Quản trị hành vi tổ chức BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN SỐ Câu hỏi: Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp, tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức? BÀI LÀM: XÂY DỰNG HỆ THỐNG LẬP KẾ HOẠCH MỤC TIÊU CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TIÊN PHONG TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC - THÔNG TIN CHUNG VỀ NGÂN HÀNG: - Tên tiếng việt: Ngân hàng TMCP Tiên Phong Tên tiếng anh: Tien phong commercial joint stock bank Tên viết tắt: Tien phong bank Tên giao dịch: Tien phong bank Địa trụ sở chính: Tòa Nhà FPT – Lô B2, Cụm Sản xuất tiểu thủ công nghiệp công nghiệp nhỏ, Phường dịch vọng, Quận Cầu giấy, Tp Hà Nội Vốn điều lệ thời điểm thành lập: 1.000 tỷ đồng Việt Nam Vốn điều lệ tại: 3.000 tỷ đồng Việt Nam Số CBNV: Đến số lượng CBNV TPB lên gần 2000 người với tỷ lệ 90% có trình độ đại học đại học Mạng lưới hoạt động: Hiện nay, TPB có tất gần 100 Chi nhánh Phòng giao dịch tỉnh thành phố nước - ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG QUA CÁC NĂM: - Kết kinh doanh Quản trị hành vi tổ chức Đơn vị tính: Triệu đồng Quản trị hành vi tổ chức Stt Chỉ tiêu Năm 2008 2009 2010 Tổng tài sản 2,418,64 10,728,532 20,889,254 Vốn Điều lệ 1,000,00 1,250,000 3,000,000 Tổng huy động: 1,368,102 8,400,261 12,540,000 1,171,84 4,230,311 7,557,456 Tiền gửi,Vay NHNN tổ chức tín dụng khác 196,25 4,169,951 8,205,182 Dư nợ cho vay 275,49 3,192,582 5,155,958 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 67,72 185,413 262,400 Tổng lợi nhuận trước thuế 67,37 164,713 213,495 Chi phí thuế TNDN 16,86 36,508 51,815 Lợi nhuận sau thuế 50,51 Tiền gửi khách hang 161,667 128,205 Cổ đông sáng lập TienPhongBank thành lập Công ty cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty tái bảo hiểm Quốc gia Vinare số cổ đông khác Sự đầu tư hợp tác chiến lược tổ chức lớn mang lại cho TienPhong Bank ưu công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông di động, tài Mục tiêu: - TienPhongBank xác định mục tiêu trở thành Ngân hàng tiên phong cho khách hàng, ứng dụng ưu CNTT viễn thông để mang tới khách hàng sản phẩm tiện ích dịch vụ chuyên nghiệp Hơn nữa, TienPhongBank mong muốn xây dựng môi trường văn hoá giàu sắc cho thành viên Ngân hàng Quản trị hành vi tổ chức Tầm nhìn: - Ngân hàng Tiên Phong đời nằm tầm nhìn lớn xuất ngân hàng thị trường TienPhongBank phần quan trọng chiến lược “vì công dân điện tử” (E-citizen) Chiến lược cung cấp sản phẩm giải pháp dựa tảng công nghệ để tạo hệ thống tích hợp đa dạng nhằm phục vụ nhu cầu số lượng cộng đồng bùng nổ tương lai, thúc đẩy phát triển việc ứng dụng CNTT đời sống mặt người VN bắt nhịp nhanh giới - Tầm nhìn 2012: “…Trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam giá trị hài lòng mang tới khách hàng, chất lượng hiệu hoạt động, quản trị ngân hàng văn hoá ngân hàng.” Tầm nhìn 2017: “…Là ngân hàng thương mại hàng đầu toàn diện Việt Nam có uy tín khu vực hình ảnh toàn cầu.” Sứ mệnh: - TienPhongBank mong muốn trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam lấy giá trị hài lòng khách hàng tiêu chí phát triển, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài ngân hàng tiện ích, đa dạng, có chất lượng tính cạnh tranh cao tảng đầu tư ứng dụng công nghệ kết hợp với nỗ lực xây dựng mô hình hoạt động quản trị ngân hàng tiên tiến, mang lại tối đa lợi ích kinh tế tới cổ đông thành viên liên quan, đóng góp vào phát triển chung xã hội.” Chiến lược phát triển: Chiến lược phát triển TienPhongBank đặc biệt trọng đến việc xây dựng ngân hàng với mô hình tổ chức hoạt động đại, văn hoá doanh nghiệp theo hướng thân thiện chuyên nghiệp, để đưa TienPhongBank trở thành lựa chọn khách hàng trở thành nơi nhân tốt thị trường lựa chọn làm việc Yếu tố người vấn đề quan trọng để TienPhongBank thực mục tiêu, thực tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi Chỉ có quy tụ người hiền tài, nỗ lực làm việc gắn bó với TienPhongBank thực mục tiêu Quản trị hành vi tổ chức Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng cấp thiết TienPhongBank Tầm quan trọng khuyến khích, tạo động lực làm việc khẳng định tầm nhìn sứ mệnh Do đó, yếu tố then chốt cần phải thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Để đạt mục tiêu trên, việc lập kế hoạch mục tiêu công việc đánh giá kết thực mục tiêu công việc cá nhân quan trọng giúp cán bộ, nhân viên nhận thức rõ trách nhiệm mục tiêu công việc Thúc đẩy Cán bộ, nhân viên chủ động nỗ lực hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ hàng tháng, quý, năm Tăng cường trách nhiệm lập mục tiêu quản trị mục tiêu, tạo tác phong chủ động công việc cán bộ, nhân viên hệ thống ngân hàng Gắn trả lương, thưởng với kết hoàn thành mục tiêu công việc cá nhân, ghi nhận đóng góp cá nhân vào kết chung Ngân hàng Khen thưởng công bằng, khách quan Phát đãi ngộ xứng đáng, kịp thời khuyến khích tạo động lực làm việc cho nhân viên Khuyến khích giao tiếp, trao đổi hai chiều, có tính hợp tác xây dựng người quản lý cán bộ, nhân viên Giúp người quản lý cán bộ, nhân viên sớm nhận biết nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành công việc có biện pháp chấn chỉnh, hỗ trợ, đào tạo thích hợp Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực công việc khó định đến thành công hay không công ty Qua lý thuyết nghiên cứu động lực làm việc đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - - Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí công việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp; Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc; Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền Quản trị hành vi tổ chức - - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên; Tiền lý để cá nhân làm việc Do bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng - Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế Tienphongbank, đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Tại TienPhongBank là: Xây dựng hệ thống lập kế hoạch mục tiêu công việc đánh giá kết làm việc xây dựng dựa mô hình quản trị chiến lược theo Thẻ điểm cân - “Balanced Scorecard” Hệ thống lập đánh giá kết thực mục tiêu công việc xây dựng phương pháp đánh giá hiệu công việc - “KPI” - Key Performance Indicator thuộc mô hình Thẻ điểm cân - “Balanced Scorecard” Theo quy định này, lập mục tiêu công việc hiểu lập “KPI” đánh giá kết thực mục tiêu công việc hiểu đánh giá “KPI” - Lập “KPI” thể tiêu công việc, mục tiêu công việc, kế hoạch thực hiện, tỷ trọng tiêu, thước đo, mức đo đánh giá tiêu công việc - Đánh giá “KPI” thể kết thực hiện, tỷ lệ hoàn thành công việc, điểm số tiêu công việc - Lập mục tiêu công việc: - Hệ thống mục tiêu công việc tập thể phòng (ban) lập dựa chiến lược dài hạn, mục tiêu ngân sách hoạt động, chức nhiệm vụ phòng ban giao - Hệ thống mục tiêu công việc cá nhân phòng (ban) lập dựa mục tiêu công việc tập thể, phân công nhiệm vụ cá nhân phòng (ban) - Mục tiêu công việc lập hàng quý cụ thể tháng quý Trong đó, mục tiêu xác định tiêu định lượng số tiêu định tính mục tiêu thời gian, chất lượng, yêu cầu tiêu Quản trị hành vi tổ chức - Mục tiêu công việc phải kiểm tra, xác nhận khối tổng hợp kiểm soát Phòng Nhân nhằm đảm bảo thực mục tiêu hoạt động tổng thể Công ty chiến lược hoạt động Công ty Tỷ trọng tiêu cá nhân phân chia dựa việc chia nhỏ tiêu tập thể cho cá nhân tùng phòng (ban): Toàn tiêu phòng (ban) phân chia cụ thể cho cán bộ, nhân viên phòng theo mức độ chịu trách nhiệm công việc tiêu Mức độ chịu trách nhiệm chi tiêu quy đổi thành tỷ lệ % theo cấp độ là: 100%, 80%, 60%, 40%, 20% 0% Mức độ chịu trách nhiệm chuyển đổi thành điểm số, từ chuyển hóa thành tỷ trọng tiêu quý nhằm đảm bảo tổng tỷ trọng 100% Tỷ trọng tiêu phòng (ban) cá nhân thay đổi hàng quý, vào mục tiêu hàng quý, phân công công việc cho nhân viên phòng (ban) Thước đo tiêu cách thức để đo lường kết thực tiêu Thước đo phải xác định được, cộng đếm quy đổi số học Tùy theo loại mục tiêu, thước đo bao gồm loại sau:  Số liệu định lượng  Thời gian hoàn thành  Chất lượng hoàn thành  Số lần lỗi, sai sót, phàn nàn  Khác Đánh giá kết thực công việc: - Đánh giá “KPI” dựa kết thực mục tiêu công việc phê duyệt hàng quý - Đánh giá “KPI” quy điểm số thực công việc, từ làm sở xác định tổng điểm thực mục tiêu xếp loại hoàn thành mục tiêu công việc phòng (ban), cá nhân - Kết thực mục tiêu công việc cá nhân phòng (ban) sở để đánh giá kết thực mục tiêu công việc phòng (ban) - Việc đánh giá “KPI” phải đảm bảo đầy đủ tiêu giao mục tiêu, xác, khách quan có tính khuyến khích phòng (ban), cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Quản trị hành vi tổ chức - Đối với tiêu kinh doanh, kết thực tính sở thống phận Tổng hợp phòng (ban) Phương pháp đánh giá kết thực mục tiêu công việc Đánh giá kết thực mục tiêu công việc dựa kết thực so với mục tiêu kỳ Kết thực tiêu chuyển thành điểm số tương ứng tích số tỷ lệ hoàn thành tiêu trọng số tương ứng tiêu Tỷ trọng tiêu Tỷ lệ hoàn thành Điểm số - Tỷ lệ hoàn thành đánh giá dựa việc so sánh kết thực so với mục tiêu kỳ Tỷ lệ quy tỷ lệ % hoàn thành dựa theo thước đo mức đo tiêu 15.1 Xếp loại đánh giá kết thực mục tiêu công việc tập thể cá nhân dựa tổng điểm đánh giá tất tiêu kỳ Xếp loại đánh giá chia theo cấp độ sau: Xếp loại hoàn thành Điểm tối thiểu Điểm tối đa Hoàn thành xuất sắc Trên 1100 Hoàn thành tốt Trên 1000 1100 Hoàn thành trung bình Trên 900 1000 Chưa hoàn thành Trên 700 900 Yếu 700 QUY TRÌNH LẬP “KPI” TT TRÁCH NHIỆM NỘI DUNG Quản trị hành vi tổ chức Trưởng phòng Nhân viên ban Lập mô hình mục tiêu chiến lược phòng ban hàng tháng/quý - Lập danh sách mục tiêu quý - Xác định mục tiêu tiêu - Xác định tỷ trọng mục tiêu X Phân chia công việc cho cá nhân - Phân chia tiêu để chia cho cá nhân phòng/ban - Xác định mức độ chịu trách nhiệm cá nhân tiêu - Xác định tỷ trọng tiêu cá nhân Lập mục tiêu KPI cá nhân - Xác định kế hoạch cụ thể thực cho tháng quý - Xác định thước đo mức đo tiêu - Trưởng phòng/ban phê duyệt bước lập KPI Lập mục tiêu KPI tập thể - Tổng hợpKPI cá nhân phòng/ban thành KPI tập thể - Bộ phận tổng hợp kiểm tra kiểm tra, kiểm soát so với mục tiêu chiến lược ban điều hành; Phê duyệt KPI - Phòng Nhân kiểm tra tính đầy đủ mức độ phụ hợp - Trình Ban điều hành phê duyệt - Nhân xác nhận phê duyệt KPI cá nhân, X Bộ phận tổng Nhân hợp X X X X X X X X X X X X X X X ĐÁNH GIÁ KPI Việc đánh giá KPI dựa việc lập mục tiêu KPI kết thực công việc từ cá nhân, tập thể tự đánh giá kết thực công việc Đối với cá nhân: Tự đánh giá chuyển đến cấp quản lý trực tiếp để đánh giá cho điểm lại chuyển tới phận nhân để tổng hợp kết hoàn thành công việc đo mức độ hoàn thành công việc cá nhân Quản trị hành vi tổ chức Đối với tập thể; Trưởng phận phòng ba đánh giá mức độ hoàn thành phòng ban mình, chuyển phận tổng hợp để kiểm soát lại mức độ hoàn thành phòng/ban sau chuyển nhân để tổng hợp kết hoàn thành công việc đo mức độ hoàn thành công việc tập thể, phòng ban Tuy nhiên phải nhìn nhận thực tế rằng, việc xây dựng được: Xây dựng hệ thống lập kế hoạch mục tiêu công việc đánh giá kết làm việc vấn đề không đơn giản hệ thống ngân hàng, Chính việc xây dựng áp dụng hệ thống lập kế hoạch mục tiêu công việc đánh giá kết làm việc khó khăn vậy, điều kiện trình độ hạn chế nên không TPB mà nhiều ngân hàng Việt Nam kể ngân hàng quốc doanh đời trước hàng vài thập kỷ đến chưa có hệ thống đánh giá Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân theo KPI liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên cụ thể Căn kết đánh giá nhân viên được: Chia lương, thưởng theo kết thành công việc, đồng thời tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên nay, đáp ứng nguyên tắc tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên TPB nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh … Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động thực thành công mục tiêu sứ mệnh Tài liệu tham khảo: - Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình Thạc sỹ QTKD Griggs Báo cáo thường niên 2008 – 2010 Ngân Hàng TMCP Tiên Phong Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008 – 2015 Ngân Hàng TMCP Tiên Phong Khảo sát Quy trình, quy chế, Chính sách nhân Ngân hàng TMCP Tiên Phong Website: http://tpb.com.vn 10