BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - Trƣơng Thị Minh Thanh MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI TRONG BỐI CẢNH TÁI CƠ CẤU NGÀNH ĐIỆN LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT Ngành: Quản trị kinh doanh NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN TIÊN PHONG Hà Nội - 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội bối cảnh tái cấu ngành điện” kết nghiên cứu dƣới hƣớng dẫn TS Nguyễn Tiên Phong Những đoạn trích dẫn số liệu đƣợc sử dụng luận văn đƣợc dẫn nguồn tham chiếu đầy đủ Các nội dung nghiên cứu kết trình bày luận văn trung thực rõ ràng Hà Nội, ngày tháng năm 2016 Người thực Trƣơng Thị Minh Thanh LỜI CẢM ƠN Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Tiên Phong, ngƣời hƣớng dẫn khoa học cho phƣơng pháp, kiến thức kinh nghiệm quý báu để hoàn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện Đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế & Quản lý tạo điều kiện thời gian học tập, nghiên cứu hoàn thành chƣơng trình học tập khóa học Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, đồng nghiệp Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội giúp đỡ, chia sẻ nhiều ý kiến bổ ích, tạo điều kiện mặt trình nghiên cứu thực đề tài Do hạn chế thời gian nhƣ phạm vi nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi thiếu sót định Vì mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp thầy cô giáo, đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện Hà Nội, ngày tháng năm 2016 Người thực Trƣơng Thị Minh Thanh MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH ĐIỆN Ở VIỆT NAM HIỆN NAY 1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực doanh nghiệp tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực 1.1.3 Khái niệm vai trò quản trị nguồn nhân lực 12 1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 14 1.2.1 Nội dung quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 14 1.2.2 Các tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 34 1.3 CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 37 1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô 37 1.3.2 Các nhân tố bên doanh nghiệp 38 1.4 VAI TRÒ, ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NGÀNH ĐIỆN Ở VIỆT NAM HIỆN NAY 39 1.4.1 Vai trò, đặc điểm sản xuất kinh doanh ngành điện Việt Nam 39 1.4.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh ngành điện Việt Nam 42 1.5 NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH TÁI CƠ CẤU 47 CHƢƠNG 50 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI 50 2.1 VÀI NÉT KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI 50 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Tổng công ty 50 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ máy tổ chức quản lý Tổng công ty 53 2.1.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty số năm gần 60 2.2 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA TỔNG CÔNG TY CÓ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 63 2.2.1 Đặc điểm phạm vi, địa bàn hoạt động kinh doanh 63 2.2.2 Đặc điểm sản phẩm cung ứng cho khách hàng 65 2.2.3 Đặc điểm phƣơng diện công nghệ - kỹ thuật 67 2.2.4 Tính chất độc quyền kinh doanh Tổng công ty cung ứng điện 69 2.3 TÌNH HÌNH, KẾT QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY 71 2.3.1 Tình hình kết quản trị nguồn nhân lực biểu số khâu chủ yếu 71 2.3.2 Hạn chế vấn đề lớn đặt Tổng công ty quản trị nguồn nhân lực 94 CHƢƠNG 99 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 99 3.1 NHỮNG VẤN ĐỀ LỚN ĐANG ĐẶT RA ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NHÌN TỪ VAI TRÒ VÀ ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM 99 3.2 DỰ BÁO VỀ NHU CẦU TIÊU DÙNG ĐIỆN CỦA THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 100 3.3 MỤC TIÊU, ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 102 3.3.1 Mục tiêu, định hƣớng phát triển kinh doanh điện 102 3.3.2 Mục tiêu, định hƣớng hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 104 3.4 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU GÓP PHẦN HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY 107 3.4.1 Đổi mới, nâng cao chất lƣợng khâu phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực 107 3.4.2 Đổi mới, hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực 109 3.4.3 Đổi chƣơng trình, nội dung, phƣơng pháp đào tạo, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực 113 3.4.4 Áp dụng chế khuyến khích ngƣời lao động nâng cao suất lao động, chất lƣợng, hiệu trình thực thi nhiệm vụ 116 3.4.5 Áp dụng biện pháp quản trị nguồn nhân lực đại 119 3.4.6 Hoàn thiện khả quản trị hiệu nguồn nhân lực cho nhà quản lý 123 3.4.7 Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực theo yêu cầu tái cấu Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội 132 KẾT LUẬN 137 TÀI LIỆU THAM KHẢO 139 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT STT Nguyên nghĩa Ký hiệu Ban TC&NS Ban Tổ chức Nhân CBCNV Cán công nhân viên EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN HANOI Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội Nxb Nhà xuất GDP Tổng sản phẩm quốc nội SXKD Sản xuất kinh doanh TCT Tổng công ty TGĐ Tổng giám đốc 10 TP Thành phố i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Báo cáo kết sản xuất kinh doanh Tổng công Trang Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Bảng 2.6 Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo tỷ lệ trực tiếp gián tiếp 82 Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo giới tính 83 Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo tuổi 84 10 Bảng 2.10 Tình hình sử dụng lực lƣợng lao động 86 11 Bảng 2.11 Tổng hợp nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc 90 12 Bảng 2.12 13 Bảng 3.1 14 Bảng 3.2 ty Điện lực TP Hà Nội (2013 - 2015) Hiệu hoạt động Tổng công ty giai đoạn 2011 - 2015 Tổng hợp kế hoạch lao động giai đoạn 2013 - 2015 Kết tuyển dụng lao động Tổng công ty giai đoan 2012 - 2015 Cơ cấu lao động theo trình độ Tình hình biến động lao động theo hình thức tuyển dụng Tổng hợp nhu cầu đào tạo mức độ đáp ứng Tổng công ty Kiểm tra trƣớc tổ chức đào tạo Bảng chấm điểm dành cho nhân viên kinh doanh, giao dịch khách hàng ii 61 62 72 79 80 81 91 114 118 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Hình 1.1 Hình 2.1 Nội dung Quá trình sản xuất truyền tải điện Trang 43 Sơ đồ cấu tổ chức Tổng công ty Điện lực 55 thành phố Hà Nội Sơ đồ cấu tổ chức chung công ty điện lực Hình 2.2 Hình 2.3 Biểu đồ cấu lao động theo trình độ năm 2015 80 Hình 2.4 Biểu đồ cấu lao động theo giới tính năm 2015 84 Hình 2.5 Mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo Tổng công ty 91 Hình 3.1 Các khía cạnh lực nguồn nhân lực 120 Hình 3.2 Hình 3.3 quận/huyện Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lƣợc Tổng công ty Sự tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh Tổng công ty iii 59 121 122 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngày nay, điều kiện kinh tế thị trƣờng đại toàn cầu hóa ngày sâu rộng, nguồn nhân lực - đặc biệt phận có chất lƣợng cao trở thành yếu tố quan trọng nhất, có ảnh hƣởng định đến thành bại, uy thế, địa vị, khả phát triển bền vững tổ chức, doanh nghiệp Do nƣớc, ngành kinh tế doanh nghiệp coi trọng việc phát triển, quản lý sử dụng nguồn nhân lực, đặt nguồn nhân lực vào trung tâm chiến lƣợc, kế hoạch phát triển cạnh tranh quốc tế Nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc xem lợi đặc biệt, định thành công doanh nghiệp tƣơng lai Ngành điện ngành công nghiệp đóng vai trò quan trọng việc phát triển kinh tế đất nƣớc Về xu hƣớng, nhu cầu dùng điện năm không ngừng tăng cao Mặt khác, vốn ngành kinh tế độc quyền nhà nƣớc, ngành điện phải đối mặt với nhiều thách thức từ thay đổi sách quản lý vĩ mô, biến đổi nhanh chóng kinh tế giới, công nghệ điện lực, định chế tài chính, phải thích ứng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế Việt Nam; chịu tác động Luật Điện lực nghị định, thông tƣ hoạt động điện lực với mục tiêu phát triển thị trƣờng điện lực cạnh tranh, có lĩnh vực phát điện phân phối điện Do vậy, ngành điện cần phải có nỗ lực lớn việc thu hút đầu tƣ, đổi công nghệ, đặc biệt quan trọng vấn đề chất lƣợng đội ngũ cán quản lý phải đƣợc quan tâm đầu tƣ mức Mặt khác, ngành điện ngành đặc biệt, với đặc thù kinh doanh hàng hóa đặc biệt, vận hành kinh doanh mang tính hệ thống cao, điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, mức độ rủi ro tai nạn lao động cao, lao động phân bổ rộng khắp miền từ Bắc chí Nam Mục tiêu phát triển Tập đoàn Điện lực Việt Nam từ đến 2020: “Đảm bảo mức tăng trƣởng điện bình quân 10,5%11%/năm, tƣơng ứng điện thƣơng phẩm đến năm 2020 dự kiến đạt khoảng 234-240 tỷ kWh Giảm tỷ lệ điện dùng cho truyền tải phân phối đến 2020 xuống 6,5% Sản lƣợng điện thƣơng phẩm bình quân đạt 2,5 triệu kWh/CBCNV vào năm - Khiển trách cụ thể: Đừng nói chung chung “Anh làm muốn khùng lên…” ngƣời bị khiển trách hỏi nhà quản trị nhân giỏi nói rõ nguyên nhân để họ sửa đổi - Chia sẻ tình cảm: Một bạn giải thích ngƣời ta làm sai giải thích bạn cảm thấy điều - giận, khó chịu, thất vọng hay cảm giác khác - Nói cho ngƣời ta biết họ tốt nào: Giai đoạn cuối có lẽ quan trọng Hãy chấm dứt lời khiển trách cách nói với nhân viên thái độ mà bạn phê phán thái độ mà bạn thƣờng thấy họ lại thái độ mà bạn mong muốn tƣơng lai Hành vi sai trái tƣợng thời Về chất, họ nhân viên tốt Có nhƣ thế, bạn hƣớng ý ngƣời bị khiển trách vào điều họ làm sai, không ý vào cách bạn đối xử với ngƣời nhƣ Trong trình công tác, hẳn cấp quản trị lại thuận buồm xuôi gió chèo lái nhân viên sóng yên biển lặng Mâu thuẫn nhân viên với nhau, mâu thuẫn nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn nhân viên với sách công ty, thƣờng xuyên xuất Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải vấn đề cách khoa học nhƣng nên uyển chuyển, tránh để xảy xô xát, đình công hay bãi công Và tốt nhà quản trị biết giao tiếp nhân giỏi, biết thu phục biết động viên nhân viên để họ làm việc cách hăng hái, đƣa công ty đến đỉnh thành công b) Hoàn thiện khả đánh giá người Đánh giá lực nhân viên thách thức mà nhà lãnh đạo phải đối mặt Và không lời nói nhà lãnh đạo huỷ hoại nghiệp, đặc biệt nghiệp thân họ phạm sai lầm việc Đó nguyên nhân để giảm thiểu rủi ro định nhân quan trọng nhiệm vụ hàng đầu cần phải phát triển kỹ đánh giá ngƣời 125 Tìm lực thật khả tiềm ẩn cá nhân khởi đầu tốt cho trình đánh giá ngƣời Các nhà lãnh đạo ngƣời bình thƣờng Đó nguyên nhân họ lại có định ngƣời tuyển dụng nhân sự, định thƣờng dẫn tới sai lầm nhƣ Do nhà lãnh đạo phải chịu sức ép lớn công việc bị hạn chế thời gian nên dƣờng nhƣ số lỗi lầm đánh giá ngƣời điều tránh khỏi Tuy nhiên, đánh giá lực ngƣời tổ chức điều quan trọng dựa vào thông tin hoàn toàn mang tính cảm tính không đầy đủ Trong trƣờng hợp, ngƣời chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân có cẩn trọng hợp l‎ý để thu thập thông tin xem xét, đánh giá cách khách quan, ngƣời đƣợc tuyển dụng đƣợc đánh giá đƣợc xếp vào vị trí công ty cách phù hợp Sự thật cá nhân thƣờng không lộ rõ không dễ biết đƣợc, nhƣng điều nghĩa hoàn toàn nắm bắt Sự đánh giá sai lầm đồng nghĩa với thất bại Đánh giá xác đầy đủ ngƣời đòi hỏi yêu cầu sau: - Trƣớc hết tập hợp đầy đủ thông tin cần thiết - Thứ hai, phát triển áp dụng quy trình nghiêm ngặt - Thứ ba, nhà lãnh đạo cần ghi nhớ hoàn thiện - Thứ tƣ, tiếp tục theo dõi: sau phát khả năng, bạn cần phải tiếp tục theo dõi thêm khoảng thời gian định có kế hoạch thử thách nhân viên từ việc dễ đến việc khó để kiểm chứng Đến lúc khẳng định công việc đánh giá ngƣời bạn tạm hoàn tất c) Thực hành động viên người lao động Nhiệm vụ chủ chốt ngƣời quản lý phát triển môi trƣờng làm việc hiệu Ngƣời quản lý cần động viên nhóm mình, cá nhân tập thể, nhờ mà hiệu môi trƣờng làm việc đƣợc trì phát triển Đồng thời, ngƣời lao động cảm nhận đƣợc thoải mái thoả mãn công việc thực Công cụ động viên chủ yếu ngƣời ngƣời quản lý liệt kê gồm: 126 - Khen ngợi ghi nhận - Tin tƣởng, tôn trọng đặt kỳ vọng cao vào ngƣời lao động - Thể niềm tin vào lòng trung thành ý thức xây dựng tổ chức ngƣời lao động - Xoá bỏ rào cản ngăn trở hiệu công việc nhóm cá nhân - Luôn làm phong phú công việc - Truyền thông cởi mở tích cực - Khuyến khích vật chất Các công cụ đƣợc xếp theo thứ tự ƣu tiên thấy rằng, lần nữa, tiền bạc lại đƣợc đặt bậc ƣu tiên cuối Hiệu mang lại từ thành công xây dựng môi trƣờng động viên tích cực không nhỏ Nhƣng tuyệt vời cải thiện rõ rệt quan hay công ty chúng ta, gần gũi hơn, nhóm làm việc hay d) Đừng lệnh, thuyết phục! Thuyết phục có sức mạnh lớn nhiều mệnh lệnh Điều giống nhƣ ngòi bút mạnh lƣỡi gƣơm Ngƣời quản lý có nhiều hội thành công biết cách thuyết phục nhân viên luận điểm hợp lẽ mệnh lệnh cứng nhắc Mặc dù tính kỷ luật điều cần thiết song thuyết phục tạo tinh thần phấn khích, động lực làm việc chủ động sáng tạo Trong đó, mệnh lệnh nhanh chóng tiêu diệt chất lƣợng công việc Ba cấu phần việc thuyết phục gồm: - Đề nghị - Sử dụng ẩn ý khai thác tâm lý ngƣời bị thuyết phục - Các lập luận lô-gic Một bị thuyết phục, ngƣời lao động tự có động lực tốt để thực công việc Ngƣời quản lý đạt đƣợc mục tiêu cách yên lặng, nhẹ nhàng tốn sức e) Trao quyền thực cho người quyền Là lãnh đạo, chắn phải có tầm nhìn, khả nhận định hội, khả lên kế hoạch triển khai Nhƣng có điều nhà lãnh đạo bỏ qua 127 ý thức tầm quan trọng việc nhìn đƣợc ngƣời giỏi ủy thác quyền hạn định để họ làm việc tốt Một định ủy thác trách nhiệm cho ai, ngƣời lãnh đạo phải thực tin tƣởng họ họ làm công việc không nên "dòm ngó" gây khó dễ họ f) Quản lý theo định hướng người minh bạch Quản lý theo định hƣớng ngƣời giúp cho nhân viên tối ƣu hóa đƣợc khả nhà quản lý biết tạo chế độ tƣởng thƣởng cho sáng tạo dám chấp nhận rủi ro (có tính toán) Kiểu quản lý trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu họ, cân nhắc việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên cho nhu cầu họ thống với nhu cầu doanh nghiệp Quản lý cách minh bạch có nghĩa ngƣời lãnh đạo chia sẻ với nhân viên thông tin hƣớng phát triển, tình hình thực tế nhƣ thách thức hội mà doanh nghiệp phải đối mặt Bằng cách truyền đạt công khai, định doanh nghiệp đƣợc đồng tình ủng hộ nhân viên Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi nhƣ biết rõ mục tiêu mà phải đạt đƣợc với doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xây dựng công bố tiêu chuẩn đánh giá công việc cách rõ ràng để ngƣời yên tâm phát huy sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập Phát huy đƣợc sáng tạo nhân viên giúp cho doanh nghiệp nâng cao đƣợc khả cạnh tranh g) Xây dựng môi trường làm việc tôn trọng lẫn Môi trƣờng làm việc gồm có hai phần cứng mềm Môi trƣờng mềm mối quan hệ ngƣời với ngƣời doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tƣởng, hỗ trợ lẫn để giải nhiều vấn đề để gắn bó với Nói cách khác, môi trƣờng mềm thể tôn trọng lẫn thành viên tổ chức Môi trƣờng cứng bao gồm sở vật chất, văn phòng, phƣơng tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc… Môi trƣờng lệ thuộc nhiều vào tình hình tài doanh nghiệp Môi trƣờng mềm quan trọng môi trƣờng cứng nhiều giải tất vấn đề tiền đƣợc Mà muốn cải thiện tình hình tài doanh 128 nghiệp phải có môi trƣờng mềm thật tốt Một lý mà doanh nghiệp Việt Nam thƣờng không tìm đƣợc ngƣời giỏi để ngƣời cho doanh nghiệp nƣớc môi trƣờng mềm chƣa đƣợc tốt Thu nhập bao gồm lƣơng bổng, lợi ích xã hội, trợ cấp, tiền thƣởng lợi nhuận Thu nhập khẳng định làm thỏa mãn giá trị địa vị nhân viên Tuy nhiên, doanh nghiệp có điều kiện tài để thực điều Sự thiếu thốn tài cản trở việc thu hút giữ chân ngƣời giỏi doanh nghiệp có đƣợc ba điều Lãnh đạo, nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn chiến lƣợc, truyền đạt tầm nhìn cho nhân viên cách thuyết phục, tạo môi trƣờng thuận lợi cho nhân viên ngƣời giỏi có niềm tin lòng trung thành để lại với doanh nghiệp Có nhƣ vậy, doanh nghiệp giữ chân sử dụng cách tối ƣu nguồn nhân lực h) Phát huy tiềm lực nhân viên trẻ Trong doanh nghiệp đại, ngƣời trẻ thƣờng thƣờng chiếm đa số cán công nhân viên Họ trẻ khoẻ, làm việc nhiệt tình, sức mạnh doanh nghiệp Ngƣời lãnh đạo biết đặc điểm nhân viên trẻ, giỏi dẫn dắt, giỏi sử dụng biện pháp hay khơi dậy mạnh mẽ sức sáng tạo vô họ, khiến doanh nghiệp tiến mạnh lên phía trƣớc Nhân viên trẻ nói chung phân làm ba loại: - Tràn đầy nhiệt tình - Làm việc mức, muốn độc lập - Thuận theo mệnh lệnh, cần có việc làm Cho dù họ thuộc loại nào, họ tích cực, chƣa biết cách tự phát huy nhƣ nào, không muốn phát huy Là cấp trên, lãnh đạo họ, phải khơi dậy tích cực họ Đó trách nhiệm trốn tránh Giúp nhân viên phát huy tính tích cực nhƣ: - Giao cho họ môt số việc tƣơng đối nặng - Tạo cho nhân viên cách làm đắn, tránh hiểu nhầm xung động tích cực, nên cho họ hiểu cung cách làm việc để họ hiểu làm việc phải có quy tắc, nhằm thời tay, không nên xông lung tung, mà hỏng việc lớn 129 - Nên phạt ít, rộng lƣợng với khiếm khuyết lòng tự trọng ngƣời trẻ tuổi thƣờng cao, đƣợc cấp khen vui mừng khôn tả, nhƣng bị lỗi, bị phạt nản Cấp nên tăng cƣờng biểu dƣơng, rộng lƣợng bao dung, họ mạnh dạn để tiến lên Những nhân viên có nhiệt huyết, mong muốn hội để nêu ý tƣởng mong đƣợc ban lãnh đạo chấp nhận, khẳng định tài họ Gặp nhân viên này, giống nhƣ nhặt đƣợc quý, cần biết cách khai thác có lợi vô Ngƣời trẻ tƣơng đối ƣa chuộng, nhƣng thiếu đạo thích đáng, sử dụng phƣơng pháp xử lý công việc sai lầm mà Kết công ty, đơn vị không đạt hiệu quả, ngƣợc lại thiệt hại lớn Lãnh đạo nên đạo bƣớc nhân viên trẻ, bao gồm phƣơng pháp giải việc với hiệu với tố chất động viên họ học nhiều, suy nghĩ nhiều, thực tiễn nhiều không thiếu mặt ba mặt Động viên nhân viên học tập không lý thuyết suông mà phải hành động thực tế Với nhân viên trẻ, tuyệt đối không lạm dụng "chính sách cao áp" hoàn cảnh nào, sử dụng sách đào tạo hai loại ngƣời Ngƣời có tính phản loạn ngƣời có tính nô lệ Nhân viên có tính phản loạn gây thiệt hại không nhiều cho công ty, đơn vị Hiệu suất tố chất biểu bề ngoài, "di chứng" sau nhiều Nhân viên có tính nô lệ thiếu chủ động, sáng tạo, có lợi theo, chủ kiến, nhạy cảm, không theo kịp tiến độ công việc i) Nắm bắt thành thạo bí giữ chân người giỏi Bí 1: Giữ chân ngƣời giỏi chiến lƣợc, biện pháp đối phó thời Vì phải có chiến lƣợc giữ ngƣời từ bốn “mặt trận”: thu hút, tuyển dụng, hội nhập cộng tác Danh tiếng doanh nghiệp yếu tố quan trọng thu hút ngƣời giỏi bên đồng thời giữ ngƣời giỏi bên Doanh nghiệp ngƣời giỏi trình tuyển dụng thiếu tính chuyên nghiệp Đa phần doanh nghiệp đợi đến nhân viên nộp đơn xin nghỉ, tìm cách “níu chân”, việc giữ ngƣời phải đƣợc bắt đầu từ lúc nhân viên 130 “bƣớc vào cửa”, doanh nghiệp phải hƣớng dẫn cho nhân viên hội nhập nhanh chóng Trong trình cộng tác, doanh nghiệp minh bạch, quán sách nhân sự, công đánh giá lực/tạo hội phát triển nhƣ nhau, công việc thu hút quan hệ làm việc tích cực Bí 2: Những tiêu chí định tính định lƣợng giúp doanh nghiệp nhận diện nhân viên giỏi cần giữ: Các tiêu chí định tính: - Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc đƣợc giao - Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trƣờng lao động - Thành cá nhân đóng góp vào thành doanh nghiệp - Không ngừng nâng cao hiệu làm việc - Tâm huyết với phát triển doanh nghiệp… Các tiêu chí định lƣợng: Năng lực thành tích đạt thực tế sở để xác định nhân viên giỏi doanh nghiệp Tuy nhiên, lúc doanh nghiệp phải giữ tất nhân viên giỏi sau đƣợc xác định mà theo thứ tự ƣu tiên Bí 3: Những yếu tố định để giữ nhân viên giỏi Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên = Giữ NV giỏi Đa phần doanh nghiệp thƣờng tập trung đầu tƣ vào yếu tố giảm bất mãn bao gồm lƣơng bổng, đãi ngộ điều kiện làm việc, để giữ ngƣời giỏi, “giảm bất mãn” chƣa “hài lòng” Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng lâu với mình, cần phải có hai yếu tố khác là: Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút tuyển dụng Yếu tố động viên: bao gồm khen thƣởng, đào tạo kèm cặp, tạo sức hút công việc văn hóa doanh nghiệp 131 3.4.7 Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực theo yêu cầu tái cấu Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội Trong bối cảnh tái cấu ngành điện, Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội xác định phải triển khai thực tái cấu doanh nghiệp nhằm nâng cao sức cạnh tranh hiệu SXKD; đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, cung ứng điện cho kinh tế nhu cầu xã hội; tập trung vào 03 nội dung nhƣ sau: (i) Tái cấu tổ chức sở hữu; (ii) Rà soát, tái cấu ngành nghề kinh doanh; (iii) Đẩy mạnh thực tái cấu quản trị doanh nghiệp Tái cấu phải đảm bảo phù hợp với phát triển cấp độ thị trƣờng điện lực Việt Nam Trong giai đoạn 2, thị trƣờng bán buôn điện cạnh tranh hoàn chỉnh (dự kiến 2017 - 2021), Công ty Điện lực trực thuộc Tổng công ty đƣợc tổ chức thành đơn vị hạch toán độc lập; phải thực tách bạch tổ chức máy hạch toán phận phân phối điện bán lẻ điện Nhƣ vậy, Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội bƣớc xếp lại tổ chức khâu phân phối (đầu tƣ phát triển, quản lý vận hành, sửa chữa, bảo dƣỡng lƣới điện phân phối quản lý công tơ) bán lẻ điện (phát triển khách hàng, ghi số , phát hành hóa đơn, thu tiền điện chăm sóc khách hàng) cho phù hợp với phƣơng thức hạch toán mới, phù hợp với lộ trình thực thị trƣờng điện Mỗi Công ty Điện lực quận huyện chia tách thành công ty: 01 Công ty Phân phối điện 01 Công ty Kinh doanh bán lẻ điện Do vậy, Tổng công ty cần có chuẩn bị nguồn nhân lực cho việc Giải pháp cấu lại mô hình sản xuất, kinh doanh: - Tách bạch chi phí, chuyển dịch số khâu dây truyền SXKD điện sang phận phụ trợ, dịch vụ, SXKD khác (chuyển lao động, chi phí tiền lƣơng, chi phí khác liên quan đến ngƣời lao động sang chi phí phụ trợ, không nằm số lƣợng lao động xác định tiêu suất lao động điện), bao gồm phận sau: + Bộ phận kiểm định, sửa chữa công tơ (Công ty Thí nghiệm điện) + Bộ phận thí nghiệm điện (Công ty Thí nghiệm điện) + Bộ phận công nghệ thông tin (Công ty Công nghệ thông tin) 132 + Trung tâm Chăm sóc khách hàng + Bộ phận thu tiền điện Công ty Điện lực + Lực lƣợng bảo vệ (tại Tổng công ty công ty trực thuộc) - Ban hành quy định hoạt động SXKD khác, giao nhiệm vụ cho công ty trực tiếp thực công trình sửa chữa lớn, công trình bó cáp viễn thông dịch vụ khác điện… - Tổng công ty cần phê duyệt kế hoạch lao động toán quỹ tiền lƣơng SXKD khác hàng năm đơn vị (tăng dần lƣợng lao động SXKD khác theo lộ trình từ năm 2016 - 2020) - Các đơn vị trực thuộc có trách nhiệm tổ chức lại sản xuất, sử dụng, bố trí lực lƣợng lao động sang khâu SXKD khác phù hợp với khối lƣợng công việc quỹ tiền lƣơng đƣợc phê duyệt Tổng số lao động dịch chuyển sang khối phụ trợ sau tái cấu lại mô hình khoảng 1.055 lao động Giải pháp công tác tuyển dụng, quản lý xếp, sử dụng lao động: Chỉ thực việc tuyển dụng vị trí lao động quan trọng dây truyền SXKD nhằm thay lực lƣợng lao động nghỉ chế độ; thực việc điều chuyển nội đơn vị, xếp lao động khoa học sở định mức lao động; định biên lao động EVN - Xây dựng hệ thống định mức, định biên lao động để làm sở xác định nhu cầu tuyển dụng lao động thay hệ thống định mức, định biên cũ không phù hợp với tình trạng thực tế Tổng công ty Hệ thống định mức lao động phải đảm bảo định mức tiên tiến vừa đáp ứng đƣợc mục tiêu tăng suất lao động, vừa phù hợp với điều kiện thực tế để làm sở xếp, bố trí lao động cách khoa học, hiệu - Xây dựng tiêu chuẩn trình độ chuyên môn, cấp bậc công việc cho khâu hoạt động SXKD, đơn vị từ cấp Tổng công ty đến công ty; tiêu chuẩn sở để xác định bố trí lao động có chuyên môn, trình độ phù hợp khâu SXKD 133 - Xây dựng, ban hành quy định nhằm khuyến khích động viên ngƣời lao động có đủ thời gian tham gia bảo hiểm xã hội (nhƣng chƣa đến tuổi nghỉ chế độ) không đảm bảo sức khoẻ nghỉ chế độ trƣớc tuổi; làm việc với quan Bảo hiểm xã hội vận dụng chế độ hƣu trƣớc 05 năm cho lao động làm nghề nặng nhọc độc hại Giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Tổng công ty nỗ lực để trở thành doanh nghiệp có trình độ công nghệ, quản lý đại chuyên môn hóa cao, nâng cao hiệu quả, cải thiện lực SXKD sức cạnh tranh, đáp ứng mục tiêu tái cấu Trong giai đoạn 2016 - 2020, Tổng công ty triển khai nhiều chƣơng trình ứng dụng khoa học công nghệ, tự động hóa quản lý vận hành kinh doanh bán điện nhƣ: - Triển khai hoàn chỉnh hệ thống tự động hóa điều khiển từ xa trạm biến áp 110kV, 220kV; chuyển thành trạm biến áp không ngƣời trực - Thi công, sửa chữa đƣờng dây mang điện; công nghệ vệ sinh cách điện lƣới điện mang điện nƣớc áp lực cao - Thay toàn công tơ lƣới điện công tơ điện tử, ghi số tự động - Thanh toán tiền điện qua ngân hàng; hóa đơn điện tử; thông báo tiền điện, chăm sóc khách hàng qua tin nhắn điện thoại,… Song song với việc ứng dụng khoa học công nghệ, Tổng công ty cần bổ sung số nội dung công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhƣ sau: - Hoàn thiện chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực đến 2020 định hƣớng đến 2025 Trong đó, nêu rõ định hƣớng công tác đào tạo để đáp ứng hoạt động mô hình mới, đạt đƣợc mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh; nêu rõ kế hoạch đào tạo tuyển dụng hàng năm để đạt đƣợc cấu trình độ nguồn nhân lực hợp lý - Chú trọng xây dựng đào tạo cho đội ngũ chuyên gia đầu ngành, đội ngũ chuyên gia giỏi lĩnh vực công nghệ tiên tiến khâu truyền tải (thi công, quản lý vận hành cáp ngầm cao thế, trạm cách điện khí, tự động hóa trạm, trạm không ngƣời trực…), khâu phân phối (tự động hóa quản lý phân phối, quản lý phụ 134 tải phía nhu cầu, sửa chữa lƣới điện vận hành, hệ thống lƣới điện thông minh,…), thị trƣờng điện - Tiếp tục trọng triển khai chƣơng trình đào tạo trọng tâm phục vụ cho quản trị doanh nghiệp Trong trọng đào tạo nâng cao lực, khả quản lý, đánh giá tình hình tài chính, kiểm soát chi phí, pháp luật doanh nghiệp cho cán lãnh đạo cán quản lý cấp; đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ cho kiểm soát viên, kiểm toán nội - Rà soát tình hình bố trí lao động để đào tạo đào tạo lại theo yêu cầu vị trí công tác, đảm bảo cho tất CBCNV đƣợc đào tạo, đặc biệt quan tâm đến lao động dôi dƣ sau ứng dụng khoa học công nghệ, tự động hóa vào quản lý vận hành, kinh doanh bán điện Giải pháp tuyên truyền: - Tổng công ty cần tổ chức Hội nghị, Hội thảo để tuyên truyền nâng cao nhận thức cán lãnh đạo, quản lý; quán triệt, phổ biến quan điểm tái cấu đến toàn thể CBCNV để ngƣời thấy đƣợc tầm quan trọng trình tái cấu - Tổng công ty đơn vị trực thuộc phối hợp với cấp uỷ Đảng, Công đoàn cấp tuyên truyền, vận động ngƣời lao động ủng hộ chủ trƣơng tái cấu ngành điện, Tập đoàn, Tổng công ty, ổn định tƣ tƣởng CBCNV, tạo điều kiện cho việc triển khai thực đề án Tái cấu Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội giai đoạn 2016 - 2020 - Tổ chức quán triệt nhận thức hành động đơn vị thành viên để việc triển khai phƣơng án tái cấu thực trọng tâm, lộ trình đạt hiệu - Tổ chức tổng kết học, kinh nghiệm thực tiễn quản trị doanh nghiệp khác, Việt Nam, áp dụng có hiệu vào trình tái cấu 135 Kết luận chƣơng Trƣớc xu toàn cầu hoá nhƣ độc quyền kinh doanh kết thúc, thay vào cạnh tranh ngày gia tăng Để đƣơng đầu với thách thức tự hoá, toàn cầu hoá mang lại, Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội cần có động đổi kinh doanh, giai đoạn Để làm đƣợc điều này, TCT phải có đội ngũ lao động đủ số lƣợng đảm bảo chất lƣợng cao, không TCT theo kịp thay đổi tƣ kinh doanh, lúc đơn vị trực thuộc Tổng công ty chắn gặp nhiều khó khăn, tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh Để nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu kế hoạch SXKD, cần phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực TCT nhằm khai thác tối đa khả có nguồn nhân lực Các giải pháp là: 1) Đổi công tác phân tích công việc lập kế hoạch nguồn nhân lực 2) Đổi công tác tuyển dụng: cần phải có sách ƣu đãi nhằm thu hút nhân tài, đặc biệt cần phải có chế độ đãi ngộ cụ thể dành cho kỹ sƣ, cử nhân trƣờng chấp nhận làm việc xa nhà 3) Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: cần phải đánh giá chất lƣợng sau chƣơng trình đào tạo, nhân viên cần chủ động việc bổ cập kiến thức chuyên môn, có mong muốn đƣợc nâng cao trình độ chuyên môn Thực luân chuyên, thuyên chuyển nhân viên để đào tạo qua công việc 4) Đổi phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực việc áp dụng chế khuyến khích ngƣời lao động nâng cao suất lao động, chất lƣợng, hiệu trình thực thi nhiệm vụ 5) Hoàn thiện khả quản trị hiệu nguồn nhân lực cho nhà quản trị 136 KẾT LUẬN Với mục tiêu nhƣ ban đầu đề ra, luận văn thực đƣợc nội dung sau: Tập trung nghiên cứu tài liệu quản trị nguồn nhân lực Phân tích vai trò nguồn nhân lực phát triển doanh nghiệp tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực Xác định chức quản trị nguồn nhân lực phân tích công việc, lập kế hoạch, tuyển dụng sau xếp, bố trí, sử dụng, trì phát triển nguồn nhân lực, từ định hƣớng áp dụng vào điều kiện thực tế Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ thành công TCT Phân tích đánh giá quy chế, sách TCT cấu tổ chức; Công tác thu hút nguồn nhân lực; Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực; Quản lý phân phối tiền lƣơng, quỹ khen thƣởng phúc lợi; Công tác đánh giá tập thể cá nhân; Môi trƣờng điều kiện làm việc; đặc biệt chất lƣợng nhân lực TCT Qua phân tích nhận thấy TCT xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ, công nhân có đủ lực kinh nghiệm, chƣa thật phát huy hiệu Lãnh đạo TCT quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực bƣớc đầu vận dụng đƣợc chức quản trị nguồn nhân lực hoạt động quản trị Tuy nhiên, mức độ chuyên sâu trình độ quản trị nguồn nhân lực chƣa cao kết đạt đƣợc hạn chế so với tiềm TCT Mặt khác, ảnh hƣởng từ chế sách nhà nƣớc gây khó khăn định Tiến hành đánh giá phân thích chất lƣợng nhân lực TCT theo tiêu chuẩn thực lấy ý kiến từ nhà lãnh đạo TCT qua phƣơng pháp chuyên gia để làm sáng tỏ tình hình chất lƣợng nguồn nhân lực Từ xác định đƣợc yếu tố gây ảnh hƣởng mức độ ảnh hƣởng đến chất lƣợng nhân lực nhƣ nào? Dựa mục tiêu, định hƣớng phát triển SXKD TCT kết đánh giá phân tích, đề tài trình bày biện pháp đẩy mạnh hoạt động quản trị nguồn 137 nhân lực nhƣ đổi khâu phân tích công việc, xây dựng kế hoạch lao động cách hợp lý hơn; Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhƣ: kế hoạch tuyển dụng, công tác vấn, xây dựng bảng phân tích mô tả công việc, tuyển chọn vị trí lãnh đạo quan trọng; Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhƣ: cải tiến công tác đào tạo, chọn lựa nhu cầu đào tạo thích hợp, đẩy mạnh hình thức đào tạo chỗ đánh giá kết đào tạo; Hoàn thiện công tác trì nguồn nhân lực nhƣ: đánh giá lực thực công việc, chế độ lƣơng, thƣởng đề xuất việc hoàn thiện khả quản trị hiệu cho nhà quản trị, tích hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với chiến lƣợc Tổng công ty 138 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Phƣơng Đông Trần Kim Dung (2009), Quản trị Nguồn Nhân lực, Nhà xuất Thống kê Nguyễn Dƣơng, Linh Sơn (2005), Con người - Chìa khoá thành công - Nghệ thuật sử dụng nguồn nhân lực kinh doanh, Nxb Thế giới Phạm Thị Thu Hà, Trần Văn Bình, Phạm Mai Chi, Bùi Xuân Hồi, Phạm Cảnh Huy, Phan Diệu Hƣơng (2006), Giáo trình Kinh tế lượng, Nxb Thống kê Phan Diệu Hƣơng (2010), Giáo trình Kinh tế vận hành hệ thống, Nxb Bách Khoa Phạm Thành Nghị (chủ biên), Trần Xuân Cầu, Trần Hữu Hân (2006), Nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực trình công nghiệp hóa, đại hóa đất nước, NXB Khoa học xã hội Edward Peppitt - Dịch giả Nhân Văn (2009), Phương pháp quản lý nhân Công ty, Nxb Hải Phòng Đỗ Văn Phức (2007), Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, Nxb Bách khoa Đỗ Văn Phức (2008), Quản trị nhân lực doanh nghiệp, Nxb Bách khoa 10 Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh (2009), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực tổ chức, Nxb Giáo dục Việt Nam 11 Nguyễn Thơ Sinh (2011), Kỹ quản lý doanh nghiệp - Bí quản lý hiệu quả, Nxb Phụ nữ 12 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nxb Lao động xã hội Hà Nội 13 Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (2010-2015), Báo cáo kết sản xuất kinh doanh 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015 14 Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (2010-2015), Báo cáo nhân lực tổng hợp 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015 15 Viện Nghiên cứu ngƣời (2004), Quản trị nguồn nhân lực Việt Nam, số vấn đề lý luận thực tiễn, Nxb Khoa học xã hội 139