TÓM TẮT LUẬN VĂN Sự cần thiết đề tài: Trước bối cảnh cạnh tranh ngày khốc liệt, năm gần đây, ngân hàng nước bước thực việc tái cấu trúc hệ thống nhằm mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh nâng cao hiệu quản lý Chiến lược làm cho cấu tổ chức ngân hàng liên tục thay đổi dần hoàn thiện theo hướng ngân hàng đa đại Từ thực tế nêu việc nghiên cứu để hoàn thiện cấu tổ chức Ngân hàng với đề tài “Hoàn thiện cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam” cần thiết Mục đích nghiên cứu đề tài: - Hệ thống hóa lý luận cấu tổ chức nói chung cấu tổ chức lĩnh vực ngân hàng nói riêng - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cấu tổ chức Maritime Bank theo mô hình ngân hàng đa đại Đối tượng nghiên cứu đề tài: Cơ cấu tổ chức Maritime Bank Phạm vi nghiên cứu đề tài: Cơ cấu tổ chức chủ để rộng quản trị nhân sự, luận văn tập trung nghiên cứu ưu nhược điểm mô hình trạng đưa giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức mặt tổng thể, mà không sâu vào việc triển khai chi tiết, vấn đề nhân cụ thể Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp kinh nghiệm phương pháp vấn để nghiên cứu đề tài Kết cấu đề tài gồm phần chính: - Chương 1: Cơ sở lý luận cần thiết phải hoàn thiện cấu tổ chức ngân hàng thương mại - Chương 2: Phân tích thực trạng cấu tổ chức Maritime Bank - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức Maritime Bank CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẦU TỔ CHỨC TRONG CÁC NHTM 1.1 Khái niệm cấu tổ chức “Cơ cấu tổ chức phân chia tổng thể phận nhỏ theo tiêu thức chất lượng khác nhau, phận thực chức riêng biệt có quan hệ chặt chẽ với nhằm phục vụ mục tiêu chung”1 1.2 Các mô hình cấu tổ chức - Cơ cấu tổ chức trực tuyến - Cơ cấu tổ chức chức - Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức - Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, khu vực địa lý, hay khách hàng - Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược - Cơ cấu tổ chức ma trận (hỗn hợp) 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức - Môi trường kinh doanh - Chiến lược kinh doanh - Quy mô tổ chức - Công nghệ - Quan điểm ban lãnh đạo cấp cao 1.4 Các nội dung xây dựng cấu tổ chức - Chuyên môn hóa công việc - Quyền hạn trách nhiệm - Cấp bậc phạm vi quản trị - Tập quyền phân quyền - Sự phối hợp phận Trần Xuân Cầu, Giáo trình Phân tích lao động xã hội, Nxb Lao động xã hội, trang 31 1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện cấu tổ chức ngân hàng thương mại Hội nhập WTO phát triển nhanh thị trường tài tạo áp lực cạnh tranh gay gắt, Ngân hàng TMCP Việt Nam phải thiết lập chiến lược kinh doanh mới, tập trung vào phân khúc trường riêng, nhằm ổn định ví nâng cao lực cạnh tranh thị trường Bên cạnh việc định vị lại vị trí chiến lược kinh doanh, ngân hàng bắt buộc phải tái cấu trúc tổ chức cho phù hợp với chiến lược kinh doanh Sự phát triển nóng thị trường làm cho tốc độ thay đổi biến động vượt tầm kiểm soát nhà hoạch định sách nhà đầu tư, điều làm cho mô hình tổ chức phân quyền truyền thống ngân hàng thương mại không phù hợp lực định phản ứng với biến động thị trường chậm lực quản lý rủi ro yếu Vì vậy, để thích ứng, ngân hàng phải chuyển sang mô hình cấu quản trị tập trung nhằm tăng cường lực quản trị rủi ro toàn hệ thống phản ứng mau lẹ với biến động nhanh thị trường Mặt khác, xu hướng thị trường ngành ngân hàng chuyển từ mô hình kinh doanh truyền thống – với hai chức huy động vốn cho vay – sang kinh doanh dịch vụ ngân hàng đại với chức chuyển tiền, toán, internet banking, mobile banking… đó, ngân hàng cần thiết phải tái cấu trúc cấu tổ chức cho phù hợp với xu hướng Như vậy, với bối cảnh thị trường nay, việc tái cấu tổ chức ngân hàng cho phù hợp với xu hướng phát triển thị trường phù hợp với chiến lược kinh doanh ngân hàng cần thiết CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MARITIME BANK 2.1 Sơ lược Maritime Bank Maritime Bank thành lập ngày 12/7/1991, với tầm nhìn trở thành Ngân hàng TMCP dẫn đầu thị trường cung ứng dịch vụ tài chuyên nghiệp đa năng, trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế Với cam kết phát triển bền vững, Maritime Bank phấn đấu trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu nước đại hóa, động, chuyên nghiệp lấy chữ Tín hoạt động kinh doanh Nguồn lao động Maritime Bank tăng qua năm từ 30-60%, với 483 nhân viên năm 2005 lên 2.500 nhân viên năm 2010 2.2 Phân tích thực trạng cấu tổ chức Maritime Bank Hiện nay, Maritime Bank áp dụng mô hình cấu tổ chức hỗn hợp theo mô hình quản lý tập trung phân khối ngành dọc nhằm tận dụng kết hợp ưu điểm, khắc phục hạn chế mô hình cấu đơn lẻ, cấu theo phân khúc khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, hay cấu phân vùng địa lý theo địa phương nước… Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Maritime Bank 2.2.1.1 Ưu điểm Maritime Bank áp dụng mô hình cấu tổ chức hỗn hợp, kết hợp ưu thế, bù đắp khắc phục nhược điểm mô hình đơn lẻ Cơ cấu giúp cho ngân hàng tập trung nguồn lực vào trọng điểm kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đề Đồng thời cấu tổ chức kết hợp lực nhiều cán quản trị chuyên gia nhằm tạo lực tổ chức đa dạng… Cùng với đó, lợi Maritime Bank cần phải nhắc đến, quan điểm ban lãnh đạo cấp cao Nhận thức biến động mức độ cạnh tranh cao thị trường tài nay, ban lãnh đạo Maritime Bank thực thay đổi mạnh mẽ nhằm hoàn thiện cấu tổ chức ngân hàng giúp tăng hiệu kinh doanh năm qua Lợi nhuận trước thuế cuối năm 1991 1,6 tỷ đồng, đến năm 2010 đạt 1.518 tỷ đồng, tăng 949 lần Sự tăng trưởng vượt bậc mặt kinh doanh thể hiệu cấu tổ chức Mô hình quản lý tập trung theo khối ngành dọc với ưu điểm đem lại nhiều lợi Cơ cấu tổ chức với Khối nghiệp vụ chuyên môn hóa, Giám đốc Khối có quyền lực trực tuyến chức để quản lý tập trung xuyên suốt toàn hệ thống Do đó, tạo thống chiến lược sách kinh doanh, khai thác hiệu tiềm Đơn vị kinh doanh địa bàn Khi hỏi “Anh/chị thấy mô hình quản lý tập trung theo khối ngành dọc có tác động tới hiệu kinh doanh thời gian vừa qua?” có tới 75% người lựa chọn câu trả lời “tốt” 10% người lựa chọn câu trả lời “rất tốt” Bên cạnh ưu điểm nêu trên, Maritime Bank có ưu lớn công nghệ, sáu ngân hàng Việt Nam World Bank tài trợ Dự án phát triển phần mềm lõi Core Banking giúp cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh, mở rộng quy mô hoạt động, phát triển cấu tổ không làm tăng chi phí tài nguyên sở hạ tầng tương ứng 2.2.1.2 Nhược điểm Mô hình cấu tổ chức hỗn hợp Maritime Bank có hạn chế lớn cấu tương đối cồng kềnh, gây phức tạp gây tốn nhiều nguồn lực không cần thiết Xét mặt phạm vi quản lý, Ban điều hành quản lý trực tiếp 13 Khối nghiệp vụ, theo thông lệ quốc tế số thuộc cấp trung bình Với phạm vi quản lý lớn này, lãnh đạo cấp cao bị hạn chế việc định nhanh phải tiếp nhận xử lý nhiều thông tin, tạo không hiệu lãng phí thời gian lãnh đạo cấp cao gây chậm trễ việc định kinh doanh Việc chuyên môn hóa sâu, dẫn đến phân công lao động chưa hợp lý, tạo trùng lặp chức máy cồng kềnh gây lãng phí nguồn lực hoạt động không hiệu Ví dụ nhóm chức nghiên cứu phát triển sản phẩm Ngân hàng cá nhân tách thành Phòng sâu Hay chức bị trùng lắp Phòng quản lý nhân Phòng nghiệp vụ nhân Khối quản lý nhân tài, Phòng nghiên cứu kinh tế Phòng phát triển chiến lược Khối quản lý chiến lược Đồng thời, chức mà tần suất nghiệp vụ chưa đủ lớn để thành lập Phòng Phòng thẩm định văn Phòng kiểm soát tuân thủ Khối pháp chế kiểm soát tuân thủ Thực tế hoạt động cho thấy số chức không cần thiết phải tách mà đảm bảo định hướng chiến lược, việc tách Ngân hàng doanh nghiệp lớn khỏi Ngân hàng doanh nghiệp Việc phân tách gần nhân đôi máy nhóm chức này, tạo cồng kềnh mặt quản lý tổ chức tốn nguồn lực Hay việc tách riêng chức pháp chế kiểm soát tuân thủ làm Khối, chức chức hỗ trợ tương đối hẹp không cần thiết Việc phân công lao động sâu theo chiều dọc Khối kinh doanh, đặc biệt Ngân hàng cá nhân (4 cấp) tạo trùng lặp mệnh lệnh Khi hỏi “Anh/chị thấy mức độ mệnh lệnh trái chiều trùng lặp nào?” có tới 60% người lựa chọn câu trả lời “nhiều” 5% người lựa chọn câu trả lời “rất nhiều” Sự phối hợp Khối nghiệp vụ với nhiều hạn chế, chức nhiệm vụ công việc thiết kế nên nhân đảm trách chưa thông thạo, hệ thống quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ chưa đầy đủ, làm hạn chế tính hệ thống phối hợp Khi hỏi “Anh/chị thấy phối hợp công việc đơn vị nào?” có 20% người lựa chọn câu trả lời “còn hạn chế” 40% người lựa chọn câu trả lời “bình thường” CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MARITIME BANK Về tổng thể, giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức cho Maritime Bank lựa chọn mô hình hỗn hợp nhằm tận dụng kết hợp ưu điểm, bù đắp hạn chế mô hình đơn lẻ 3.1.1 Giảm phạm vi quản lý cho Ban điều hành nhằm tinh giản máy  Sáp nhập Ngân hàng doanh nghiệp Ngân hàng doanh nghiệp lớn thành Ngân hàng doanh nghiệp  Sáp nhập Khối Quản lý rủi ro Khối pháp chế & kiểm soát tuân thủ thành Khối Quản lý rủi ro Việc sáp nhập giúp tinh giản máy Maritime Bank từ 13 Khối nghiệp vụ xuống 11 Khối nghiệp vụ Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Maritime Bank Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức giải pháp cho Maritime Bank Cơ cấu giảm thiểu phức tạp cấu cồng kềnh tại, Ban Điều hành quản lý trực tiếp 11 Khối nghiệp vụ, phạm vi quản lý gần với mức thông lệ quốc tế 9, giúp giảm tải khối lượng thông tin tăng hiệu định kinh doanh cấp cao 3.1.2 Phân công lại chức nhiệm vụ số phận chức nhằm tinh giản máy Như trình bầy phần thực trạng, số chức Khối nghiệp vụ bị chồng chéo phận; Ngoài có chức mà nghiệp vụ phát sinh chưa đủ lớn để thành lập Phòng Do đó, cần thiết phải phân công lại chức nhiệm vụ phận cho hợp lý hiệu nhằm tinh giản máy, bao gồm:  Phân công lại chức nhiệm vụ Ngân hàng cá nhân: Sáp nhập Trung tâm phát triển sản phẩm, Phòng Marketing Phòng quản lý kinh doanh thành Trung tâm nghiên cứu & phát triển sản phẩm (R&D) Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng cá nhân sau hoàn thiện  Phân công lại chức nhiệm vụ Khối quản lý nhân tài: Sáp nhập Phòng quản lý nhân Phòng nghiệp vụ nhân thành Phòng Quản lý nhân Sơ đồ 3.4: Cơ cấu tổ chức Khối quản lý nhân tài sau hoàn thiện  Phân công lại chức nhiệm vụ Khối quản lý chiến lược: Sáp nhập Phòng nghiên cứu kinh tế Phòng phát triển chiến lược thành Phòng Nghiên cứu phát triển chiến lược Sơ đồ 3.5: Cơ cấu tổ chức Khối quản lý chiến lược sau hoàn thiện  Phân công lại chức nhiệm vụ Trung tâm pháp chế & kiểm soát tuân thủ: Sáp nhập Phòng thẩm định văn Phòng Kiểm soát tuân thủ thành Phòng thẩm định văn & kiểm soát tuân thủ Sơ đồ 3.6: Cơ cấu tổ chức Trung tâm Pháp chế & Kiểm soát tuân thủ sau hoàn thiện Như vậy, theo câu tổ chức mới, việc sáp nhập chức bị chồng chéo phận chức mà nghiệp vụ phát sinh chưa đủ lớn để – làm tinh gọn máy (giảm Phòng chức năng) giúp tăng cường hiệu hoạt động, giảm lãng phí nguồn lực tăng cường khả phối hợp phận 3.1.3 Chuyên môn hóa Khối công nghệ ngân hàng nhằm khai thác lợi công nghệ CoreBanking  Phát triển chức bảo mật thông tin thành Phòng Bảo mật thông tin Khối công nghệ ngân hàng Sơ đồ 3.7: Cơ cấu tổ chức Khối công nghệ ngân hàng sau hoàn thiện Như phân tích phần thực trạng, Maritime Bank có lợi lớn công nghệ sáu ngân hàng Việt Nam World Bank tài trợ phát triển dự án CoreBanking Do đó, cần phải tận dụng lợi thông qua việc chuyên môn hóa sâu chức Khối công nghệ ngân hàng Việc thành lập Phòng bảo mật thông tin giúp tăng cường lực bảo mật thông tin ngân hàng, yếu tố quan trọng cạnh tranh quản trị rủi ro Đặc biệt giai đoạn nay, thị trường tài phát triển nóng máy tổ chức theo mô hình quản trị tập trung cồng kềnh tạo nhiều tiềm ẩn rủi ro tính bảo mật thông tin 3.1.4 Phân công rõ chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cấp Giám đốc vùng Chức năng: Giám đốc Bán lẻ vùng có chức triển khai chiến lược bán lẻ ngân hàng thành chiến lược bán lẻ vùng Nhiệm vụ:  Triển khai chiến lược hệ thống bán lẻ vùng: - Chuyển hóa chiến lược kinh doanh bán lẻ ngân hàng thành chiến lược kinh doanh bán lẻ vùng - Phân bổ tiêu, lập kế hoạch hành động ngân sách hoạt động cho hệ thống bán lẻ vùng - Tổ chức cấu hệ thống bán lẻ vùng: Đề xuất điểm giao dịch vùng; Đề xuất phương án tối ưu hóa hệ thống điểm giao dịch vùng (nâng cấp, chấm dứt hoạt động, chuyển đổi thành phòng giao dịch ); Tổ chức phân bổ hiệu nguồn lực giao: người, văn phòng, máy móc thiết bị, phương tiện, công cụ lao động, tài sản khác…  Quản lý, điều hành hệ thống bán lẻ vùng: - Quản lý, kiểm tra, giám sát đánh giá hiệu kinh doanh hệ thống bán lẻ vùng - Theo dõi tiến độ, đôn đốc để đảm bảo tiêu kinh doanh vùng - Điều phối nguồn lực hoạt động điểm giao dịch đảm bảo cung cấp dịch vụ hiệu với chất lược dịch vụ cao - Phê duyệt khoản chi liên quan tới việc thực chức nhiệm vụ - Phát triển đội ngũ bán lẻ vùng  Thực chức năng, nhiệm vụ quyền hạn Chủ tịch Hội đồng Tín dụng bán lẻ vùng: - Thông qua phương án kinh doanh cấu dư nợ vùng - Thông qua biện pháp phòng ngừa, quản lý rủi ro vùng Quyền hạn: - Yêu cầu đơn vị, cá nhân có liên quan ngân hàng phối hợp thực công việc có liên quan để thực chức năng, nhiệm vụ Giám đốc Bán lẻ vùng - Đề xuất biện pháp tăng cường hiệu hoạt động kinh doanh bán lẻ thực thi công việc vùng - Đề xuất hình thức khen thưởng, kỷ luật cán nhân viên phụ trách hoạt động bán lẻ vùng - Được quyền ký duyệt chứng từ, văn bản, giấy tờ theo quy định ngân hàng Pháp luật 3.1.5 Nâng cao hiệu phối hợp phận  Phát triển mô hình quản lý theo mục tiêu, kế hoạch thông qua việc phát triển mô hình quản lý hiệu suất KPIs  Triển khai chuẩn hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ, tiêu chuẩn kỹ thuật nghiệp vụ theo mô hình quản lý chất lượng ISO  Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin, đặc biệt hệ thống họp trực tuyến nhằm nâng cao khả phối hợp phận có khoảng cách lớn mặt địa lý  Phát triển văn hóa gắn kết nhằm nâng cao tinh thần phối hợp phận ngân hàng thông qua việc tiếp tục phát triển giá trị cốt lõi “Hợp tác, tin cậy động lực thành công” ngân hàng 3.1.6 Thành lập ban triển khai tái cấu tổ chức Thành lập Ban triển khai tái cấu tổ chức, bao gồm: a) Trưởng ban: Tổng Giám đốc b) Ban điều phối: - Trưởng ban thư ký Hội đồng quản trị - Giám đốc Khối quản lý nguồn nhân lực - Các thành viên khác bao gồm Giám đốc Khối nghiệp vụ liên quan Nhiệm vụ Ban triển khai: - Chỉ đạo đơn vị, tổ chức triển khai cấu tổ chức - Xây dựng chức năng, nhiệm vụ phòng/ban theo cấu tổ chức - Xây dựng, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ theo cấu tổ chức - Xây dựng hệ thống chức danh, mô tả công việc theo cấu tổ chức - Sắp xếp, bố trí lại nhân theo cấu tổ chức KẾT LUẬN Hiện nay, cấu tổ chức Maritime Bank dần hình thành rõ mô hình quản lý tập trung theo khối ngành dọc, theo hướng chuyên môn hóa sâu, gia tăng lực quản lý điều hành suất lao động cao Điều thể rõ hiệu kinh doanh Maritime Bank năm gần Tuy nhiên, nhược điểm mô hình gây cản trở việc triển khai chiến lược kinh doanh Để khắc phục hạn chế cấu tổ chức tại, luận văn đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện cấu tổ chức MaritimeBank Các giải pháp tập trung vào số vấn đề trọng điểm sau: - Hoàn thiện cấu tổ chức theo mô hình hỗn hợp quản lý tập trung Trung tâm Điều hành, nhằm tạo điều kiện cho Đơn vị kinh doanh thực chức kinh doanh hiệu nâng cao lực quản trị rủi ro - Hoàn thiện cấu tổ chức phải theo hướng tập trung vào hai chức kinh doanh chiến lược theo phân khúc thị trường Khách hàng cá nhân có thu nhập cao Khách hàng Doanh nghiệp vừa nhỏ để thực thành công chiến lược kinh doanh ngân hàng - Phân công lại chức chồng chéo nhằm tinh giản máy, nâng cao lực phối hợp, hiệp tác lao động Các giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức triển khai thí điểm, cải tiến, nhân rộng bước hoàn thiện trình triển khai Do cấu tổ chức chủ để rộng quản trị nhân sự, nên luận văn em tập trung vào nghiên cứu ưu nhược điểm mô hình trạng đưa giải pháp mặt tổng thể, bước triển khai cụ thể, vấn đề nhân cấu tổ chức em xin phép nghiên cứu chủ đề sau