BÀI TẬP CÁ NHÂN HẾT MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC BÀI LÀM A Thông tin tổ chức làm việc: - Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Cầu Giấy (MSB-CG) - Địa chỉ: Số 35 Trần Thái Tông, quận Cầu Giấy, TP Hà Nội - Người đại diện: Giám đốc Chi nhánh kiêm Giám đốc Trung tâm khách hàng doanh nghiệp người lãnh đạo quản lý toàn hoạt động - Lĩnh vực hoạt động: Tài chính, tín dụng, kinh doanh tiền tệ, huy động vốn - Mô hình hoạt động: Trung tâm khách hàng doanh nghiệp - Số lượng nhân viên: 80 người B Những vấn đề tồn tổ chức nay: Phong cách lãnh đạo: Thực trạng: 1.1 Trước đây, mô hình hoạt động MSB-CG có hai mảng: Khách hàng doanh nghiệp Khách hàng cá nhân Nhưng thời điểm với chiến lược phát triển MSB hoạt động theo mảng Khách hàng doanh nghiệp mà lãnh đạo cũ MSB-CG chuyển vị trí sau hoàn thành giai đoạn thử nghiệm chiến lược thức hoạt động, người bổ nhiệm thay Trưởng phòng khách hàng doanh nghiệp Chi nhánh hệ thống miền Nam Với vai trò chức nhiệm vụ lãnh đạo MSB-CG nhận thấy Giám đốc người có đặc điểm tác phong làm việc sau: - Có tính kỷ luật cao, nghiêm túc tuân thủ nguyên tắc; - Tính tình cởi mở, hòa đồng với nhân viên; - Chiến lược kinh doanh thiếu thực tế; - Các định thiếu sáng tạo, thiếu đoán; - Điều hành dựa tính tuân thủ thái độ chấp hành nhân viên; Trên đánh giá tổng quan Giám đốc MSB-CG, với yếu tố thể mà ứng dụng môi trường kinh doanh mang tính linh hoạt cao, lĩnh vực kinh doanh tiền tệ nhiều rủi ro, cần cso sáng tạo đoán… chưa phù hợp Lãnh đạo quản lý: 1.2 a Lãnh đạo: Là tác động, thúc đẩy tạo khả để người khác đóng góp cho hiệu thành công tổ chức mà họ thành viên Ngoài có định hướng lãnh đạo sau: Người lãnh đạo có người thừa hành mà nhân viên quyền Việc chấp hành lệnh việc làm tự nguyện, người lãnh đạo giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành Phương pháp quản lý cảm hóa, người lãnh đạo cần rõ việc thực theo yêu cầu đem lại lợi ích người thừa hành Tập trung vào người Mặc dù nhiều người lãnh đạo có sức lôi quần chúng, song chưa phải phẩm chất bật họ Họ đối xử tốt với người; người lãnh đạo vĩ đại tạo niềm tin cách nâng cao uy tín người khác tự gánh lấy trích Tuy nhiên, họ lại không thân thiện với người thừa hành để tạo nghiêm nghị cần thiết Việc tập trung vào yếu tố người nghĩa người quản lý không quan tâm tới công việc, ngược lại họ thường tập trung vào kết quả; thực tế, họ nhận tầm quan trọng việc khuyến khích người khác làm việc theo định hướng họ Tìm kiếm mạo hiểm Cũng theo nghiên cứu cho thấy nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, người lãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, họ liều lĩnh Trong trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc vấp phải khó khăn vượt qua việc tự nhiên Do họ thoải mái việc chấp nhận rủi ro thường coi việc khó khăn mà người khác tránh hội tốt sẵn sàng phá vỡ quy luật để chinh phục Những công việc chủ yếu lãnh đạo là: - Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược - Đưa định quan trọng - Làm điểm tựa uy tín cho tổ chức, người bên lẫn người bên Những điều mà người lãnh đạo cần có (ngoài việc người có tư cách tốt nói chung) là: - Uy tín cá nhân cao (nếu người bên không phục khó lãnh đạo, uy tín với bên toàn tổ chức uy tín theo) - Có trình độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để đưa định hướng định đắn - Biết phối hợp hài hòa với phận quản lý b Quản lý: Quản lý hoạt động mà tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, phủ) có, gồm yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, đạo, điều chỉnh kiểm soát Quản lý thực kế hoạch, tổ chức, đạo điều chỉnh kiểm soát Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, doanh nghiệp trao quyền giao việc cho nhân viên Phương pháp quản lý trao đổi, nhà quản lý giao việc nhân viên thực hiện, nhân viên trả công khoản lương họ Tập trung vào công việc Nhà quản lý trả lương để hoàn thành sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực nguồn vốn hữu hạn Sau đó, nhà quản lý phân sứ mạng thành nhiệm vụ cụ thể, giao lại cho cấp Tìm kiếm thoải mái Kết nghiên cứu thú vị cho thấy nhà quản lý thường xuất thân từ gia đình có tảng vững thường sống sống bình thường thoải mái Điều khiến cho họ không chấp nhận mạo hiểm họ tìm kiếm biện pháp để tránh xung đột Những công việc chủ yếu nhà quản lý là: - Thực định lãnh đạo - Xử lý công việc day-to-day - Đảm bảo cho máy hoạt động trơn tru Người quản lý không thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa trông rộng người lãnh đạo, ngược lại cần đức tính như: - Hiểu tuân theo định lãnh đạo - Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát chi tiết (người lãnh đạo không mạnh điểm - Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng định Có thể nói người Lãnh đạo người quản lý người quản lý không thiết người lãnh đạo Chẳng hạn, nhóm làm việc người lãnh đạo bật lên lựa chọn ngầm hiểu nhóm Nếu người quản lý có khả ảnh hưởng người nhằm đạt mục tiêu tổ chức mà không sử dụng thẩm quyền thức người có để đạt mục tiêu người quản lý thực thi vai trò lãnh đạo c Phong cách lãnh đạo: Có nhiều phong cách lãnh đạo khác Mỗi kiểu có điểm tích cực hạn chế không tốt hay xấu Mọi thứ tương đối hoàn cảnh định - Độc đoán: Kiểu lãnh đạo độc đoán chiếm lấy quyền lực, sức mạnh kiểm soát không giới hạn Một cá nhân đơn phương định, thiết lập trật tự, luật lệ xác định tiêu chuẩn hành vi Người độc đoán người không tranh cãi Với họ việc lựa chọn khác - Tổng thể: Kiểu lãnh đạo tổng thể tồn người nhìn tranh toàn cảnh định dựa sở thông tin kiến thức rộng Khi định chiến lược đưa không phù hợp với cá nhân, nghĩa phong cách tổng thể có tính chất tương đối - Người huy: Một người huy tập hợp tài nhạc cụ dàn nhạc thành giao hưởng Phong cách lãnh đạo huy cần kiến thức sâu rộng hệ thống có liên quan nhạy cảm để biết làm để phối hợp tài năng, khiếu kiến thức cách hài hoà - Người điều khiển: Kiểu lãnh đạo người điều khiển cách trao quyền Người điều khiển giúp người khác nhận khả tiềm ẩn họ Họ tin vào khả vốn có người mang lại điều tốt cho người khác - Người huấn luyện: Kiểu lãnh đạo huấn luyện việc huấn luyện cá nhân phát triển Người huấn luyện phải có kiến thức kỹ thông tin mà nhân viên cần để hoàn thành nhiệm vụ Bằng kinh nghiệm, kiến thức hướng dẫn, người huấn luyện phân tích tình khuyến khích nhân viên phát triển, khuyến khích người tập trung vào phần việc họ - Thủ lĩnh: Khi nhà lãnh đạo nối bật người người ngang tài ngang sức, nghĩa người có phong cách lãnh đạo thủ lĩnh Những người thủ lĩnh thường chọn bầu để mang lại cách lãnh đạo đặc biệt Thường thủ lĩnh xem nhà lãnh đạo nhờ vào nỗ lực thành tích Những người thủ lĩnh tự chứng minh giá trị việc lãnh đạo hội tụ họ thông qua người khác - Đối tác: Đối tác phong cách lãnh đạo Khi định, trách nhiệm hay quyền lực san sẻ cho hai ba người, phong cách lãnh đạo đối tác Lợi ích lớn kiểu lãnh đạo kết hợp kỹ năng, kiến thức khả Gánh nặng chia sẻ thành công nhân lên - Nhóm: Một nhóm người chia sẻ trách nhiệm nhiệm vụ gọi kiểu lãnh đạo nhóm Nhóm cho phép người phát huy khiếu, tài khả để làm việc mà cá nhân không làm Thường nhóm có người điều khiển, người thủ lĩnh, người huy cuối cùng, thành viên với khả khác thực nhiệm vụ phù hợp Một đàn ngỗng bay phương Nam, mệt lùi lại phía sau, khác lên thay - Phục vụ: Là người lãnh đạo cách phục vụ nhu cầu người khác, người khuyến khích tất người có liên quan phát triển thành công Sự khiêm nhường, kính trọng mong muốn chia sẻ đặc điểm kiểu lãnh đạo Những nhà lãnh đạo phục vụ đánh giá lợi ích cao khen thưởng, trực cao nhận biết trách nhiệm cao ngưỡng mộ Những nhà lãnh đạo phục vụ cảm thấy họ thành công họ giúp người khác thành công người ta chí người ta - Dẫn chứng: Lãnh đạo dẫn chứng câu phổ biến, kiểu lãnh đạo có giá trị Đó người để hành động thể thay lời nói Người ta thích người lãnh đạo dẫn chứng - người trực suy nghĩ, lời nói hành động Cách sống nhà lãnh đạo truyền cho người khác mong muốn trở thành người giống họ Họ hội tụ nhiều chuẩn mực biểu hành vi d Giải pháp: Như vậy, qua phần phân tích lãnh đạo quản lý ta thấy Giám đốc MSB-CG chưa thực nhà lãnh đạo, chưa thực nhà quản lý Điều gây nhiều vấn đề xúc cách điều hành quản lý tổ chức Trong lãnh đạo Giám đốc cũ toàn tổ chức, nhân viên nhận thấy người có lực, dám nghĩ, dám làm, hết lòng phát triển tổ chức, tận tâm với nhân viên, người đoán có tính linh hoạt cao có định mạo hiểm táo bạo Điều dễ dàng tạo hai hình mẫu đối lập, hai phong cách lãnh đạo hoàn toàn trái ngược nhau, dẫn đến hình thành sẵn suy nghĩ nhân viên công việc có so sánh khả lãnh đạo MSB-CG Nếu chiếu theo kiểu mẫu lãnh đạo nêu thấy Giám đốc MSB-CG gần với kiểu mẫu lãnh đạo Độc đoán Mọi định dựa theo chuẩn mực, quy định hoàn toàn khuôn phép mô hình chiến lược đặt ra, có lại cho thấy khả quản lý hạn chế thiếu thuyết phục định vấn đề nhân viên đưa ra: - Việc đưa khách hàng có nhu cầu tín dụng sử dụng dịch vụ MSB-CG, khách hàng hoạt động lĩnh vực sản xuất nhang thơm, chổi quét… để xuất sang Ấn Độ, doanh thu khách hàng năm khoảng 20 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 15-20% Nhưng nhân viên trình vày với Giám đốc MSB-CG nhận định từ chối không cấp dịch vụ tín dụng cho khách hàng Trong khách hàng không nằm diện bị từ chối cấp tín dụng theo quy định chung MSB, nguyên nhân nhận sản phẩm khách hàng nhỏ bé không xứng tầm mô hình MSB - Một khách hàng khác Bắc Giang có dự án xây dựng nhà máy sản xuất sản phẩm may mặc xuất sang nước theo diện bao tiêu sản phẩm Khi nhân viên thẩm định cho kết khách hàng tiềm năng, đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm lâu năm, trình độ cao, dự án có tính khả thi cao Toàn dự án có tổng chi phí 30 tỷ đồng, có nhu cầu vay 20 tỷ đồng, giá trị tài sản bảo đảm bất động sản bảo đảm cho số tiền vay 10 tỷ đồng Như 10 tỷ đồng vay lại tài sản bảo đảm, bảo đảm tài sản hình thành từ vốn vay số tiền giải ngân theo giai đoạn xây dựng phát triển nhà máy, điều mà nhân viên thẩm định lâu năm dễ dàng nhận thấy cấp tín dụng cho khách hàng Nhưng định cuối Giám đốc MSB-CG không đồng ý khách hàng xa Hà Nội tài sản bảo đảm 100% bất động sản, hai yếu tố lai yếu tố để từ chối cấp tín dụng cho khách hàng - Một vấn đề việc quản lý theo dõi kế hoạch kinh doanh cán kinh doanh sau: vào buổi sáng hay cuối làm việc hàng ngày cán kinh doanh phải báo cáo trực tiếp cho Giám đốc số lượng khách hàng gặp mặt, số lượng khách hàng chốt hồ sơ tín dụng lý từ chối (nếu có)… Đây dường điều khó thực trước cán kinh doanh thực báo cáo theo tuần hay đột xuất có yêu cầu Giám đốc đặc thù công việc tìm kiếm, tiếp xúc, tổ chức gặp mặt khách hàng liên tục, có ngày gặp mặt làm việc tới 4-5 khách hàng doanh nghiệp HN cách HN 100-200km Vấn đề Giám đốc MSB-CG áp dụng theo tác phong làm việc tuân thủ, báo cáo báo cáo, tính thiếu thuyết phục lãnh đạo chưa có khả nhìn nhận sâu vấn đề nan giải đưa giải pháp khắc phục việc thực kế hoạch kinh doanh nhân viên Trong thân vai trò lãnh đạo tìm kiếm khách hàng cấp cao cho tổ chức lại chưa có khách hàng suốt tháng quản lý MSB-CG  Giải pháp cần thiết cho vấn đề phong cách lãnh đạo MSB-CG: - Tổ chức thu thập ý kiến phản hồi nhân viên nhận định vấn đề tồn vai trò quản lý, lãnh đạo MSB-CG; - Người lãnh đạo cần xác định việc đổi tự đổi tác phong làm việc, quản lý dựa yếu tố đánh giá nhân viên Thường xuyên cởi mở hơn, trao đổi công việc nhiều hơn, định cần tham khảo ý kiến cán thẩm định kỹ - Lãnh đạo nên tổ chức buổi họp mặt thành viên để tham khảo ý kiến đánh giá dựa sở nào, vấn đề khiến cho nhân viên chưa thể phát huy hết khả hoàn thành kế hoạch giao - Lãnh đạo nên tổ chức buổi họp toàn thể tổ chức để trao đổi phương án xứ lý vấn đề tồn nay, vấn đề xử lý được, vấn đề chưa xử lý xử lý cần có điều kiện gì, nhân tố gì, hỗ trợ đến đâu từ phía lãnh đạo tổ chức - Có thể áp lực cần phải tăng trưởng tín dụng để đạt kế hoạch nên cần phải tuân thủ chặt chẽ quy định, quy tắc chung tổ chức Nhưng lãnh đạo cần mạnh dạn đoán mô hình hoạt động mang tính linh hoạt rủi ro cao Cần tham khảo thêm phong cách lãnh đạo Giám đốc MSB-CG cũ để củng cố thêm làm tăng vai trò quản lý, lãnh đạo trước toàn thể cán nhân viên - Phong cách lãnh đạo mà nhân viên tập hợp đề xuất phong cách người Chỉ huy, người Huấn luyện, người Dẫn chứng phong cách Nhóm, có thể tinh thần lãnh đạo đoán, mạnh mẽ người đồng hành, người hướng dẫn, đạo người quản lý đầy tính thuyết phục với cán nhân viên Văn hóa doanh nghiệp: 2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp MSB-CG: Vấn đề văn hóa MSB-CG nhận thấy sau: - Sự tự quản cá nhân tổ chức yếu; - Tác phong làm việc nhân viên thiếu chuyên nghiệp; - Các quy tắc, quy định chung chưa thể rõ ràng; - Tinh thần đoàn kết tổ chức thiếu chặt chẽ; - Sự hỗ trợ quản lý tới nhân viên nhiều khoảng cách; - Hệ thống đào tạo tổ chức non trẻ; 2.2 Văn hóa doanh nghiệp gì? a Khái niệm văn hóa: - Edouard Herriot, nhà văn tiếng người Pháp có câu nói tiếng định nghĩa văn hóa sau: “Văn hóa lại ta quên tất cả, thiếu ta học tất cả” Như văn hóa sắc cá nhân, dân tộc, quốc gia không dễ dàng quên - Tổng giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa định nghĩa: “Văn hóa phản ánh thể cách tổng quát sống động mặt sống (của cá nhân cộng đồng) diễn khứ diễn tại, qua hàng bao kỷ, cấu thành hệ thống giá trị, truyền thống thẩm mỹ lối sống mà dựa dân tộc tự khẳng địinh sắc riêng mình” Như văn hóa có nghĩa truyền thống lâu đời b Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: - Văn hóa doanh nghiệp hình mẫu giả thiết, giá trị niềm tin chung chi phối cách suy nghĩ hành động nhân viên với vấn đề hội - Văn hóa doanh nghiệp toàn giá trị văn hóa gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, trở thành giá trị, quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo đuổi thực mục đích - Văn hóa doanh nghiệp niềm tin, thái độ giá trị tồn phổ biến tương đối ổn định doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.) - Văn hóa doanh nghiệp thể tổng hợp giá trị cách hành xử phụ thuộc lẫn phổ biến doanh nghiệp có xu hướng tự lưu truyền, thường thời gian dài (Kotter, J.P & Heskett, J.L.) c Các đặc trưng văn hóa doanh nghiệp: - Là sản phẩn người làm việc doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững doanh nghiệp - Nó xác lập nên hệ thống giá trị (dưới dạng vật thể phi vật thể) toàn thể người làm việc doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận ứng sử theo giá trị để đạt mực tiêu doanh nghiệp Hệ thống giá trị trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy người làm việc, hạt nhân liên kết người doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp xã hội - Văn hóa doanh nghiệp tạo nét sắc phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Chính nhờ sắc mà doanh nghiệp xã hội chấp nhận, có sức mạnh lợi cạnh tranh - Nó trở thành truyền thống, tức có giá trị lâu bền lưu truyền qua nhiều hệ người làm việc doanh nghiệp d Văn hóa doanh nghiệp xây dựng sở sau: - Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp: Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, chuẩn mực làm việc hệ giá trị - Phát triển văn hóa giao lưu doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với Để tồn môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, doanh nghiệp trì văn hóa doanh nghiệp giống lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa phát triển giao lưu văn hóa Việc phát triển văn hóa giao lưu tạo điều kiện cho doanh nghiệp học tập, lựa chọn khía cạnh tốt văn hóa doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh văn hóa doanh nghiệp ngược lại - Xây dựng tiêu chuẩn văn hóa doanh nghiệp: Để hình thành văn hóa mạnh có sắc riêng, hầu hết doanh nghiệp thường xây dựng cho tiêu chuẩn văn hóa buộc người vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo Tuy nhiên, tiêu chuẩn thay đổi không phù hợp hiệu thấp Trong trường hợp vậy, việc sáng tạo tiêu chuẩn cần thiết - Văn hóa tập đoàn đa quốc gia: Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động nhiều nước giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch đa văn hóa Để tăng cường sức mạnh liên kết chi nhánh công ty đa quốc gia nước khác nhau, tập đoàn phải có văn hóa đủ mạnh Hầu tập đoàn đa quốc gia có sắc văn hóa riêng coi điều kiện sống còn, loại vũ khí cạnh tranh lợi hại Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa tiếng danh tiếng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ thị trường giới Những kết coi sản phẩm trình vận động văn hóa tập đoàn Tuy nhiên, để đạt đỉnh cao thành công đó, tập đoàn phải nhiều thời gian tiền bạc - Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình xem loại định chế độc đáo gia đình hạt nhân doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng truyền thống gia đình, kế tục hệ lòng trung thành với triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí gia đình đúc rút trình kinh doanh Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng lớn tác động phong cách lãnh đạo người chủ gia đình Kỷ luật doanh nghiệp gia đình thường đề cao họ vừa người chủ sở hữu vừa người sử dụng tài sản gia đình 2.3 - Giải pháp cho văn hóa doanh nghiệp MSB-CG: Chấn chỉnh lại ý thức tự quản nhân viên: Đây vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp hiệu hoạt động tổ chức Mỗi cá nhân cần ý thức người tôn trọng quy định nguyên tắc tổ chức tạo sóng chấp hành nghiêm chỉnh toàn tổ chức 10 - Nâng cao tác phong làm việc chuyên nghiệp nhân viên: Trong trường hợp cụ thể sau: doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dịch vụ du lịch đến hạn toán gốc, lãi số nguyên nhân mà nhân viên quản lý biện giải khiến cho khách hàng không nhận thông báo đáo hạn MSB-CG, dẫn đến hậu khách hàng bị nợ hạn ảnh hưởng đến danh tiếng uy tín khách hàng sau bao năm gây dựng Ngoài ra, hạn mức tín dụng khách hàng hết thời hạn nên khách hàng muốn vay vốn cần phải có hồ sơ xin cấp hạn mức phương án kinh doanh giấy tờ khác có liên quan theo quy định MSB Nhưng cán quản lý lại chậm trễ việc tư vấn hồ sơ cho khách hàng, mặt mô hình hoạt động tổ chức thay đổi nên có quy định áp dụng quy định gần khách hàng khó tiếp tục cấp hạn mức tín dụng Nếu nhận định vấn đề cần phải thông báo cho khách hàng để khách hàng có phương án khác tiếp cận với tổ chức tín dụng khác để vay vốn nhân viên MSB-CG không thực thông báo phản hồi lại cho khách hàng khiến họ chờ đời suốt 30 ngày nhận phản hồi điều ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh khách hàng Khách hàng đánh giá câu rằng: cán quản lý khách hàng thật đáng thất vọng ngân hàng đầy quy định phiền hà có thay đổi lường trước Có thể thấy hình ảnh nhân viên mắt khách hàng hay nói cách khác hình ảnh tổ chức khách hàng đến giao dịch Vì nhân viên chuyên nghiệp tổ chức chuyên nghiệp cá nhân yếu tố cấu thành nên tổ chức Vậy cần nâng cao tác phong chuyên nghiệp nhân viên nào? Trước hết cần phải nâng cao ý thức quản lý khách hàng nhân viên, phải có kế hoạch thông báo làm việc cụ thể với khách hàng cần lên lịch trước từ 15-30 ngày Tác phong làm việc với khách hàng cần lịch thiệp, nhiệt tình, sẵn sàng hỗ trỡ, giúp đỡ khách hàng vấn đề khả Truyền đạt phản hồi lại ý kiến khách hàng vấn đề khách hàng cần biết cách tích cực, thời hạn thời gian sớm để khách hàng phiền lòng chờ đợi lại nhận kết không mong muốn hội khác tổ chức tín dụng khác tương đương với MSB-CG - Cần minh bạch rõ ràng quy định, quy tắc tổ chức: Một vấn đề tạo nhiều xúc lòng nhân viên MSB-CG thời điểm này: mô hình hoạt động có nhân viên quan hệ khách hàng nhân viên phân tích hồ sơ khách hàng Đặc thù công việc nhân viên quan hệ khách 11 hàng tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, tư vấn hồ sơ kết nối họ với sản phẩm, dịch vụ MSB-CG Còn đặc thù công việc nhân viên phân tích phân tích hồ sơ pháp lý, phương án vay vốn, tài tài sản trình cấp có thẩm quyền để phê duyệt khoản vay hay không Trong mức lương mà nhân viên quan hệ khách hàng nhận dao động mức 20-25 triệu đồng, mức lương nhân viên phân tích mức 7-12 triệu đồng, mà trách nhiệm nhân viên quan hệ phải chịu khoản vay có rủi ro có 10%, nhân viên phân tích lại lên tới 20% Sau thời gian triển khai mức độ chịu trách nhiệm rủi ro nhân viên quan hệ khách hàng tăng lên 15%, nhân viên phân tích 5%, hỏi nhân viên quan hệ khách hàng nhân viên phân tích mức độ chịu trách nhiệm khoản vay khách hàng mà họ quản lý xảy rủi ro nhân viên trả lời xác cho đến quy định vấn đề tổ chức đưa chưa rõ ràng cụ thể Vậy điều ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp? Câu trả lời hoàn toàn ảnh hưởng nhân viên biết họ cần làm gì, làm để phải chịu trách nhiệm đủ với khả họ, tâm lý, trạng thái làm việc không ổn định mức độ tin tưởng vào công tổ chức dành cho họ bị giảm dần Cuối hiệu làm việc sụt giảm, doanh thu MSB-CG sụt giảm, uy tín danh tiếng MSB-CG bị ảnh hưởng Vậy, điều cần làm lúc tổ chức họp để bàn phương án xử lý vấn đề này, thành viên tham gia đưa ý kiến nhận định biện pháp khắc phục, theo lãnh đạo tổ chức cần áp dụng sở cần thiết, tính toán phù hợp để đề số cụ thể, có định mang tính minh bạch, công với toàn đội ngũ lao động MSB-CG vị trí mà họ công tác khối lượng công việc họ đảm nhận - Cải thiện tinh thần đoàn kết nội MSB-CG: Đây điều hoàn toàn dễ hiểu, mà nhân viên thiếu đoàn kết: nhân viên cấp cao hơn, thâm niên đẩy việc nhiều việc khó cho nhân viên cấp dưới, khối lượng công việc chênh lệch, trách nhiệm chịu rủi ro không rõ ràng, lợi ích nhận không công bằng… Toàn vấn đề tạo nên ác cảm người xung quanh – người đồng nghiệp mình, họ bắt đầu tỏ dè chừng mà người khác làm, thận trọng tiếp xúc, bàn bạc hay thảo luận vấn đề đó… Mặc dù yếu tố dễ hiểu hoàn cảnh MSB-CG lại không dễ nhận qua hoạt động bình thường hàng ngày nhân viên tổ chức không muốn nói lên tâm trạng 12 mình, không muốn đương đầu với phần lại tổ chức, không muốn hình ảnh trở thành kẻ đố kỵ mắt nhà lãnh đạo đồng nghiệp khác, không muốn phản ánh lãnh đạo người thiếu đoán không hòa đồng Một không khí tẻ nhạt, nặng nề áp lực đè nặng lên cảm nhận nhân viên Vậy giải pháp cho vấn đề này? Chúng ta cần phải khắc phục bước một, khắc phục vấn đề chung tổ chức: quy định, nguyên tắc phải rõ ràng, minh bạch đủ sở thuyết phục, vấn đề thưởng- phạt phải công minh, xác thời điểm cần thiết Khắc phục vấn đề riêng nhân MSB-CG: nhà lãnh đạo-quản lý phải tăng cường lực quản lý mình, định phải mang tính thuyết phục với nhân viên, cá nhân cần phải có tính tự giác kỷ luật cao, sẵn sàng làm việc không ngại việc khó, nhiệt tình tham gia đóng góp ý kiến, phản hồi vấn đề bất cập chưa phù hợp hoạt động tổ chức, cần tăng cường đóng góp giải pháp cụ thể, sáng tạo khó khăn thách thức tổ chức Có tổ chức trở thành tổ chức có tính chất gia đình, quan hệ phải bình đẳng, lợi ích phải công tâm lý trạng thái cá nhân trở lại cân bằng, có thể họ phấn khích để cống hiến làm việc tổ chức - Lãnh đạo cần tích cực hỗ trợ nhân viên nhiều nữa: Đây lại vấn đề liên quan đến cá nhân người lãnh đạo, hình dung người lãnh đạo mang phong cách Huấn luyện Nhóm Bản thân Giám đốc MSBCG thiếu tính thuyết phục nhân viên mặt quản lý, mặt kinh doanh, mặt quan hệ nội ngoại giao Như thấy rằng, người lãnh đạo phải tự cải thiện đổi thân mình, cần phải đón nhận ý kiến đóng góp nội bộ, cần tham gia hoạt động chung tổ chức nhiều hơn, nhận xét đánh giá khách quan xác vấn đề mà tổ chức đưa Điều cần thiết cần phải sử dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà có để hỗ trợ cho nhân viên cấp họ vướng mắc phải vấn đề khó khăn Lãnh đạo cần tiếp xúc gần gũi với nhân viên nữa, tâm tư nguyện vọng họ, khúc mắc, cảm nhận vấn đề cần phải tôn trọng cần hỗ trợ giải Có mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên cải thiện, hòa đồng nâng cao, tinh thần đồng nghiệp bên vững, tức cải thiện yếu tố văn hóa doanh nghiệp - Chú trọng phát triển hệ thống đào tạo: Đây vấn đề cốt lõi hiệu kinh doanh MSB-CG, phần thể kỹ làm việc, 13 phần thể tác phong chuyên nghiệp nhân viên Hiện nay, với đánh giá tổng quan mức độ đào tạo tổ chức chưa mức, nhân viên yếu kỹ xử lý công việc, tác phong làm việc thiếu chuyên nghiệp, cấp quản lý yếu mặt quản lý công việc quản lý người Như máy lỏng lẻo kết cấu, yếu gắn kết yếu tố cấu thành nên nhân viên hay quản lý không đạt trình độ cần thiết mức độ bổ sung kiến thức, kỹ không thường xuyên Như vậy, giải pháp cho vấn đề cần phải cải thiện phận đào tạo, chương trình đào tạo nhân viên vào làm việc, đào tạo thường xuyên định kỳ, đào tạo sở chuyên sâu, đào tạo kỹ công việc, đào tạo quản lý công việc nhân sự, đào tạo chiến lược tầm nhìn đổi kinh doanh… Khi hoàn thiện vấn đề tức san khập khiễng yếu tố trình độ cá nhân vị trí tổ chức, tạo đồng quan điểm kinh doanh, đa dạng hóa ý kiến phản hồi giải pháp cho vấn đề cấp thiết cần giải Như tạo dựng máy vững chắc, đội ngũ nhân viên làm việc đồng đều, tinh thần làm việc cao, lãnh đạo người đủ sức chèo lái tổ chức đạt hiệu kinh doanh theo kế hoạch đề Quyền lực xung đột: 3.1 Quyền lực: a Khái niệm quyền lực: - Quyền lực ảnh hưởng tiềm chủ thể lên thái độ hành vi đối tượng - Quyền lực hình sức mạnh vô hình mà cá nhân tổ chức sử dụng để chi phối có tác động lên cá nhân tổ chức bắt buộc họ tuân theo mệnh lệnh đưa - Quyền lực công cụ nhà quản lý Nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời nghệ thuật thành đạt b Phân loại quyền lực: Có thể tạm phân chia làm hai loại quyền lực: quyền lực địa vị quyền lực cá nhân:  Quyền lực địa vị: thứ tổ chức từ phía giao cho Nhà quản lý có thứ quyền lực nhiều hay tin cậy mà họ đạt với tổ chức cấp Các nhà quản lý nên nhớ quyền lực địa vị nhiều hay 14 ít, lớn hay nhỏ uỷ quyền mà nên Vì thế, cấp uỷ quyền rút lại tất hay phần uỷ quyền Trong quyền lực địa vị phân chia sau: - Quyền lực pháp lý quyền lực có tổ chức trao cho hình thức hay hình thức khác - Quyền lực khuyến khích khả tạo động lực hành động đội ngũ thông qua việc thực thi biện pháp khuyến khích khen, thưởng, thăng cấp - Quyền lực liên kết quyền lực tạo từ mối quan hệ với thực thể - Quyền lực cưỡng quyền lực đạt khả định thực thi hình phạt người phạm lỗi  Quyền lực cá nhân: mức độ cấp tôn trọng, quý mến phục tùng cấp Nguồn gốc quyền lực xuất phát từ mục tiêu chung, từ tài đức độ cá nhân nhà quản lý Nói tóm lại, xuất phát từ cấp dưới, từ bên Đối với quyền lực cá nhân có quyền lực thành phần sau: - Quyền lực chuyên môn quyền lực đạt có học vấn, kinh nghiệm kỹ chuyên môn nhà quản lý - Quyền lực thông tin quyền lực có khả cung cấp, chia sẻ thông tin khả chi phối việc cung cấp, chia sẻ thông tin - Quyền lực tư vấn thực chất sức thuyết phục người khả cung cấp lời khuyên sáng suốt hữu ích với người khác 3.2 Xung đột: a Khái niệm: - Xung đột: trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác - Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột b Các kiểu xung đột: - Theo nguyên nhân: + Mục tiêu không thống nhất; 15 + Chênh lệch nguồn lực; + Có cản trở từ người khác; + Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người – mobing; + Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn; + Giao tiếp bị sai lệch - Theo vai trò: + Xung đột tích cực; + Xung đột tiêu cực c Phương pháp quản lý xung đột:  Cạnh tranh: Áp dụng khi: - Vấn đề cần giải nhanh chóng; - Biết đúng; - Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài; - Bảo vệ nguyện vọng đáng  Hợp tác: Áp dụng khi: - Cần tìm giải pháp phù hợp cho hai bên; - Tạo dựng mối quan hệ lâu dài; - Mục tiêu học hỏi, thử nghiệm; - Tập hợp hiểu biết vào vấn đề; 16 - Tạo tâm huyết  Lảng tránh: Áp dụng khi: - Vấn đề không quan trọng; - Vấn đề không liên quan đến quyền lợi mình; - Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại; - Cần làm đối tác bình tĩnh lại; - Cần thu nhập thêm thông tin; - Người thứ giải vấn đề tốt  Nhượng bộ: Áp dụng khi: - Cảm thấy chưa chắn đúng; - Vấn đề quan trọng với người khác với mình; - Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn; - Tiếp tục đấu tranh có hại; - Vấn đề bị loại bỏ; - Cần cho cấp học thêm kinh nghiệm  Thỏa hiệp: Áp dụng khi: - Vấn đề tương đối quan trọng; - Hậu việc không nhượng quan trọng hơn; - Hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình; - Cần có giải pháp tạm thời; - Thời gian quan trọng; - Đôi giải pháp cuối d Nguyên tắc chung quản lý xung đột: - Nên bắt đầu phương pháp hợp tác; - Không thể sử dụng tất phương pháp; - Áp dụng phương pháp theo hoàn cảnh 17 3.3 Tình trạng quyền lực xung đột MSB-CG, giải pháp: a Tình trạng quyền lực xung đột: Nói đến tình trạng quyền lực MSB-CG có lẽ giai đoạn giai đoạn diễn phức tạp: kiểu đạo có tính chất định thiếu thuyết phục lãnh đạo áp đặt lên nhân viên – thuộc quyền lực tư vấn, cách mà nhân viên lâu năm có kinh nghiệm điều chuyển lại công việc, khách hàng có tính chất phức tạp cho nhân viên – thuộc quyền lực pháp lý, cách mà nhân viên quan hệ khách hàng áp đặt lên nhân viên phân tích thời gian xử lý hồ sơ khách hàng để trình cấp lãnh đạo nhu cầu tín dụng khách hàng vai trò hai loại nhân viên ngang không phụ thuộc vào ai… Còn vấn đề xung đột có lẽ từ đầu phân tích đến thấy hầu hết xung đột xảy nội MSB-CG Có lẽ toàn xung đột mang trạng thái tiêu cực như: - Mục tiêu không thống nhân viên phân tích nhân viên quan hệ khách hàng: bên muốn đưa thật nhiều khách hàng giao dịch tổ chức áp lực kế hoạch đặt khách hàng giao dịch thành công / tháng, bên trách nhiệm phải chịu có rủi ro cao mức lương nhận lại thấp - Có chênh lệch nguồn lực: tức mức lương mà nhân viên quan hệ khách hàng nhận thành cao gấp lần mức lương nhân viên phân tích, theo đánh giá khối lượng công việc hai bên không chênh lệch bên nhận lương lại phải chịu trách nhiệm rủi ro cao 18 - Căng thẳng, áp lực tâm lý từ nhiều người: Có lẽ nhân viên phân tích chịu ảnh hưởng nhiều nhất, họ phải chịu áp lực từ khách hàng cũ quản lý với nhu cầu phát sinh hàng ngày như: giải ngân, thu nợ, phát hành bảo lãnh, …; áp lực từ khách hàng có nhu cầu cấp tín dụng; áp lực từ nhân viên quan hệ khách hàng có thiên hướng sử dụng quyền lực lên nhân viên phân tích; áp lực từ lãnh đạo quản lý phải tiếp nhận định thiếu tính thuyết phục e Giải pháp: Tại lại cần phải có giải pháp cho tất xung đột trên? Vì xung đột tự đi, xung đột nguyên nhân ban đầu để tạo xung đột lớn hơn… Một vấn đề cần lưu ý cách thức để người giải xung đột thân theo phương pháp nào? Với nhận định tổng quan có 10% theo phương pháp cạnh tranh, 10% theo phương pháp thỏa hiệp, 40% theo phương pháp lảng tránh 40% lại theo phương pháp nhượng Như thấy xung đột tồn nội MSB-CG có nhiều cách thức giải xung đột khác tạo hỗn độn theo nghĩa chất nó, Vậy giải pháp ta là: - Tổ chức thu thập thông tin: Điều chủ yếu thực để thu thập, tìm vấn đề mấu chốt đem vấn đề để luận tội, bới móc hay để cãi - Mỗi bên trình bày quan điểm mình: Sau thu thập thông tin, thấy mấu chốt vấn đề xung đột nằm đâu bên có liên quan cần thẳng thắn trao đổi quan điểm mình, trao đổi chất vấn đề, nguyên nhân gốc rễ bên lại cố gắng lắng nghe cách tập trung tôn trọng, không cắt ngang - Mỗi bên nhắc lại nói rõ quan điểm phía bên với cách phía bên nghĩ - Tất bên nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác mà hai bên đưa - Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, phương án sáng tạo - Mỗi bên tự nguyện làm để giải mâu thuẫn 19 - Sau phần việc lại hai bên phân chia cách khách quan nhờ bên thứ ba lãnh đạo nhóm người có uy tín khả đáng tin cậy để phân chia lại yếu tố cần thực để giải xung đột bên - Một điều quan trọng cần ý bên làm việc có trấn tĩnh từ hai phía, ý kiến quan điểm dựa phương thức phản hồi phản ứng, bên nên thực giao tiếp giải xung đột cách cởi mở chia sẻ thông tin cho - Kết đưa giải pháp việc cần làm cuối cùng, có đồng thuận tất bên, xung đột có khả giải mức cao Động viên khuyến khích nhân viên: Có lẽ vấn đề không cần phải bàn cãi nhiều nội dung phân tích trách nhiệm người quản lý phải động viên biết cách động viên nhân viên làm việc, cống hiến cho phát triển chung tổ chức Chính xác nội MSB-CG lại vấn đề cần giải Với đánh giá lãnh đạo lại người cởi mở hay cởi mở chưa đủ mức, hòa đồng với nhân viên nhiều khoảng cách, chưa thực nắm bắt khó khăn, xúc áp lực mà nhân viên quan hệ khách hàng hay nhân viên phân tích phải chịu Chúng ta có giải pháp cho vấn đề sau: a Nội dung việc động viên nhân viên: - Truyền đạt định hướng chiến lược cách đặn - Việc truyền đạt phải xa thông báo đơn giản; phải tạo hưng phấn nhân viên gắn liền với giá trị họ - Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc định thực định hướng chiến lược - trình tham gia phải thật làm cách giả tạo - Hổ trợ để nhân viên thành công trình vươn tới để đạt mục tiêu chiến lược - Bảo đảm khen thưởng biểu dương đắn b Làm phong phú công việc/mở rộng công việc: 20 - Bản chất: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng thách thức thành tựu lớn công việc - Mở rộng công việc cho công việc cần phải thay đổi làm cho thú vị cách loại trừ nhàm chán chường hay xuất phải thực công việc lập lập lại - Lý công nhân làm công việc thay đổi thú vị họ động viên - Để cho nhân viên có nhiều tự việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực công việc nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giấc linh hoạt ví dụ) - Khuyến khích nhân viên tham gia (vào định) - Giao trách nhiệm cá nhân công việc - Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với - Cho nhân viên thấy vai trò họ quan trọng - Cho nhân viên thấy công việc họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu toàn công ty - Kịp thời cung cấp thông tin phản hồi hiệu công tác - Cho nhân viên phát biểu điều kiện vật chất nơi làm việc c Tham gia nhân viên: - Nhân viên bạn cam kết gắn bó nhiều với công việc họ quyền phát biểu chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng ủng hộ định mà có phần họ tham gia vào - Một phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia nhân viên lôi kéo họ vào việc xác định mục tiêu công việc - Nhiều nhân viên muốn tham gia vào định : định tác động lên công việc họ Nếu họ đóng góp điều họ cảm thấy hãnh diện đóng góp tâm nhiều để thực định d Khuyến khích nhân viên tham gia cách: 21 Bạn hỏi ý kiến nhân viên họp thức tiếp chuyện ngắn thân mật Những câu hỏi tương tự : - “Theo ý kiến Anh / Chị, nên cải tiến hệ thống ?” có ích để đẩy mạnh việc tham gia bạn hỏi trực tiếp nhân viên - Bạn không cần phải nỗ lực nhiều phải hỏi nhân viên ý kiến lời khuyên cách thức giải vấn đề Nhưng điều ngược lại có nhiều ý nghĩa nhân viên bạn tham khảo ý kiến - Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu đề nghị, bạn phải nghiên cứu đề nghị cách nghiêm túc Nếu bạn luôn hỏi mà hành động tương lai bạn nhận câu trả lời nhân viên e Những thành tích: - Nhân viên cảm thấy động viên hoàn thành xuất sắc công việc cụ thể ví dụ hoàn tất công việc, giải xong vấn đề, bán đơn hàng thành công hoàn thành hạn - Thật không may cảm giác hoàn thành công việc cụ thể không kéo dài lâu Ngay bắt đầu công tác mới, cảm giác thành tích nhanh chóng tan biến Về phương diện này, nhiệm vụ bạn tạo hội nhân viên có thành tích cách đặn - Đơn giản bạn vừa thành công trận bóng đá vô địch CLB Châu Âu, lại không khui Sambanh để ăn mừng f Biểu dương / khen thưởng: - Biểu dương xác nhận đánh giá cao công sức đóng góp cá nhân tập thể cho quan - Bạn ngạc nhiên nhiều nhà quản lý chí nghĩ đến việc công nhận thành tích nhân viên - Nếu nhân-viên hoàn thành công việc đặc biệt không biểu dương, bạn đừng ngạc thiên lần sau họ không nổ lực - Là nhà quản lý biết động viên, bạn công nhận thành tích nhân viên Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng nhân viên - Vai trò lãnh đạo bạn sử dụng khen thưởng biểu dương để động viên nhân viên Điều thật khó khăn bạn phải chia công trạng hoàn 22 thành tốt công việc bạn biết bạn người phải chịu khiển trách có điều sai trái - khó khăn nhà quản lý hiệu - Bạn nhớ rằng, bạn biểu dương xứng đáng Thỉnh thoảng bạn dùng để khuyến khích nhân viên, bạn sử dụng không thích đáng cho việc nhếch nhác, bạn gửi thông điệp sai lầm - Nếu bạn làm cho nhân viên công nhận đóng góp họ lẫn nhau, họ cảm thấy động viên nhiều - Làm lào bạn khen thưởng công nhận đóng góp nhân viên quan ? Trong quân đội, người ta dùng huân chương cho công trạng đặc biệt; nhiều cửa hàng có bảng “nhân viên xuất sắc tháng”; số công ty tặng tiền thưởng hình thức để công nhận việc làm tốt Một số công ty khác có hình thức khen thưởng khác để tên bàn làm việc, danh thiếp, diện thoại cá nhân Hoặc điều nhỏ nhặt vỗ vai “Hôm Anh (Chị) sớm” biện pháp động viên lớn g Trách nhiệm: - Phần lớn nhân viên thích có trách nhiệm họ nhận thức điều quan trọng - Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên bạn dám chấp nhận rủi ro tin tưởng nơi nhân viên Ủy quyền cho nhân viên thực việc hình thức biểu tin tưởng phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm - Tất nhiên bạn nên giao cho nhân viên trách nhiệm quan trọng Khi làm điều bạn mạo hiểm cách thức để tỏ bạn công nhận tài nhân viên h Thăng tiến / thăng chức: - Thăng chức tạo điều kiện thăng tiến phần thưởng công nhận ta hoàn thành trách nhiệm giao - Thăng chức lên vị trí cao ủy quyền thêm nhiệm vụ hình thức khen thưýởng động viên mạnh mẽ 23 - Ảnh hưởng bạn việc đề bạt thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt họ người có hoài bảo có lực Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến nhân tố động viên có nhiều tiềm - Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo việc thăng tiến dựa công trạng kết yếu tố khác, ví dụ thân quen nịnh bợ - Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị quyền lợi phải dành cho nhân viên có đóng góp nhiều cho đơn vị - Bạn động viên nhân viên việc hứa cho thăng chức vào chức vụ thật, hậu đơn vị bất mãn với bạn i Hỗ trợ / môi trường làm việc: - Nhân viên cần hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu bạn không cung cấp nguồn lực cần thiết cho họ, dù thời gian, vật tư, tiền bạc nhân lực, họ nhanh chóng hứng thú công việc - Nhân viên động viên cảm thấy chán nản môi trường làm việc hàng ngày Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát thứ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh nhiệt độ - Nếu nhân viên bạn than phiền môi trường làm việc bạn biết chí điều có lý, bạn tìm hiểu lý khác gây không hài lòng Thông thường nhân viên không than phiền môi trường làm việc họ gắn bó yêu thích công việc Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường yếu tố quan trọng Ít người làm việc với hiệu tối ưu môi trường nóng lạnh j Tiền thù lao: Chúng ta kết thúc phần mà không nói tiền bạc yếu tố động viên Thật ngờ nghệch cho tiền bạc yếu tố động viên Hầu hết muốn có tiền, thông thường muốn có nhiều số tiền mà có Nhưng có nhiều tiền yết tố động viên lâu dài Về phương diện tuý động viên, chiến lược khác mà đề cập đến tỏ có hiệu Bạn nhớ câu khẳng định mà nói phần đầu biện pháp động viên Chắc chắn tiền bạc yếu tố khiến người ta đến làm việc không thiết yếu tố khiến cho người ta phải làm việc cách hăng say 24 C KẾT LUẬN: Với thực trạng tổ chức nay, không khó để nhận phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, xung đột mối quan hệ nhân viên – nhân viên, nhân viên – lãnh đạo Đây coi vấn đề bình thường văn hóa tổ chức doanh nghiệp khác nhau, kiểu lãnh đạo giải xung đột cá nhân tổ chức khác Để giải vấn đề phụ thuộc nhiều vào vai trò người lãnh đạo kết hợp với vai trò cá thể, tín nhiệm lãnh đạo, khả giải xung đột thân người lãnh đạo với cá nhân khác tổ chức… Nhưng không hoàn toàn yếu tố bất lợi tổ chức, nhờ có vấn đề cần phải giải hay nói cách khác văn hóa tổ chức giai đoạn khó khăn chứng tỏ khả năng, lĩnh, trình độ cá nhân để lựa chọn họ vào vị trí có vai trò quan trọng lãnh đạo cá nhân lại theo đường chiến lược phát triển tổ chức Môn học Quản trị hành vi tổ chức giúp nhận biết rõ thân, tổ chức phương pháp xây dựng, điều chỉnh hành vi cá nhân tổ chức để thành công Tài liệu tham khảo: - Tài liệu học tập môn "Quản trị hành vi tổ chức" chương trình MBA ĐH Griggs - http://investtv.net.vn/index.php/section-blog/29-kien-thuc-kinh-doanh/369-5-c-tinhquan-trng-ca-nha-lanh-o-tai-ba - http://www.phanmemvietnam.com/Xem.aspx?ItemID=1602&mid=212&tabid=37 - http://dddn.com.vn/15694cat78/cac-kieu-lanh-dao.htm - http://my.opera.com/tamhoang279/blog/show.dml/4344394 - http://www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-quan-ly/5079-quan-ly-la-gi-su-thong-nhathoan-hao-giua-li-luan-va-thuc-tien.html - http://ngoinhachungnet.com/forum/showthread.php?t=9711 - http://my.opera.com/qtdn/blog/quan-ly-xung-dot 25