Đang tải... (xem toàn văn)
Bài luận văn Kinh tế gồm 72 trang (chưa bao gồm bìa), bản đẹp, được chuyển từ word, dễ dàng chỉnh sửa và tách trang làm tài liệu tham khảo. KHÔNG KHUYẾN KHÍCH COPY TOÀN BỘ. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức để tồn tại và phát triển. Muốn doanh nghiệp đứng vững trong thời kỳ này, bên cạnh các yếu tố như vốn, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật hiện đại thì doanh nghiệp cần phải có những con người biết cách tận dụng, khai thác sử dụng các yếu tố đó để mang lại những kết quả tốt nhất cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì thế, doanh nghiệp phải nhận thức sâu sắc về giá trị to lớn của yếu tố con người, nhận thức được nhân lực chính là chìa khóa cho sự thành công của bất kì doanh nghiệp, tổ chức nào.
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức để tồn tại và phát triển. Muốn doanh nghiệp đứng vững trong thời kỳ này, bên cạnh các yếu tố như vốn, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật hiện đại thì doanh nghiệp cần phải có những con người biết cách tận dụng, khai thác sử dụng các yếu tố đó để mang lại những kết quả tốt nhất cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì thế, doanh nghiệp phải nhận thức sâu sắc về giá trị to lớn của yếu tố con người, nhận thức được nhân lực chính là chìa khóa cho sự thành công của bất kì doanh nghiệp, tổ chức nào Để có được một đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng thì bên cạnh việc thực hiện tốt các công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển, thì vấn đề tạo động lực cũng rất quan trọng, tạo động lực giúp thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản trị sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Việc tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động sẽ nâng cao thành tích lao động và đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp đặt ra. Qua thực tế thực tập, nghiên cứu công tác tạo động lực lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang, em nhận thấy rằng mặc dù Công ty có thực hiện những hoạt động của công tác tạo động lực cho người lao động nhưng việc tạo động lực chưa hiệu quả. Chính vì vậy, em quyết định chọn đề tài “ Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang; Thực trạng và Giải pháp”. Em nghiên cứu đề tài này với mục đích tìm hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang. Từ đó, em đóng góp một số giải pháp nhằm làm tư liệu tham khảo cho Công ty xây dựng các chính sách tạo động lực hiệu quả, giúp người lao động có thể phát huy hết năng lực, lao động hăng say hơn nhằm tạo ra nhiều lợi nhuận cho Công ty 2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động Về không gian: tại Công ty Lương thực Tiền Giang Về thời gian: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động cho người lao động từ giai đoạn năm 2013 2015 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hình thức tạo động lực cho người lao động mà Công ty Lương thực Tiền Giang đang áp dụng 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình thực hiện khóa luận, em đã sử các phương pháp điều tra khảo sát, thống kê, phân tích so sánh, tổng hợp, đánh giá từ các nguồn thông tin, dữ liệu có liên quan đến công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Lương thực Tiền Giang Phương pháp thống kê: Thống kê qua các số liệu báo cáo về tình hình nhân sự tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015, số liệu tổng hợp của phòng tổ chức – hành chính thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhân lực nói chung và công tác tạo động lực nói riêng Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc tham khảo, tìm hiểu các bài luận văn cùng đề tài, sách báo về tạo động lực Phương pháp điều tra, khảo sát: Sử dụng bảng hỏi về mức độ hài lòng trong việc tạo động lực của Công ty, thống kê mô tả các số liệu, phân tích kết hợp với các số liệu thứ cấp, từ đó phân tích thực trạng công tác tạo động lực và xác định những mong muốn, nhu cầu của người lao động đối với công tác tạo động lực làm việc 5. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp góp phần làm tư liệu tham khảo cho doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược về nguồn nhân lực Mục tiêu riêng Hệ thống hóa những lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động Phân tích thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang từ giai đoạn 2013 – 2015 Đề xuất một số giải pháp nhằm làm tư liệu tham khảo cho doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược về nguồn nhân lực nói chung và các chính sách tạo động lực cho người lao động nói riêng tại Công ty Lương thực Tiền Giang trong thời gian tới 6. Bố cục của đề tài: Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty Lương thực Tiền Giang Chương 3: Một số giải pháp đề xuất góp phần nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang giai đoạn 2017 – 2020 PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc Động lực làm việc Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó Có nhiều khái niệm về tạo động lực cho NLĐ. Điển hình nhất là khái niệm động lực lao động của Bùi Anh Tuấn(2011). Theo đó, “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”. [7, trang 89] Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, động lực là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người mà ra. Tùy vào vị trí và đặc điểm tâm lý của mỗi người sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau, vì thế mà động lực của mỗi người là khác nhau. Nhà quản lý cần biết cách tác động đến từng người lao động, phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức Tạo động lực làm việc “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc ”. [7, trang 91] Tạo động lực cho người lao động có thể hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, chẳng hạn như thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp 1.1.2. Học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động Trong quản trị nhân sự có rất nhiều học thuyết đề cập đến vấn đ0ề tạo động lực cho người lao động như: thuyết nhu cầu Maslow, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, thuyết kì vọng của Victor Vroom, thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F Skinner, thuyết công bằng của J.Stacy Adam, Học thuyết nhu cầu của Maslow [14, trang 179 – 180]: Theo Maslow, trong mỗi con người đều tồn tại 5 nhu cầu cơ bản nhất như: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Lý thuyết nhu cầu của Maslow nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để tạo ra được lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần. Ông lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Chính vì thế muốn có một đội ngũ nhân viên tích cực nhất, nhà quản trị cần nhận biết được nhu cầu thông thường của nhân viên Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn công việc thành hai nhóm: nhóm các yếu tố duy trì, đó là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức và nhóm các yếu tố thúc đẩy để tạo tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg giúp các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bấ mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thúc đẩy như sự thăng tiến, được công nhận và tinh thần trách nhiệm trong công việc Thuyết công bằng của J. Stacy Adam: J.S Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó những người khác. Do đó, để tạo động lực, nhà quản trị cần tạo ra sự duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng Qua những học thuyết đề cập về vấn đề tạo động lực như trên cho thấy, người lao động có rất nhiều nhu cầu khác nhau bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần. Do đó, muốn thành công trong việc tạo động lực cho người lao động thì nhà quản trị cần phải tìm hiểu và đáp ứng những nhu cầu của họ. Có nhiều học thuyết về tạo động lực, nhưng đề tài của em sẽ nghiên cứu và phân tích học thuyết của Maslow để đánh giá công tác tạo động lực của công ty, góp phần giúp nhà quản trị có chính sách khuyến khích, nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động Học thuyết về nhu cầu của Maslow Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A. Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới Hình 1.1: Bậc thang thứ bậc của Maslow Nguồn: Sách Quản trị nhân lực của Nguyễn Hữu Thân [484] Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được sắp xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất Nhu cầu sinh lý có thể được áp dụng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khỏan phúc lợi khác như: tiền thưởng theo danh hiệu thi đua; thưởng chuyến tham quan, du lịch; thưởng sáng kiến, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Nhu cầu về an toàn, an ninh: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần những gì cao hơn nữa. Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được quan tâm. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở, Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này Nhu cầu về quan hệ xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, Nhu cầu được kính trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cân được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, các nhà quản trị cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, học sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu được thể hiện mình: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt được thành công trong cuộc sống Đối với nhu cầu này, nhà quản trị cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức, và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các doanh nghiệp thu hút được nhiều nhân viên giỏi do có những chính sách hấp dẫn như: tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kĩ năng về nghề nghiệp, việc làm ổn định, trả lương phụ thuộc vào năng lực mỗi người, cơ hội thăng tiến cao Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính vật chất, là nhu cầu cần thiết nhất của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tùy theo từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những bậc thang đó. Nhưng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau, do đó các nhu cầu có thể được thỏa mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn Nhận xét: Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải quan tâm tới tất cả các nhu cầu của người lao động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Nhưng trước tiên, nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ bản đối với bất cứ người lao động nào. Nếu nhà quản trị thỏa mãn được các nhu cầu mà người lao động muốn, điều này sẽ là động lực để mọi người tích cực lao động. Ngược lại, nhà quản trị không quan tâm đầy đủ đến các nhu cầu mà người lao động mong muốn có được sẽ ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả. Các nhu cầu cao hơn tùy thuộc vào từng người lao động sẽ có các nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì người lao động sẽ có những nhu cầu khác. Do đó, việc nhận biết được nhu cầu nào thúc đẩy người lao động làm việc tích cực là một công việc không dễ dàng đối với nhà quản trị 1.1.2. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc Công tác tạo động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động. Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc Công tác tạo động lực giúp khuyến khích, động viên người lao động hăng hái, nhiệt tình làm việc, đem tất cả tài năng, sức lực để phục vụ cho công việc của cá nhân người lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Công tác tạo động lực tạo ra sự hài hòa, cân bằng giữa mục tiêu cá nhân người lao động và mục tiêu của doanh nghiệp. Nâng cao và phát huy khả năng sáng tạo của người lao động. Công ty có thể thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động của công ty 10 2.5.1. Ma trận EFE Bảng 2.12. Ma trận EFE của Công ty Lương thực Tiền Giang STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ Phân loại quan trọng Điểm quan trọng 0.45 phát và ổn định dần Nhà nước đẩy mạnh đầu tư, phát triển 0.1 0.3 nguồn nhân lực có trình độ cao Lực lượng lao động trường có 0.15 0.6 trình độ cao ngày càng tăng Khoa học công nghệ phát triển góp phần 0.1 0.3 nâng cao hiệu quả kinh doanh Văn bản quy phạm pháp luật không theo 0.05 0.1 chế biến gạo Tình hình lạm phát mức 0.05 0.1 cao Khả năng huy động vốn cho đầu tư khó 0.1 0.2 khăn Các doanh nghiệp ngành 0.2 0.6 Chính phủ đang điều chỉnh chính sách để 0.15 ổn định kinh tế vĩ mô, tái cơ cấu kinh tế có thể giúp cho nền kinh tế kiềm chế lạm kịp yêu cầu thực tế của ngành sản xuất đang có những chính sách thu hút nhân tài Tổng 1.0 2.65 Qua bảng ma trận EFE ta thấy tổng điểm quan trọng là 2.65 > 2.5. Điều này cho thấy mức độ phản ứng của Công ty Lương thực Tiền Giang ở mức trung bình khá đối với các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 58 2.5.2. Ma trận IFE Bảng 2.13. Ma trận IFE của Công ty Lương thực Tiền Giang STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ Phân loại quan trọng Điểm quan Đội ngũ quản lý có trình độ, giàu kinh 0.15 trọng 0.6 nghiệm Môi trường làm việc thoải mái, nhân 0.1 0.2 viên của các phòng ban đoàn kết Cơ cấu lao động đang trẻ hóa, lao động 0.1 0.3 khả năng tiếp thu những cái mới Văn hóa Công ty lành mạnh, có uy tín về 0.1 0.3 thương hiệu Điều kiện làm việc đầy đủ, trang thiết bị 0.1 0.3 hiện đại Tồn tại 1 bộ phận nhân viên vẫn còn 0.05 0.1 có trình độ cao, có tinh thần học hỏi và mang tư tưởng ỷ lại của cơ chế Nhà nước, chưa thích ứng với những đổi Chính sách khen thưởng chưa phát huy 0.1 0.2 tác dụng Vì là doanh nghiệp sản xuất với nhiều xí 0.1 0.3 nghiệp trực thuộc nên việc triển khai các quyết định, hoạt động Công đoàn tại các chi nhánh sản xuất gặp khó khăn Việc bố trí nhân lực tại các phòng ban 0.1 0.3 10 chưa thực sự hợp lý Sử dụng phương pháp đánh giá nhân 0.1 0.2 viên chưa đem lại hiệu quả Tổng 1.0 59 3.0 Qua bảng ma trận IFE ta thấy tổng điểm quan trọng là 3.0 > 2.5. Điều này cho thấy mức độ phản ứng của Công ty Lương thực Tiền Giang mức khá đối với các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động 2.5.3. Xây dựng ma trân SWOT nhân lực cho Công ty Lương thực Tiền Giang Điểm mạnh S 1. Đội ngũ quản lý có trình độ, giàu kinh nghiệm 2. Môi trường làm việc thoải mái, nhân viên của các phòng ban đoàn kết 3. Cơ cấu lao động đang trẻ hóa, lao động có trình độ cao, có tinh thần học hỏi và khả năng tiếp thu những cái mới 4. Văn hóa Công ty lành mạnh, có uy tín về thương hiệu 5. Điều kiện làm việc đầy đủ, trang thiết bị hiện đại Điểm yếu W 1. Tồn tại 1 bộ phận nhân viên vẫn còn mang tư tưởng ỷ lại của cơ chế Nhà nước, chưa thích ứng với những đổi mới 2. Chính sách khen thưởng chưa phát huy tác dụng 3. Vì là doanh nghiệp sản xuất với nhiều xí nghiệp trực thuộc nên việc triển khai các quyết định, hoạt động Công đoàn tại các chi nhánh sản xuất gặp khó khăn 4. Việc bố trí nhân lực tại các phòng ban chưa thực sự hợp lý 5. Sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên chưa đem lại hiệu quả Cơ hội O: 1. Chính phủ đang điều chỉnh chính sách để ổn định kinh tế vĩ mô, tái cơ cấu kinh tế có thể giúp cho nền kinh tế kiềm chế lạm phát và ổn định dần 2. Nhà nước đẩy mạnh đầu tư, phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao 3. Lực lượng lao động mới ra trường có trình độ cao ngày càng tăng 4. Khoa học công nghệ phát triển góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh Thách thức T 1. Văn bản quy phạm pháp luật không theo kịp yêu cầu thực tế của ngành sản xuất chế biến gạo 2. Tình hình lạm phát cơ bản vẫn ở mức cao 60 3. Khả năng huy động vốn cho đầu tư khó khăn 4. Các doanh nghiệp trong và ngoài ngành đang có những chính sách thu hút nhân tài Bảng 2.14. Ma trận SWOT của Công ty Lương thực Tiền Giang Điểm mạnh (S) SWOT Cơ hội (O) Điểm yếu (W) S3+O2: hoàn thiện công W4+O1: tái cấu trúc lại tác đào tạo nguồn nhân doanh nghiệp phù hợp với lực hiện có tình hình Công ty cũng như S3+O3: thu hút nguồn nền kinh tế nhân lực cho chất lượng W5+O4: hoàn thiện cao chương trình đánh giá nhân S4+O1: phát huy lợi thế viên hiệu quả bằng online uy tín doanh nghiệp đã có để nhận được các dự án xuất khẩu giá trị lớn trong giai đoạn kinh tế dần ổn định S2,S3, S5+O3: môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt sẽ thu hút được đội ngũ lao động trình độ cao Thách thức (T) 61 S2,S3+T1: tập trung vào W5+T4: hoàn thiện công các dự án nhà ở cho tác đánh giá lực làm người có thu nhập thấp việc của nhân viên với chi phí thấp sẽ phù W2+T4: đảm bảo khen hợp với tình hình kinh tế thưởng công bằng, hợp lý hiện tại và thỏa đáng với thành tích S2,S5+T1: phát huy nhân viên nhằm kích điểm mạnh điều kiện làm thích nhân viên làm việc và việc, động lực cho nhân trung thành với Công ty viên để giữ chân nhân viên giỏi không rời khỏi Công ty trong tình hình khó khăn S2,S4+T4: xây dựng niềm tin trong nhân viên, giúp họ nhận thấy rằng Công ty Lương thực Tiền Giang môi trường làm việc tốt nhất Sau khi phân tích ma trận SWOT, có những chiến lược sau được đưa ra: Chiến lược hoàn thiện chiến sách lương, thưởng Chiến lược xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc tốt hơn Chiến lược hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến Chiến lược hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 2.5.4. Ma trận QSPM Sau khi phân tích ma trận SWOT, xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với Công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược đó Ma trận QSPM được xây dựng như sau: Bảng 2.14. Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Tiền Giang Các Phân yếu tố loại CL1 CL2 Các chiến lược có thể thay thế CL3 CL4 quan trọng Các yếu tố bên ngoài Chính phủ đang điều chỉnh chính 62 12 9 12 sách để ổn định kinh tế vĩ mô, tái cơ cấu kinh tế có thể giúp cho nền kinh tế kiềm chế lạm phát và ổn định dần Nhà nước đẩy mạnh đầu tư, phát 6 6 triển nguồn nhân lực có trình độ cao Lực lượng lao động mới ra trường 8 8 có trình độ cao ngày càng tăng Khoa học công nghệ phát triển góp 12 12 12 12 2 4 sản xuất chế biến gạo Tình hình lạm phát cơ bản vẫn ở 2 mức cao Khả năng huy động vốn cho đầu tư 2 6 12 khó khăn Các doanh nghiệp trong và ngoài 3 6 4 16 12 12 kinh nghiệm Môi trường làm việc thoải mái, nhân 6 viên của các phòng ban đoàn kết Cơ cấu lao động đang trẻ hóa, lao 3 9 9 cái mới Văn hóa Công ty lành mạnh, có uy tín 9 về thương hiệu Điều kiện làm việc đầy đủ, trang 3 12 9 thiết bị hiện đại Tồn tại một bộ phận nhân viên vẫn 2 2 phần nâng cao hiệu quả kinh doanh Văn bản quy phạm pháp luật không theo kịp yêu cầu thực tế của ngành ngành đang có những chính sách thu hút nhân tài Các yếu tố bên trong Đội ngũ quản lý có trình độ, giàu động có trình độ cao, có tinh thần học hỏi và khả năng tiếp thu những 63 còn mang tư tưởng ỷ lại của cơ chế Nhà nước, chưa thích ứng với những đổi mới Chính sách khen thưởng chưa phát 6 huy tác dụng Vì là doanh nghiệp sản xuất với 3 9 12 3 9 ban chưa thực sự hợp lý Sử dụng phương pháp đánh giá nhân 9 nhiều xí nghiệp trực thuộc nên việc triển khai các quyết định, hoạt động Công đoàn tại các chi nhánh sản xuất gặp khó khăn Việc bố trí nhân lực tại các phòng viên chưa đem lại hiệu quả Tổng 130 132 132 155 Ma trận QSPM cho thấy chiến lược 4 là 155 điểm, cao nhất trong 4 chiến lược. Vậy chiến lược 4: “Chiến lược hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên” là chiến lược hợp lý và khả thi nhất. 64 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG GIAI ĐOẠN 2017 – 2020 3.1. Định hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2017 – 2020 Công ty sẽ vươn lên vị trí là một trong những Công ty xuất khẩu lương thực lớn nhất Đồng bằng sông Cửu Long Công ty sẽ đẩy mạnh công tác nghiên cứu dự báo thị trường, tìm kiếm và khai thác thông tin hiệu quả để nâng cao khả năng tìm kiếm đối tác xuất khẩu gạo Tiếp tục triển khai mạnh mẽ công tác tái cấu trúc Công ty, đồng thời củng cố và nâng cao chất lượng quản trị Công ty có kế hoạch lựa chọn và đưa đi đào tạo các cán bộ quản lý chủ chốt, tiếp tục điều chỉnh, sắp xếp lại các phòng ban và lao động tại văn phòng nhằm hướng đến bộ máy gọn nhẹ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họ hăng say làm việc đạt hiệu quả cao nhất Bố trí luân chuyển công việc phù hợp với khả năng của từng nhân viên nhằm thúc đẩy mọi người làm việc tốt hơn. Đẩy mạnh công tcac1 chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên 3.2. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang 3.2.1. Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp Như đã phân tích Chương 2, Công ty Lương thực Tiền Giang không tiến hành các hoạt động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu của người lao động mà mặc nhiên thừa nhận rằng tiền lương và những giải pháp tăng tiền lương, thu nhập của người lao động là biện pháp tạo động lực. Điều đó đúng nhưng chưa đủ bổi vì nhu cầu của con người khá đa dạng. Ngoài thu nhập, người lao động còn có rất nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn như nhu cầu được thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, được 65 học tập nâng cao trình độ, được làm công việc phù hợp với năng lực, được làm việc trong điều kiện tốt, Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ Nhu cầu của người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang được xác định theo phương pháp sau: Bước 1: Xác định các loại nhu cầu. Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu của con người được phân thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định Bước 2: Xác định các nhu cầu cụ thể của từng loại nhu cầu. Mỗi loại nhu cầu có từ 3 – 5 nhu cầu cụ thể: Nhu cầu sinh lý bao gồm: ăn, ở, phương tiện đi lại, Nhu cầu an toàn bao gồm an toàn và bảo hộ lao động, chế độ bảo hiểm hưu trí, bảo hiểm y tế, các phúc lợi phi tài chính Nhu cầu xã hội bao gồm: muốn giao tiếp với người xung quanh, muốn được người khác yêu mến mình, xây dựng quan hệ gần gũi với đồng nghiệp, muốn được nghe những lời nhận xét về mình Nhu cầu được tôn trọng bao gồm: cố gắng làm tốt công việc của mình so với quá khứ, muốn đương đầu với khó khăn thử thách, mong muốn khẳng định sự tiến bộ của mình, muốn có mục đích phấn đấu cụ thể Nhu cầu tự khẳng định bao gồm: muốn có những công việc có trách nhiệm cao, muốn có ảnh hưởng của mình để người khác làm theo, muốn kiểm soát những sự việc diễn ra xung quanh Bước 3: Thiết kế các câu hỏi Ví dụ đối với nhu cầu sinh lý: Tôi muốn cố gắng hoàn thành công việc với kết quả cao nhất để có được mức lương cao Tôi cố gắng thêm để có được tiền trang trải tiền thuê nhà ở Tôi muốn cải thiện điều kiện đi lại của mình Tôi muốn được họa tập nâng cao trình độ để có thể tăng thu nhập 66 Bước 4: Thiết kế bảng hỏi điều tra (nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nu cầu khác nhau để tránh trả lời câu hỏi giống nhau). Trong đó, bảng câu hỏi dùng phương pháp cho điểm để biều hiện cường độ của từng nhu cầu Với 5 mức độ tương ứng là: 1 – Hoàn toàn không hài lòng 2 – Không hài lòng 3 – Không có ý kiến 4 – Hài lòng 5 Hoàn toàn hài lòng Phương pháp trả lời: khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu được thiết kế như phụ lục Bước 5: Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng đơn vị, phòng ban, phân xưởng. Bên cạnh việc điều tra theo Công ty, cần chú ý phân theo các đối tượng các bộ quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất, có thể phân theo mức lương, theo độ tuổi, trình độ, theo tham niên công tác, việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với từng đối tượng Bước 6: Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu 3.3.2. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, làm cơ sở cho nhà quản trị đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thăng tiến, đào tạo, Để nhà quản trị đưa ra các quyết định chính xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những người lao động, đì hỏi hệ thống đánh giá phải được thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ, cụ thể, phương pháp đánh giá hợp lý. Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang được sử dụng tại Công ty Lương thực Tiền Giang còn bộc lộ nhiều hạn chế. Vì vậy, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm làm tư liệu tham khảo cho Công ty để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc được tốt hơn 67 Xác định rõ mục tiêu đánh giá Mục tiêu đánh giá có giá trị rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đanh giá. Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lương, tiền thưởng Do đó, hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng. Theo em, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà quan trọng hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động. Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của nhà quản trị là: Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả để trả lương, thưởng, Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải người lao động, Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết Phương pháp đánh giá phù hợp với Công ty Lương thực Tiền Giang hiện nay là phương pháp thang đo đánh giá. Việc đanh giá sẽ do 2 người thực hiện đó là bản thân người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và người lãnh đạo trực tiếp đánh giá Trình tự được tiến hành như sau: Từ các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế ở trên, tiến hành phân bổ tổng điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định Tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động và cho điểm tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên do người lao động tự đánh giá và sự đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp. Vì người quản lý trực tiếp là người hiểu rõ, do đó có thể đánh giá chính xác nhân viên của mình. Hơn nữa trong viêc trao đổi thông tin đánh giá se được thuận lợi hơn 68 Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá sẽ cho điểm tương ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động trực ở từng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động Xử lý thông tin sau khi đánh giá Sau khi đánh giá sẽ thu đực tổng số điểm do người lao động tự đánh giá và số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên Kết quả số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để quy đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do người lao động tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp. Trên cơ sở đó làm cơ sở giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa người lao động và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phụ lục để Công ty xem xét áp dụng 69 KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, mặc dù nền kinh tế đang có những dấu hiệu chuyển viến tốt hơn nhưng các doanh nghiệp trong ngành chế biến xuất khẩu gạo vẫn còn gặp nhiều khó khăn, nếu muốn phục hồi và vượt qua giai đoạn này thì Công ty cần phải có chiến lược phát triển trên tất cả các mặt sao cho thu hút, tạo uy tín và được sự tín nhiệm của khách hàng để nhận được những gói thầu lớn làm tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho Công ty. Trong đó, quan trọng nhất là chiến lược con người, cụ thể là Công ty cần phải thực hiện tạo động lực làm việc cho nhân viên. Cần xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn cũng như quan tâm hơn đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên nhằm tạo động lực làm việc cho họ, giúp họ phát huy hết năng lực làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả công việc đồng thời thu hút và giữ chân được người tài từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Qua cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cùng với những nhân tố ảnh hưởng, qua phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của Công ty Lương thực Tiền Giang đối với nhân viên, ta nhận thấy Công ty đã có nhiều nỗ lực rất đáng ghi nhận. Tuy nhiên vẫn còn vài mặt chưa thực hiện tốt hay còn thiếu sót. Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT, khảo sát và xây dựng thang đo tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Lương thực Tiền Giang bằng phần mềm SPSS, khóa luận cũng đã đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc nhân viên, góp phần thực hiện thành công những mục tiêu, định hướng đã đề ra Để giải pháp được thực thi hiệu quả đòi hỏi sự quan tâm, hỗ trợ và tạo điều kiện của Công ty Lương thực Tiền Giang cùng với tất cả các cán bộ nhân viên của Công ty để Công ty Lương thực Tiền Giang ngày càng phát triển và vững mạnh hơn 70 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] PGS.TS. Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TPHCM, 2015 [2] PGS.TS Bùi Anh Tuấn, PGS.TS Phạm Thúy Hương, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2013 [3] Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội , 2012 [4]http://www.thesaigontimes.vn/104792/Qui3loinhuandoanhnghiepluong thucgiammanh.html, truy cập lúc 8h ngày 20 tháng 12 năm 2016 [5] https://www.bsc.com.vn/BSCNews/2016/9/20/530102.aspx, truy cập lúc 13h ngày 22 tháng 12 năm 2016 [6]http://doc.edu.vn/tailieu/detaitaodonglucchonguoilaodongtrongcac doanhnghiepvietnamhiennay45943/, truy cập lúc 16h ngày 23 tháng 12 năm 2016 72 ... CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc. .. thống hóa những lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động Phân tích thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty Lương thực Tiền Giang từ giai đoạn 2013 – 2015 Đề xuất một số giải pháp nhằm làm tư liệu tham khảo cho doanh nghiệp trong ... CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC TIỀN GIANG 2.1. Tổng quan về Công ty Lương thực Tiền Giang 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty lương thực Tiền Giang là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty