai nhân viên A B ñã san sẻ bớt cho nhân viên lại, tiền thưởng nhân viên C tăng thêm 120 nghìn, nhân viên D tăng lên 270 nghìn ñặc biệt nhân viên E từ tiền thưởng sau phân bổ lại ñược 420 nghìn Sự phận bổ lại ñã làm giảm bớt mát cân ñối thu nhập tiền thưởng tạo công việc phân phối thu nhập 3.2.2.4 Tăng cường hoạt ñộng hỗ trợ, kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng a Kế hoạch làm việc nhân viên bán hàng Để kiểm tra, giám sát hỗ trợ hoạt ñộng nhân viên ñể kịp thời ñiều chỉnh, giúp ñỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt ñánh giá hành vi nhân viên Giám ñốc bán hàng xây dựng chế làm việc cho nhân viên cách yêu cầu nhân viên xây dựng kế hoạch doanh số tháng Thông qua kế hoạch doanh số tháng nhân viên bán hàng Công ty thấy ñược kế hoạch doanh số tháng nhân viên có hợp lý không, chưa hợp lý Header Page 12 of 126 23 24 người quản lý trực tiếp làm việc với nhân viên thực ñúng mục tiêu kế hoạch Công ty ñưa b Báo cáo làm việc nhân viên bán hàng Thông qua báo cáo tháng giám ñốc bán hàng biết ñược tình hình thực kế hoạch tháng nhân viên, qua ñó ñánh giá thực có ñánh giá tình hình thực kế hoạch so với kế hoạch ñề Báo cáo tháng ñược thiết kế sau: * Báo cáo doanh số theo sản phẩm Bảng 3.5 Báo cáo doanh số theo sản phẩm b Cơ sở ñể ñưa sách ñánh giá Mức ñộ hoàn thành công việc Công việc ñảm nhiệm them Các ý kiến ñóng góp: Công ty cần phải ghi nhận ñóng góp ý kiến có tính tích cực ñối với hoạt ñộng bán hàng công ty Ý thức trách nhiệm: trường hợp ñịnh nhiều yếu tố khách quan tác ñộng làm ảnh hưởng ñến kết hoàn thành kế hoạch nhân viên công ty cần phải ý ñến thái ñộ làm việc nhân viên ñể có ñánh giá ñúng nhằm ñộng viên nhân viên nổ lực công việc Ngoài ra, ñối với nhân viên bán hàng chi nhánh, xí nghiệp khu vực việc theo dõi thời gian làm việc tiêu khác ñể ñánh giá công việc nhân viên không bán hàng tuý mà họ có nhiệm vụ quản lý kho hàng phục vụ cho việc bán hàng nhân viên bán hàng lưu ñộng có nhu cầu Việc theo dõi thời gian làm việc nhân viên bán hàng ñại diện bán hàng khu vực thực c Phương pháp thực ñánh giá Công tác ñánh giá lực làm việc nhân viên việc có tính chất kiểm tra hoạt ñộng nhân viên, ñược dùng làm sở cho việc tính lương suất lao ñộng nhân viên thực sách ñộng viên Đánh giá xác, ñầy ñủ với tiêu chí hợp lý góp phần vào khai thác sử dụng hợp lý nguồn nhân lực có công ty Đánh giá công việc giúp cho công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ñược xác ñó biết ñược phận ñang tải công việc cần bổ sung người người càn ứng tuyển có ñặc ñiểm ñể ñáp ứng công việc cách tốt Tuần Sản phẩm Tuần Tuần Tuần Tuần Tuần A B … Tổng Nhìn vào báo cáo Giám ñốc bán hàng thấy ñược kết thực công việc nhân viên bán hàng Thấy rõ sản phẩm bán ñược ñể kịp thời ñưa ñánh giá, ñịnh hướng công việc cho nhân viên tháng 3.2.2.5 Hoàn thiện công tác ñánh giá khả năng, thành tích làm việc nhân viên a Các tiêu ñánh giá cần bổ sung - Đơn vị ño trực tiếp - Đơn vị ño tỷ lệ Do nhân viên ñều thực tốt số tiêu, nên khó xác ñịnh “người thực hàng ñầu” so sánh kết nhân viên Đánh giá dựa vào cáo tiêu chuẩn ñây: + So Sánh việc thực kỳ với kỳ trước + So sánh thực kỳ với mục tiêu + So sánh việc thực với nhân viên khác khu vực Footer Page 12 of 126 Header Page 13 of 126 25 Sau có bảng chấm ñiểm nhân viên bán hàng ñược tổng kết theo tháng, công ty tiến hành xếp kết ñánh giá theo thứ tự 3.3 ĐIỀU KIỆN HỖ TRỢ CỦA CÔNG TY ĐỂ ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 3.3.1 Khả ñảm bảo nguồn hàng cung cấp 3.3.2 Khả tài 3.3.3 Khả nhân 3.3.4 Các yếu tố khác Footer Page 13 of 126 26 KẾT LUẬN Quản trị lực lượng bán nội dung quan trọng doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu kinh doanh ñẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Nhất kinh tế ñang giai ñoạn phát triển, mở cửa hội nhập; kinh tế thị trường có cạnh tranh liệt ñây công cụ sắc bén giúp công ty thành công Với mong muốn góp phần nâng cao hiệu kinh doanh công ty Cổ phẩn Kim khí Miền Trung, thông qua việc nghiên cứu sở lý luận, thực trạng công ty ñề tài ñã xây dựng số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán thị trường công ty cổ phần Kim khí Miền Trung Đề tài ñã giải số vấn ñề sau: Hệ thống lý luận bán hàng quản trị lực lượng bán Khái quát trình hình thành phát triển công ty, ñồng thời phân tích thực trạng kênh phân phối công tác quản trị lực lượng bán công ty, qua ñó rút ưu, nhược ñiểm ñể làm sở xây dựng giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán cho công ty thị trường Hoàn thiện quản trị lực lượng bán công ty Kim khí Miền Trung sở nghiên cứu tiền ñề, nhân tố ảnh hưởng nhằm ñề xuất giải pháp mang tính lý luận thực tiễn cao Giải tốt vấn ñề ñể từ ñó nâng cao doanh số, thị phần tăng cường mối quan hệ với khách hàng nhằm tiến ñến xây dựng thương hiệu mạnh khu vực quốc tế  ... thép thép Miền Nam, gang thép Thái Nguyên, thép Việt Ý, thép Úc… 2.3.1.4 Quy mô lực lượng bán hàng sắt thép công ty a Quy mô lực lượng bán hàng sắt, thép công ty Tại công ty Cổ phần Kim khí miền. .. lực lượng bán hàng doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng sắt, thép công ty Cổ phần kim khí Miền trung Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng Công ty. .. nghiên cứu hoạt ñộng quản trị lực lượng bán hàng sắt thép công ty Cổ phần kim khí Miền trung - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt ñộng kinh doanh sắt thép Công ty Cổ phần kim khí Miền trung từ năm 2008 trở