z Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Thương Mại – Du Lịch – Marketing  QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề Tài 4: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT( HỘI NHẬP) CỦA CÔNG TY; CHIẾN LƯỢC M&A Giáo Viên Hướng Dẫn : Thạc sĩ Nguyễn Thế Hùng Khóa : K18A VB2 Chuyên Ngành : Marketing Giảng Đường : B.211 Thành Viên Nguyễn Thúy Quỳnh Trần Thị Bích Ngân Nguyễn Thanh Tính Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Thành Phố Hồ Chí Minh, Tháng 10 , Năm 2016 PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) CỦA CÔNG TY I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT(HỘI NHẬP) CỦA CÔNG TY KHÁI NIỆM: Chiến lược liên kết ( hội nhập) công ty chiến lược tăng trưởng cách tăng cường kiểm soát nắm quyền sở hữu hay số doanh nghiệp khác ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT ( HỘI NHẬP) CỦA CÔNG TY: - Là đan xen, gắn bó phụ thuộc lẫn công ty kinh tế quốc gia - Trong công ty mô lớn , người chịu trách nhiệm hiệu chiến lược cấp độ khác bao gồm: Giám đốc điều hành ( CEO) cấp công ty, chủ tịch phó chủ tịch điều hành quản lý điều hành cấp đơn vị, Giám đốc tài chính, Guán đốc nhân sự, giám đốc Marketing đơn vị cấp chức : giám đốc nhà máy, giám đốc bán hàng phụ trách vùng - Chiến lược liên kết thích hợp doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh tế mạnh, hội sẵn có phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp thực Chiến lược cho phép củng cố vị doanh nghiệp cho phép phát huy đầy đủ khả kỹ thuật doanh nghiệp II NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT ( HỘI NHẬP) CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP THEO CHIỀU DỌC - Chiến lược hội nhập theo chiều dọc chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) tự giải khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi chiều) Phân loại Căn vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm gồm có: - Hội nhập dọc ngược chiều Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A - Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều Căn vào mức độ hội nhập gồm có: - Hội nhập toàn diện - Hội nhập phần (từng phần) Căn vào phạm vi hội nhập : - Hội nhập nội - Hội nhập với bên CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP THEO CHIỀU NGANG - Chiến lược hợp - Chiến lược thôn tính - Liên Minh Chiến Lược III TRƯỜNG HỢP ÁP DỤNG - Khi doanh nghiệp giữ vị cạnh tranh mạnh- mức tăng trưởng thị trường cao - Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh tế mạnh , hội sẳn có phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp thực Chiến lược cho phép cố vị doanh nghiệp cho phép phát huy đầy đủ khả kỹ thuật doanh nghiệp IV PHÂN BIỆT CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) DỌC VÀ NGANG: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT DỌC a Chiến lược hội nhập phía sau ( hội nhập ngược chiều) Định nghĩa: chiến lược tăng doanh số lợi nhuận việc tham gia vào ngành cung ứng yếu tố đầu vào (nguyên liệu, vật tư, hàng hóa ) cách tăng cường kiểm soát, nắm quyền sở hữu toàn hay phần - Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị cạnh tranh hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi Ví dụ: Apple Inc.đầu tư 365 triệu USD để mua lại công ty bảo mật AuthenTec Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A AuthenTec chuyên cung cấp công nghệ bảo vệ liệu, bảo mật dấu vân tay ĐTDD thông minh Điển hình AuthenTec cung cấp chip cảm biến dấu vân tay cho công ty công nghệ, có đối thủ cạnh tranh lớn SamSung b Chiến lược hội nhập phía trước ( hội nhập thuận chiều) Định nghĩa: chiến lược tăng doanh số lợi nhuận việc kiểm soát làm chủ phần toàn sở hữu ngành tiêu thụ đầu ( nhà phân phối , nhà bán lẻ ) sản phẩm doanh nghiệp Ví dụ: Apple Inc bán sản phẩm Iphone Ipad thông qua hàng trăm cửa hàng Thế Giới Di Động FPT shop Giúp tăng vị dẫn đầu thị trường máy tính bảng điện thoại thông minh trước đối thủ cạnh tranh Samsung c Phân loại: Để phân biệt chiến lược hội nhập dọc cách chặt chẽ người ta có cách phân loại khác nhau: Căn vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có ** Hội nhập dọc ngược chiều: Đây chiến lược tìm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát việc cung cấp nguồn đầu vào Chiến lược hấp dẫn khi: - Thị trường cung cấp đầu vào thời kỳ tăng trưởng nhanh có tiềm lợi nhuận lớn - Khi doanh nghiệp chưa thấy có đảm bảo chắn nguồn hàng có sẵn hay không phí tổn độ tin cậy việc cung cấp hàng tương lai - Khi số nhà cung cấp số đối thủ cạnh tranh nhiều Ưu điểm : Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A - Đảm bảo cung cấp hàng cách chắn từ phía nhà cung cấp - Chiến lược có lợi việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhược điểm: - Phải có vốn lớn - Việc quản lý phức tạp - Thiếu linh hoạt mặt tổ chức cân đối công suất công đoạn sản xuất **Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều tìm cách tăng trưởng cách mua lại, nắm quyền sở hữu tăng kiểm soát kênh chức tiêu thụ gần với thị trường đích hệ thống bán phân phối hàng Hội nhập thuận chiều biện pháp hấp dẫn khi: - Các doanh nghiệp phân phối nhà bán lẻ số dịch vụ doanh nghiệp trải qua trình tăng trưởng - Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tốn không tin tưởng, khả đáp ứng đòi hỏi doanh nghiệp - Doanh nghiệp chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có Căn vào mức độ hội nhập: gồm có - Hội nhập toàn diện: Là doanh nghiệp tự đứng sản xuất tất đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất doanh nghiệp tự đảm nhận tất đầu - Hội nhập phần (từng phần ): Là doanh nghiệp chủ động tham gia phần đầu vào đầu Có nghĩa doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp độc lập bên bổ xung cho khả tự cung cấp phần cho nhu cầu sản xuất việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối doanh nghiệp, doanh nghiệp phải nhờ đến kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Căn vào phạm vi hội nhập - Hội nhập nội bộ: Là hội nhập cách thành lập công ty tách từ công ty gốc - Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập cách tiếp quản mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý công ty Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang: a Định nghĩa : Khi doanh nghiệp muốn tăng cường quyền kiểm soát quyền sở hữu đối thủ cạnh tranh thị trường tăng trưởng cao Doanh nghiệp áp dụng chiến lược muốn đạt tính kinh tế quy mô tính hiệu nhờ việc tăng cường chuyển giao nguồn lực, lực, lợi ích to lớn loại trừ sở sản xuất trùng lắp để đạt giá trị lợi nhuận vượt trội chi phí khác b Phân loại Hợp Chiến lược hợp thực cách sáp nhập hai nhiều sở sản xuất cách tự nguyện Mục đích mô hình chiến lược tăng thêm sức mạnh để đối mặt với thách thức rủi ro xảy tận dụng triệt để hội kinh doanh thời kì chiến lược Chiến lược thực trường hợp mà doanh nghiệp có mục đích vươn lên kinh doanh, có nguyện vọng khai thác thời chia sẻ rủi ro có lợi cạnh tranh bổ sung cho Tuy nhiên chiến lược thường làm gia tăng chi phí hành phối hợp hoạt động Các nhà quản trị nên chọn chiến lược lợi ích dự kiến vượt trội chi phí có khả phát sinh Mua lại – Thôn Tính Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính hình thành phát triển thông qua cạnh tranh thị trường Nhờ cạnh tranh doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh Một doanh nghiệp thực chiến lược thôn tính đủ mạnh Mặt khác, thực chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở lớn yếu tố luật pháp Doanh nghiệp cản tiến hành phù hợp với quy định pháp luật Chiến lược hấp dẫn khi: - Doanh nghiệp cạnh tranh ngành phát triển - Khi doanh nghiệp có vốn nhân lực cần thiết để quản lý thành công tổ chức mở rộng - Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn Khi thực chiến lược cần ý: - Tuỳ theo mục tiêu doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù hợp để mua lại - Đánh giá giá trị tài sản hữu hình vô hình doanh nghiệp mua lại - Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh muốn tranh giành thực chiến lược không Liên minh chiến lược Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển phổ biến kinh tế thị trường Chiến lược thực hai nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng phần, Căn vào cấu thành tổ chức, có hai kiểu liên kết liên kết có hình thể liên kết phi hình thể: Liên kết phi hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác với mà kết chúng không hình thành tổ chức mời Liên kết tạo tổ chức phi thức Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Liên kết có hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác mà kết chúng hình thành tổ chức Liên kết tạo tổ chức thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân Các doanh nghiệp liên doanh liên kết chia sẻ chi phí, rủi ro lợi ích trình nghiên cứu nắm bắt hội kinh doanh thị trường quốc gia, quốc tế toàn cầu Ví dụ: Hợp đồng với chuỗi thức ăn nhanh Coca Cola – Macdonal; Pepsi – KFC PHẦN 2: CHIẾN LƯỢC M&A CHO VÍ DỤ MINH HỌA TẠI VIỆT NAM I KHÁI NIỆM HOẠT ĐỘNG M&A - M &A (viết tắt cụm từ tiếng Anh “Mergers and Acquisitions” có nghĩa Mua bán Sáp nhập) hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, phận doanh nghiệp thông qua việc sở hữu phần toàn doanh nghiệp - Trong đó, nguyên tắc M&A phải tạo giá trị cho cổ đông mà việc trì tình trạng cũ không đạt Nói cách khác, M&A liên quan đến vấn đề sở hữu thực thi quyền sở hữu để làm thay đổi tạo giá trị cho cổ đông II PHÂN BIỆT GIỮA THÂU TÓM VỚI HỢP NHẤT DOANH NGHIỆP Tiêu chí Khái niệm Thâu tóm Hợp Là hoạt động doanh nghiệp (gọi doanh nghiệp thâu tóm) tìm cách nắm giữ quyền kiểm soát doanh nghiệp khác (gọi doanh nghiệp mục tiêu) thông qua thâu tóm toàn tỷ lệ cổ phần tài sản doanh nghiệp mục tiêu đủ để khống chế toàn định doanh nghiệp Là hình thức kết hợp hay nhiều DN sở thoả thuận chia sẻ tài sản, thị phần, thương hiệu với để hình thành doanh nghiệp hoàn toàn mới, với tên gọi chấm dứt tồn doanh nghiệp Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Đặc điểm Sơ đồ minh họa DN mục tiêu chấm dứt hoạt Cổ phiếu cũ hai DN không động trở thành DN tồn mà DN đời phát hành DN thâu tóm cổ phiếu thay DN thâu tóm nắm toàn hoạt động kinh doanh DN mục tiêu, nhiên cổ phiếu DN thâu tóm tiếp tục giao dịch bình thường DN A + DN B →DN B (với quy DN A + DN B →DN C (DN mớ;) mô lớn hơn) Trong đó: Trong đó: - DN A, DN B: Hai doanh nghiệp có ý - Doanh nghiệp mục tiêu: DN A định hợp - Doanh nghiệp thâu tóm: DN B Kết hoạt động Quyền định, kiểm soát Doanh - DN C: DN hình thành dựa kết hợp hai DN A DN B - Cổ phiếu pháp nhân - Pháp nhân DN A DN B chấm doanh nghiệp A chấm dứt dứt, cổ phiếu hai doah nghiệp chấm dứt giao dịch thị trường - Cổ phiếu pháp nhân doanh nghiệp B giữ - Pháp nhân hình thành với nguyên giao dịch tên gọi khác DN C, DN C phát bình thường Quy mô hoạt động hành cổ phiếu doanh nghiệp B mở rộng nhiều phương diện kế thừa thêm từ doanh nghiệp A DN có quy mô tỷ lệ sở hữu cổ Các DN tham gia hợp có quyền phần lớn Hội đồng định ngang Hội quản trị đồng quản trị Quản trị chiến lược-Nhóm Trang Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A nghiệp Tính phổ biến Trong trường hợp, “thâu tóm mang tính thù địch” (hositile takeovers), cổ đông DN mục tiêu trả tiền để bán lại cổ phiếu hoàn toàn quyền kiểm soát DN Phổ biến nhiều Chưa phổ biến rộng rão Do tính chất đơn giản chia sẻ quyền lợi sau trình thâu tóm DN chiếm ưu quy mô hoạt động, tỷ lệ sở hữu cổ phần có quyền định cao việc định bầu chọn hội đồng quản trị, ban điều hành chiến lược hoạt động kinh doanh DN sau Do việc chia sẻ quyền sở hữu, quyền lực lợi ích cách đồng lâu dài khó khăn khó thực cổ đông với Vì lâu dần, tính chất độc chiếm hình thành xu hướng liên kết cổ đông có mục tiêu với nhau, điều dẫn đến việc thay đổi tỷ lệ sở hữu cổ phần doanh nghiệp Do hình thức đòi hỏi mức độ hợp tác cao doanh nghiệp tham gia III ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG M&A Động thúc đẩy công ty tham gia hoạt động M&A xuất phát từ chiến lược phát triển quy mô công ty Một câu hỏi thường đặt trước định M&A là: “Liệu việc mua lại DN với hội mới, mở rộng thị trường mới, có thêm sở liệu khách hàng… có tốt việc xây dựng tất từ đầu hay không?” Mặt khác, lãnh đạo DN phải cân nhắc nhiều yếu tố liên quan đến tính cộng hưởng (synergy) M&A Có nhiều thương vụ M&A đến “hôn nhân” lại thất bại chung sống với Dưới đây, tổng hợp lại mục tiêu bên: Bên BÁN Quản trị chiến lược-Nhóm Bên MUA Trang 10 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A - Mong muốn nghỉ hưu Thiếu người nối nghiệp Nản gặp rủi ro Không có khả để phát triển kinh doanh Thiếu vốn để phát triển Không có khả đa dạng hóa sản phẩm ảnh hưởng tuổi tác sức khỏe bất đồng quan điểm cổ đông nhân chủ chốt khách hàng chiến lược Được chào mua với mức giá hấp dẫn - Mong muốn phát triển, mở rộng - Cơ hội tăng trưởng lợi nhuận - Đa dạng hóa thị trường, sản phẩm - mua lại đối hủ cạnh tranh - Sử dụng nguồn vốn dư thừa - Chiếm lĩnh kênh phân phối - Sự cần thiết nhân chủ chốt - Tiếp cận kỹ thuật công nghệ - Điều chỉnh chiến lược kinh doanh Cạnh tranh động lực thúc đẩy M&A ngược lại M&A khiến cạnh tranh trở nên gay gắt DN, để không bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm, ban quản trị điều hành DN phải chủ động tìm hội thực M&A để giành lợi cạnh tranh thị trường Nói chung, có nhiều lý để DN cân nhắc chiến lược M&A tựu chung lại bao gồm động sau: THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG MỚI Đây yếu tố quan trọng muốn mở rộng đia bàn kinh doanh, thêm dòng sản phẩm mở rộng mạng lưới phân phối Ví dụ công ty nước đầu tư vào VN, thay việc gây dựng DN từ đầu với chi phí thành lập, chi phí hội cao nhiều thời gian cho xây dựng hệ thống, triển khai mạng lưới phân phối… thực chiến lược mua lại DN nước với hệ thống, người sẵn có để đạt mục đích đầu tư, thu lợi nhuận cách nhanh chóng DN nước muốn xâm nhập thị trường toàn cầu nghĩ đến việc thực M&A Trường hợp LENOVO mua lại phận PC IBM ví dụ, IBM thị trường giới biết đến rộng rãi LENOVO chưa gây dựng thương hiệu cho mình, mua lại giúp cho LENOVO rút ngắn nhiều thời gian để thị trường quốc tế biết đến Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 11 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A GIẢM CHI PHÍ GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG: Ở thị trường có điều tiết mạnh phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi DN phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, thuận lợi thời gian định Thì công ty đến sau gia nhập thị trường thông qua thâu tóm công ty hoạt động thị trường Điều phổ biến đầu tư nhà nước VN, đặc biệt ngành Ngân hàng, Tài chính, Bảo hiểm Theo cam kết VN với WTO, nước lập NH 100% từ tháng 4/2007, lập chi nhánh không lập chi nhành phụ, không huy động tiền gửi đồng VN từ người VN năm CTCK 100% nước thành lập sau năm (2012) Như vậy, rõ ràng NH, CTCK nước không muốn chậm chân việc cung cấp đầy đủ dịch vụ giành thị phần giai đoạn phát triển mạnh thị trường Ngân hàng – Tài VN cách khôn ngoan dùng chiến lược M&A CHIẾM HỮU TRI THỨC VÀ TÀI SẢN CON NGƯỜI: Để tiếp cận có đội ngũ “nhân công có tri thức” với quyền, sáng chế, nhiều DN, đặc biệt lĩnh vực Công nghệ tìm cách theo đuổi M&A phương tiện để chiếm lĩnh nguồn tài nguyên đặc biệt GIẢM BỚT ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG: Chắc chắn số lượng “người chơi” giảm có vụ sáp nhập công ty vốn đối thủ thương trường Tại Vn, hãng Navigos mua lại mảng tuyển dụng nhân Earsnt & Young nhằm giảm bớt đối thủ nặng ký lĩnh vực “săn đầu người” GIẢM THIỂU CHI PHÍ VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ: Thông qua M&A, công ty tăng cường hiệu kinh tế nhờ quy mô nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố đinh (trụ sở, nhà xưởng…), chi phí nhân công, hậu cần, phân phối Các DN bổ sung cho nguồn lực (đầu vào) mạnh khác thương hiệu , thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, sở khách hàng hay tận dụng hết Tài sản mà công ty chưa tận dụng hết ĐA DẠNG HÓA VÀ BÀNH TRƯỚNG THỊ TRƯỜNG: Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 12 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Chiến lược “Tập đoàn hóa” nhiều DN động lực cho việc thâu tóm lại DN khác Ví dụ TH FPT, từ công ty thành danh lĩnh vực công nghệ thông tin, FPT liên tục mở rộng sang lĩnh vực khác như: Truyền thông, Giáo dục đào tạo, Phân phối, Chứng khoán, Bất động sản, Ngân hàng… ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM VÀ CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU: Trong trường hợp Unilever, họ sở hữu nhiều thương hiệu tiếng số lĩnh vực thực phẩm đồ uống, sản phẩm vệ sinh chăm sóc thể, quần áo vật dụng (Lipton, Dove, Lifebuoy, Lux, Pond’s, Rexona, Close up, Omo, Sunsilk, Sunlight….) Tập đoàn phải trải qua nhiều năm để sở hữu nhiều thương hiệu Năm 1972, mua lại chuỗi nhà hàng A&W Canada Năm 1984, mua lại thương hiệu Brooke Bond Nhà sản xuất trà PG Tips Năm 1987, mua lại Chesebrough-Ponds Năm 1989, mua lại hãng mỹ phẩm Calvin Klein, Faberge’, Elizabeth Arden Năm 1996, mua công ty Helene Curtis Industries Năm 2000, bán Elizabeth Arden cho FFI Fragrances thâu tóm Công ty Best Foods Ngoài nhiều lý cho đinh M&A môi trường kinh doanh thay đổi, khủng hoảng kinh tế dẫn đến nhiều DN thất khoản buộc phải bị thâu tóm Trong tình này, bên bị thâu tóm chắn động bán song bên thâu tóm lại có nhiều động để bành trướng ảnh hưởng thị trường IV CÁC HÌNH THỨC M&A Theo mối quan hệ công ty a Sáp nhập ngành (sáp nhập theo chiều ngang): Diễn công ty cạnh tranh trực tiếp chia sẻ dòng sản phẩm thị trường kết từ vụ sáp nhập đem lại cho bên sáp nhập hội mở rộng thị trường, kết hợp thương hiệu, giảm thiểu chi phí cố định, tăng cường hiệu hệ Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 13 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A thống phân phối hậu cần Rõ ràng đối thủ cạnh tranh thương trường kết hợp lại với họ giảm bớt đối thủ mà tạo sức mạnh lớn để đương đầu với đối thủ lại Ví dụ: Trường hợp JP Morgan Bank One lĩnh vực tài b Sáp nhập dọc Diễn DN mà chuỗi cung ứng công ty với khách hàng nhà cung cấp công ty Chẳng hạn công ty xi măng mua lại nhà máy sản xuất vỏ bao Sáp nhập dọc chia thành phân nhóm: • Sáp nhập tiến (Forward): Là công ty mua lại công ty khách hàng mình, ví dụ công ty may mặc mua lại chuỗi cửa hàng bán lẻ • Sáp nhập lùi (Backward): Là công ty mua lại nhà cung cấp Sáp nhập dọc đem lại cho công ty tiến hành sáp nhập lợi đảm bảo kiểm soát chất lượng nguồn hàng đầu sản phẩm, giảm chi phí trung gian, khống chế nguồn hàng đầu cho đối thủ cạnh tranh c Sáp nhập mở rộng thị trường Diễn công ty bán loại sản phẩm thị trường khác mặt địa lý Ví dụ năm 2006 Công ty Asia Pacific Breweries Ltd (APB) trụ sở Singapore, chủ sở hữu công ty Vietnam Brewery Ltd (VBL), mở rộng mạng lưới sản xuất bán hàng cách mua 80% cổ phần Công ty TNHH VBL Quàng Nam để cung cấp bia Tiger Heineken cho thị trường nội địa d Sáp nhập mở rộng sản phẩm Diễn hai công ty bán sản phẩm khác có liên quan tới thị trường Ví dụ NH với sản phẩm tín dụng mua công ty chứng khoán để mở rộng sản phẩm môi giới chứng khoán e Sáp nhập kiểu tổ hợp/tập đoàn Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 14 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Trong trường hợp này, công ty lĩnh vực kinh doanh muốn đa dạng hóa hoạt động lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề Ví dụ công ty công nghệ Đài Loan (CX Technology) mua 49% cổ phần công ty chứng khoán Âu Lạc Theo số tiêu chí khác Xét kênh giao dịch: Mua bán & Sáp nhập (M&A) tồn kênh như: Phát hành đại chúng lần đầu (IPO), Phát hành riêng lẻ cho đối tác chiến lược, hợp tác đầu tư với đối tác chiến lược, chuyển nhượng dự án…vv Xét đối tượng giao dịch: M&A chia thành hình thức mua tài sản giao dịch mua cổ phiếu Mua tài sản Khái niệm Ưu điểm Mua cổ phiếu Là việc công ty mua lại toàn Là việc công ty mua lại phần phần tài sản công ty khác lớn toàn cổ phiếu đồng thời diễn việc dịch chuyển quyền công ty khác trở thành cổ đông sở hữu lớn công ty Trong hình thức này, người mua có quyền chọn lựa tài sản mua số khoản nợ Việc tránh cho bên muaDo mua cổ phiếu công ty bị khỏi khoản nợ không lường trướcmua lại nên pha kiểm soát giao dịch loãng cổ đông sáp nhập Người mua phải làm việc với người Quá trình diễn nhanh chóng dễ đại diện theo ủy quyền HĐQT hay dàng so với mua tài sản, HĐTV bên bán giảm thiểu nhiều thủ tục công sức đàm phán với nhiều cổ đông hình thức mua cổ phiếu Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 15 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Tốn thời gian, công sức chi phí Người mua gặp phải để thẩm định, định giá nhiều loại tài sản, khoản nợ gây “ tranh chấp Nhược điểm chuẩn bị thủ tục, giấy tờ để chuyển quyền không dự tính được” ( môi trường, sở hữu làm cho giao dich trở nên cồng thuế, kiện tụng bên thứ ba) kềnh V LỢI ÍCH VÀ RỦI RO TRONG M&A Lợi ích M&A Lợi ích hoạt động M&A doanh nghiệp phân làm nhóm sau: • • • • - Cải thiện tình hình tài Tăng thêm vốn sử dụng Nâng cao khả tiếp cận nguồn vốn Chia sẻ rủi ro tăng cường tính minh bạch Củng cố vị thị trường Tăng thị phần Tăng khách hàng Tận dụng quan hệ khách hàng Tận dụng khả bán chéo dịch vụ Nâng cao lực cạnh tranh Giảm thiểu chi phí ngắn hạn Giảm thiểu trùng lắp mạng lưới phân phối Tiết kiệm chi phí hoạt động Tiết kiệm chi phí hành quản lí Tận dụng quy mô dài hạn Tối ưu hóa kết đầu tư công nghệ Tận dụng kinh nghiệm thành công bên Giảm thiểu chi phí chung cho đơn vị sản phẩm Giảm chi phí mua số lượng lớn Ngoài lợi ích hoạt động M&A xét riêng cho loại đối tượng: • - Đối với doanh nghiệp thành lập Bổ sung khiếm khuyết cộng hưởng sức mạnh với Giảm chi phí cách cắt giảm nhân viên thừa, yếu => tăng suât lao động Chuyển giao bổ sung công nghệ cho Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 16 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Thuận lợi đàm phán, marketing, hệ thống phân phối => tăng vị thê măt cộng đồng • Đối với nhà đầu tư - Bước vào thị trường cách nhanh chóng, mà không thời gian tìm kiếm dự án hay thủ tuc hành - Tiết kiệm chi phí "bôi trơn " thành lập doanh nghiệp • Đối với doanh nghiệp làm ăn thua lỗ - Tìm bến đỗ - Tránh thua lỗ triền miên - Thiết lập quan hệ với người mua - Tăng thêm lực quản lý, nhân viên giỏi, hệ thống sẵn có người mua • Đối với doanh nghiệp làm ăn bình thường - Mở rộng quy mô, thị trường - Tăng hội kinh doanh - Giành thị phần đối thủ cạnh tranh - Thu hút thêm vốn từ thị trường chứng khoán - Lợi ích M&A ngân hàng: • • • • • M&A giúp các ngân hàng mở rộng quy mô thị phần huy động vốn và tín dụng, qua đó gia tăng quyền lực ảnh hưởng đến lãi suất huy động và cho vay thị trường M&A giúp các ngân hàng nâng cao tỉ lệ an toàn vốn theo tiêu chuẩn Basel II cũng đáp ứng quy mô vốn điều lệ của NHNN theo Nghị định số 141/2006/NĐ-CP ban hành ngày 22/11/2006 của Chính phủ M&A sẽ tạo các lợi ích cộng sinh cho ngân hàng về mở rộng quy mô mạng lưới chi nhánh, nâng cao lực quản trị và điều hành, tiết giảm chi phí đầu vào, gia tăng số lượng khách hàng M&A giúp các ngân hàng đa dạng hóa rủi ro thông qua lĩnh vực đầu tư và danh mục đầu tư, sở khách hàng hàng và chất lượng khách hàng cũng củng cố nguồn vốn cho nhu cầu khoản Ngoài ra, M&A phương thức làm giảm mối quan hệ chằng chịt, phức tạp sở hữu chéo ngân hàng Tuy nhiên khó khăn ngăn cản tiến độ của trình M&A việc sở hữu chéo diễn phức tạp Rủi ro hoạt động M&A Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 17 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Doanh nghiệp thường gặp khó khăn việc thẩm định thương vụ M&A, điều gắn với khả xác định đắn tình hình tài chính, giá trị thương hiệu, tình trạng pháp lý tài sản doanh nghiệp mục tiêu Nếu thẩm định sai đến định sai lầm, công ty không gia tăng giá trị mà bị thiệt hại Ngoài ra, rủi ro bộc phát kiểm soát gắn với xung đột chiến lược phát triển, văn hóa công ty, sách quản lý Sự phức tạp kẽ hở gây tranh chấp hợp đồng thủ tục xác lập giao dịch M&A doanh nghiệp; hạn chế hệ thống luật, tính chuyên nghiệp, sở liệu thông tin nhà tư vấn, môi giới, luật sư, ngân hàng tham gia vào trình M&A gây ảnh hưởng lớn đến kết M&A doanh nghiệp Thông thường sau thương vụ M&A đế đạt hiệu quy mô, công ty thường tiến hành tinh giảm biên chế lao động, vừa gây tình trạng thất nghiệp cho kinh tế vừa gia tăng chi phí phúc lợi cho người lao động công ty sau hoạt động sa thải Việc kì vọng cao giá trị đạt sau M&A công ty mua khiến họ định giá cao công ty mục tiêu, thực tế kết đạt không mong muốn Trong số thương vụ đế thúc đẩy nhanh trình giao dịch, nhiều công ty phải nhượng đàm phán dẫn đến thiệt hại lợi ích quyền lợi sau hoạt động M&A VI VÍ DỤ CỤ THỂ Ở VIỆT NAM : THƯƠNG VỤ SÁP NHẬP NKD, KI DO VÀO KDC THƯƠNG VỤ: - Sáp nhập Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) Công ty Cổ phần Ki Do vàoCông ty Cổ phần Kinh Đô (KDC) - Thời gian: Năm 2010 QUY TRÌNH 2.1 Nguyên nhân mục đích tiến hành thương vụ 2.1.1 Nguyên nhân Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 18 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Có nguyên nhân a Phù hợp với chiến lược phát triền dài hạn KDC - Việc sáp nhập NKD KIDO vào KDC bước khởi đầu cho định hướng chiến lược phát triển dài hạn, đưa Kinh Đô trở thành Tập đoàn không hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh kẹo, kem ăn, sữa chua sản phẩm từ sữa mà mở sang nhóm hàng thực phẩm thiết yếu có tiềm lợi nhuận cao khác Đây kiện tạo tiền đề cho việc sáp nhập công ty thực phẩm khác vào KDC tương lai - Năm 2009, lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh thực phẩm KDC chiếm 40% tổng lợi nhuận, bất động sản chiếm 50%, lại lợi nhuận từ hoạt động khác Việc sáp nhập NKD & KIDO (2 công ty chuyên ngành thực phẩm) vào KDC giúp cân tỷ trọng đóng góp lợi nhuận ngành thực phẩm – bất động sản Tập đoàn, theo chiều hướng đó, tỷ trọng ngành thực phẩm KDC tăng lên Trong thời gian tới, chiến lược Kinh Đô tập trung vào hoạt động (ngành thực phẩm) tiếp tục thực sáp nhập công ty thực phẩm khác vào KDC b NKD KI DO thu lợi ích định - Đối với cổ đông NKD KIDO, việc sáp nhập gia tăng lợi ích nhờ lợi ích cổ phiếu (EPS) công ty sau sáp nhập có giá trị lớn trước sáp nhập Ước tính tốc độ tăng trưởng bình quân số năm đạt 9%/năm Các cổ đông hữu KIDO, NKD lợi ích từ hoạt động kinh doanh nhận lợii ích tiềm từ dự án bất động sản KDC, thặng dư vốn, thu hút nhiều nhà đầu tư - Với KIDO, lên sàn chắn giá cổ phiếu không tốt sáp nhập KDC, tính khoản không cao Trong năm nay, KIDO cần 100 tỷ cho kế hoạch đầu tư phát triển, thông qua giải pháp phát hành cổ phiếu để huy động vốn, chắn họ có mức giá tốt sáp nhập với KDC Thông qua sáp nhập, KIDO thuận lợi hỗ trợ vốn để tiếp tục thực dự án kinh doanh Hơn với việc đầu tư xây dựng nhà máy miền Bắc, KIDO tận dụng nguồn lực sẵn có NKD: mặt bằng, giấy phép xây dựng nhà máy mà không cần phải thời gian cho việc tìm đất, xin giấy phép đầu tư  Việc sáp nhập diễn đồng thuận cổ đông tất bên 2.2.2 Mục đích: Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 19 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Sau sáp nhập công ty CP Kinh Đô quy mô lớn nhiều, tận dụng lợi quy mô, chi phí đầu vào giảm, suất sản xuất gia tăng, công ty có điều kiện để mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩn mới, phát huy sức mạnh thêm chuỗi cửa hang Bakery toàn quốc, có điều kiện việc phát triển thị hiếu người tiêu dùng, đầu tư đổi công nghệ, tung nhiều sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam Các chiến lược kinh doanh Kinh Đô thống nước toàn hệ thống, điều giúp công ty tránh chồng chéo quản lý, giảm chi phí đại diện, tăng sức cạnh tranh KDC phạm vi nước quốc tế - Việc mở rộng quy mô kinh doanh giúp công ty tối đa hoá yếu tố cộng lực tài chính, công ty tận dụng điểm mạnh giảm bớt hạn chế tài nhau, đồng thời hưởng lợi từ sách ưu đãi, khả khoản, sử dụng nguồn vốn dôi dư đa dạng hoá nguồn vốn - Việc mở rộng kinh doanh dẫn đến việc tập trung quản lý vào cổ đông, chế quản lý trọng đến hiệu kinh tế, tạo nên chế quản lý minh bạch, rõ ràng hơn, tuân theo sách quy định nhà nước, làm gia tăng lòng tin cổ đông - Việc sáp nhập NKD, KI DO vào KDC giúp KDC gia tăng sức mạnh cạnh tranh bối cảnh cạnh tranh diễn gay gắt, giúp KDC đứng vững thị trường nước, trước đổ đại gia nước xu hướng hội nhập ngày sâu vào kinh tế quốc tế Việt Nam PHƯƠNG ÁN SÁP NHẬP CTCP KIDO VÀO CTCP KINH ĐÔ - Phương thức sáp nhập: hoán đổi cổ phiếu, theo Cổ đông Công ty Cổ phần Ki Do nhận lượng cổ phiếu tương ứng Công ty Cổ phần Kinh Đô sở tỷ lệ hoán đổi hai Công ty - Tỷ lệ hoán đổi: X cổ phiếu Ki Do đổi lấy 01 cổ phiếu KDC - Nguyên tắc hoán đổi: cổ phiếu hoán đổi mà cổ đông Công ty Cổ phần Ki Do nhận làm tròn xuống đến hàng đơn vị, cổ phiếu lẻ phát sinh (nếu có) Công ty Cổ phần Kinh Đô mua lại làm cổ phiếu ngân quỹ với giá mệnh giá 10.000đ/cp - Ví dụ: cổ đông A sở hữu YYY cổ phiếu Ki Do hoán đổi nhận (YYY*X) cổ phiếu KDC (số làm tròn đến hàng đơn vị), số cổ phiếu lẻ Y cổ phiếu nhận tiền mặt Y*10.000 đồng Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 20 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A PHƯƠNG ÁN SÁP NHẬP CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ (KDC) Phương thức sáp nhập: hoán đổi cổ phiếu, theo Cổ đông Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc nhận lượng cổ phiếu tương ứng Công ty Cổ phần KinhĐô sở tỷ lệ hoán đổi hai Công ty - Tỷ lệ hoán đổi: XX cổ phiếu NKD đổi lấy 01 cổ phiếu KDC - Nguyên tắc hoán đổi: cổ phiếu hoán đổi mà cổ đông Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc nhận làm tròn xuống đến hàng đơn vị, cổ phiếu lẻ phát sinh (nếu có) Công ty Cổ phần Kinh Đô mua lại làm cổ phiếu ngân quỹ với giá mệnh giá 10.000đ/cp - Ví dụ: cổ đông A sở hữu YYY cổ phiếu NKD hoán đổi nhận (YYY*XX) cổ phiếu KDC (số làm tròn đến hàng đơn vị), số cổ phiếu lẻ Y cổ phiếu nhận tiền mặt Y*10.000 đồng ĐÁNH GIÁ THƯƠNG VỤ a Điểm tích cực - Kinh đô giữ chân nhân viên chủ chốt sách chào bán cổ phần, bán ưu đãi cổ phiếu cho nhân viên chủ chốt giữ chức vụ cao hệ thống quản lý Bằng cách này, Kinh Đô ràng buộc lợi ích nhân viên công ty, thúc đẩy động lực làm việc công nhân viên Đối với toàn hệ thống quản lý, kinh đô thống từ xuống dưới, thống tài chính, thống triết lý kinh doanh - Phi vụ M&A Kinh đô xem điểm sáng M&A năm 2010, phi vụ xem thành công lãnh đạo chiến lược vạch sẵn cách chi tiết ban quản trị Kinh Đô Cho đến tận thời điểm này, ông Trần Lệ Nguyên, tổng giám đốc tập đoàn kinh đô cho hai thay đổi mang tính bước ngoặt để đưa Kinh đô trở thành tập đoàn thực phẩm đứng đầu Việt Nam có vị quốc tế - Ban quản trị Kinh Đô nhận thức rõ ràng vấn đề chủ yếu giai đoạn hậu M&A phi vụ đảm bảo cho hệ thống quản lý hoạt động trơn tru, vấn đề quản trị nhân lực đươc đặt lên hàng đầu, công ty đảm bảo phát triển sau sát nhập Thành công đáng ghi nhận mục tiêu doanh thu năm 2011đạt gấp 1,7 lần số dự kiến trước sát nhập Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 21 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A b Điểm hạn chế Mọi chi phí tăng cao: Theo thông tin từ Báo cáo tài quý IV/2011 Kinh Đô (KDC), tỷ lệ chi phí bán hàng doanh thu công ty tăng đáng kể, từ mức 17,9% năm 2010 lên 22,3% năm 2011 Tăng trưởng lợi nhuận ròng giảm: Lợi nhuận trước thuế thực tế KDC 349 tỷ đồng, đạt 63% so với kế hoạch ban đầu 550 tỷ đồng Công ty cho biết, lợi nhuận mục tiêu năm 2011 không bao gồm khấu hao lợi thương mại từ việc sáp nhập hai công ty Kido NKD vào KDC việc mua lại 19,8% cổ phần Kinh Đô Bình Dương diễn vào nửa đầu năm ngoái Nhưng theo phân tích chuyên gia tài chính, kể tạm loại bỏ mức chi phí khấu hao ước tính (khoảng 57,6 tỷ đồng) mục tiêu lợi nhuận trước thuế năm 2011, Công ty đạt 71% mục tiêu lợi nhuận trước thuế điều chỉnh Mức lợi nhuận KDC tụt giảm 48% so với năm 2010, khoảng 300 tỷ đồng Một vấn đề nữa, số thu nhập cổ phiếu (EPS) KDC năm 2011 giảm mạnh mức 53% so với 2010 (EPS năm 2011 2.445 đồng/cổ phiếu, thấp đáng kể so với mức 5.189 đồng/cổ phiếu năm 2010) Do vậy, số lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) lợi nhuận/tổng tài sản (ROA) KDC giảm đáng kể, thấp so với BBC HHC Cụ thể, ROE năm 2011 KDC 7,8%, BBC 8,4% HHC 13,2% Theo ông Kelly Wong, Giám đốc Tài KDC, để cải thiện ROE, công ty ông nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp, dựa quy mô tài sản công ty danh mục sản phẩm mà tương lai khai thác Nếu cải thiện hiệu hoạt động, lợi nhuận tăng dự tính ROE KDC đạt khoảng 10% năm tới Quản trị chiến lược-Nhóm Trang 22 [...]... 2 công ty a Sáp nhập cùng ngành (sáp nhập theo chiều ngang): Diễn ra đối với 2 công ty cùng cạnh tranh trực tiếp và chia sẻ cùng dòng sản phẩm và thị trường kết quả từ những vụ sáp nhập này sẽ đem lại cho bên sáp nhập cơ hội mở rộng thị trường, kết hợp thương hiệu, giảm thiểu chi phí cố định, tăng cường hiệu quả của hệ Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 13 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến. .. Cổ phần Ki Do vàoCông ty Cổ phần Kinh Đô (KDC) - Thời gian: Năm 2010 2 QUY TRÌNH 2.1 Nguyên nhân và mục đích tiến hành thương vụ 2.1.1 Nguyên nhân Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 18 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Có 2 nguyên nhân chính a Phù hợp với chiến lược phát triền dài hạn của KDC - Việc sáp nhập NKD và KIDO vào KDC là bước khởi đầu cho định hướng chiến lược phát triển... là Y*10.000 đồng Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 20 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A 4 PHƯƠNG ÁN SÁP NHẬP CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ (KDC) Phương thức sáp nhập: hoán đổi cổ phiếu, theo đó Cổ đông của Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc sẽ nhận được một lượng cổ phiếu tương ứng của Công ty Cổ phần KinhĐô trên... sung cho nhau về nguồn lực (đầu vào) và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu , thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng hay tận dụng hết những Tài sản mà công ty chưa tận dụng hết được 6 ĐA DẠNG HÓA VÀ BÀNH TRƯỚNG THỊ TRƯỜNG: Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 12 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Chiến lược “Tập đoàn hóa” của nhiều DN là động lực cho việc... Sáp nhập mở rộng sản phẩm Diễn ra đối với hai công ty bán những sản phẩm khác nhau nhưng có liên quan tới nhau trong cùng 1 thị trường Ví dụ như 1 NH với các sản phẩm tín dụng mua công ty chứng khoán để mở rộng sản phẩm môi giới chứng khoán e Sáp nhập kiểu tổ hợp/tập đoàn Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 14 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Trong trường hợp này, 2 công ty không... hạn như công ty xi măng mua lại nhà máy sản xuất vỏ bao Sáp nhập dọc được chia thành 2 phân nhóm: • Sáp nhập tiến (Forward): Là khi một công ty mua lại công ty khách hàng của mình, ví dụ như khi công ty may mặc mua lại chuỗi các cửa hàng bán lẻ của nó • Sáp nhập lùi (Backward): Là khi công ty mua lại nhà cung cấp của mình Sáp nhập dọc đem lại cho công ty tiến hành sáp nhập lợi thế về đảm bảo và kiểm... cũng tận dụng được các nguồn lực sẵn có của NKD: mặt bằng, giấy phép xây dựng nhà máy mà không cần phải mất thời gian cho việc tìm đất, xin giấy phép đầu tư  Việc sáp nhập được diễn ra dưới sự đồng thuận của cổ đông tất cả các bên 2.2.2 Mục đích: Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 19 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Sau khi sáp nhập công ty CP Kinh Đô sẽ quy mô lớn hơn hiện tại... tiến độ của của quá trình M&A khi việc sở hữu chéo hiện nay đang diễn ra rất phức tạp 2 Rủi ro trong hoạt động M&A Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 17 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc thẩm định một thương vụ M&A, điều này gắn với khả năng xác định đúng đắn tình hình tài chính, giá trị thương hiệu, tình trạng pháp lý và tài sản của doanh... cách cắt giảm nhân viên thừa, yếu kém => tăng năng suât lao động Chuyển giao và bổ sung công nghệ cho nhau Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 16 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A Thuận lợi khi đàm phán, marketing, hệ thống phân phối => tăng vị thê trong măt cộng đồng • Đối với các nhà đầu tư - Bước vào thị trường một cách nhanh chóng, mà không mất thời gian tìm kiếm dự án hay... sát nhập Quản trị chiến lược- Nhóm 4 Trang 21 Chiến Lược Liên Kết (Hội Nhập) Của Công Ty; Chiến Lược M&A b Điểm hạn chế Mọi chi phí cùng tăng cao: Theo những thông tin từ Báo cáo tài chính quý IV/2011 của Kinh Đô (KDC), tỷ lệ chi phí bán hàng trên doanh thu của công ty đã tăng đáng kể, từ mức 17,9% năm 2010 lên 22,3% năm 2011 Tăng trưởng lợi nhuận ròng giảm: Lợi nhuận trước thuế thực tế của KDC là 349