MỤC LỤC Lời mở đầu I/ Lãnh đạo 1.1 Khái niệm về lãnh đạo 1.2 Nội dung chức lãnh đạo 1.3 Những phẩm chất kỹ cần có người lãnh đạo Những kỹ nhà lãnh đạo .3 II/ Phong cách lãnh đạo 1.4 2.1 2.2 2.3 Khái niệm của phong cách lãnh đạo Phân loại phong cách lãnh đạo Lựa chọn phong cách lãnh đạo .12 III/ Động viên lãnh đạo 12 3.1 3.2 Khái niệm của động viên 12 Các thuyết động viên 13 IV/ Quản trị xung đột 22 4.1 4.2 4.3 Xung đột là gì? .22 Nguồn gốc xung đột 23 Giải xung đột 23 V/ Thông tin quản trị 23 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Khái niệm về thông tin 23 Những hình thức thông tin .25 Vai trò của thông tin công tác lãnh đạo 25 Thông tin tổ chức 25 Những trở ngại của thông tin và vượt qua trở ngại .27 Kết luận 28 Quản trị học “Chức lãnh đạo” LỜI MỞ ĐẦU Trong quá trình quản trị một tổ chức (doanh nghiệp), nhà quản trị không chỉ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức và thiết kế một cấu tổ chức để vận hành mà quan trọng là phải đưa những tác động điều khiển để hướng những nỗ lực của người vào việc thực hiện các mục tiêu đề với hiệu quả cao nhất Đối với kinh tế mở cửa hội nhập , thành công tổ chức (doanh nghiệp) không dựa vào tiềm lực tài tiềm người mà bị ảnh hưởng nhiều phong cách lãnh đạo, quản lý Mục đích của bài tiểu luận này sẽ giới thiệu về vai trò của chức lãnh đạo quản trị cũng những nội dung bản của nó: • • • • Vai trò của điều khiển quản trị Các lý thuyết về lãnh đạo Các lý thuyết động viên tinh thần làm việc Truyền thông và giải quyết xung đột I Lãnh đạo: Quản trị học “Chức lãnh đạo” 1.1.Khái niệm về lãnh đạo: - Có nhiều cách hiểu khác lãnh đạo: • Lãnh đạo tìm cách ảnh hưởng tới người khác để đạt mục tiêu tổ chức • Lãnh đạo dẫn điều khiển, lệnh trước • Là tác động đến người khác, truyền cảm hứng, khơi dậy lòng nhiệt huyết họ công việc, tổ chức người xung quanh Tóm lại, lãnh đạo huy hay tác động đến người khác, lực thuyết phục người khác hăng hái phấn đấu để đạt mục tiêu 1.2 Nội dung của chức lãnh đạo: - Lãnh đạo người, hướng họ vào việc thực tốt mục tiêu nhiệm vụ tổ chức - Động viên người tổ chức nỗ lực làm việc - Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho người làm việc với tổ chức - Xử lí kịp thời xung đột xảy có liên quan đến tổ chức 1.3 Những phẩm chất cần có nhà lãnh đạo: - Lòng trực - Sự tự tin - Tính kiên định, quyết, kiên trì - Biết chấp nhận thách thức, rủi ro - Khả thích nghi - Công đánh giá người - Biết lắng nghe, tin tưởng, quan tâm đến người khác 1.4 Những kỉ nhà lãnh đạo: - Kỹ lãnh đạo: Giúp xử lí thay đổi,thúc đẩy trình định vấn đề làm cho trình hoạt động - Kỹ lập kế hoạch: Đảm bảo cho nhà quản lí đưa kế hoạch hợp lí hướng toàn nhân viên làm theo mục tiêu định - Kỹ giải vấn đề: Biết nhìn nhận tìm phương pháp giải vấn đề cách nhanh hiệu - Kỹ giao tiếp tốt: Giúp dễ dàng thuyết phục người khác tin tưởng, nghe theo làm theo - Kỹ giao quyền hiệu quả: Sắp xếp bố trí công việc cho nhân viên cách khoa học hợp lí - Kỹ truyền cảm hứng: Tạo cho nhân viên hứng thú làm việc, tạo điều kiện cho họ phát huy lực của mình II/ Phong cách lãnh đạo: Quản trị học “Chức lãnh đạo” 2.1 Khái niệm: - Phong cách lãnh đạo nhà quản trị hiểu tập hợp phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để huy nhân viên thực nhiệm vụ hay công việc 2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo:  - - - - Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc quan tâm đến người (Mô hình đại học bang OIHO) Theo mô hình nhà quản lí tập trung khuyến khích động viên theo hai hướng: trọng đến người trọng đến công việc • Phong cách lãnh đạo trọng đến người: Phong cách lãnh đạo trọng đến người có đặc trưng bật quan tâm đến đời sống, lợi ích gần gũi, lắng nghe ý kiến nhân viên Các nhà lãnh đạo theo phong cách cố gắng tạo bầu không khí thân thiện dễ chịu nơi làm việc Do đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc họ cách hoàn hảo điều khiến cho công việc họ thực dễ dàng Nhà lãnh dạo tìm kiếm trí cấp cách đối xử với họ dựa tôn trọng cá nhân phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu vệc sử dụng quyền hạn Những hành vi nhà lãnh đạo ân cần là: + Biểu lộ đánh giá cao nhân viên hoàn thành tốt công việc + Không đòi hỏi mức mà người nhân viên thực + Đối xử cách thân thiện gần gũi với nhân viên + Khen thưởng kịp thời nhân viên hoàn thành tốt công việc • Phong cách lãnh đạo trọng đến công việc: Đặc trưng bật phong cách hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm soát phối hợp hoạt động cấp Những hành vi điển hình nhà lãnh đạo trọng vào công việc bao gồm: + Phân công nhân viên đảm nhiệm vào công việc cụ thể + Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích + Cung cấp thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu công việc + Lập biểu đồ tiến hành công việc cho thành viên nhóm đảm nhận + Khuyến khích áp dụng quy trình thống Do hai nhóm hành vi quan tâm đến công việc quan tâm đến người tương đối độc lập với nên có phong cách lãnh đạo: (1) Quan tâm tới công việc nhiều người ít Quản trị học “Chức lãnh đạo” (2) (3) (4) Quan tâm tới công việc nhiều người nhiều Quan tâm tới công việc ít người nhiều Quan tâm tới công vệc ít người ít Trong đó: - Ô S1: người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc thực hiện, quan tâm đến người thứ yếu • - Ô S2: người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới suất cao cân đối việc làm cho công việc thực trì đoàn kết, gắn bó với nhóm tổ chức - Ô S3: người lãnh đạo theo đuổi việc động viên hài hòa nhóm thỏa mãn nhu cầu xã hội người quyền - Ô S4: người lãnh đạo giữ vai trò thụ động để diễn  Phân loại phong cách lãnh đạo theo ô bàn cờ quản trị của Robert Blake và Jane Mouton - Ô bàn cờ quản trị giải pháp hữu ích để xác định phân loại phong cách quản trị khác - Nhiều nghiên cứu cho phong cách lãnh đạo nhà quản trị cần phải thích ứng với tình cụ thể Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt phong cách từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp Nó thay đổi theo mức quyền hạn mà nhà lãnh đạo trao cho Quản trị học “Chức lãnh đạo” cấp Họ cho phong cách lãnh đạo tốt phải phù hợp với điều kiện tình cá nhân - Một cách tiếp cận biết đến nhiều để thể phong cách lãnh đạo ô bàn cờ Blake Mouton đề xuất vào năm 1954 Dựa nghiên cứu tầm quan trọng mối quan tâm nhà quản trị vấn đề sản xuất người Blake Mouton tìm giải pháp để thể mối quan tâm thông qua ô bàn cờ quản trị Ô bàn cờ quản trị sử dụng phương tiện huấn luyện quản lí để xác định cách phối hợp khác phong cách lãnh đạo Cao 1.9 9.9 Quan tâm đến người 5.5 1.1 9.1 Thấp Quan tâm đến công việc Cao - Sơ đồ ô bàn cờ phong cách lãnh đạo xây dựng mức độ quan tâm đến công việc(sản xuất) mức độ quan tâm đến người Trên sơ đồ có phong cách đặc trưng là: • Phong cách 1.1 ( quản trị yếu kém): Quản trị học “Chức lãnh đạo” - - - Nhà quản trị học thể quan tâm đến công việc người mức thấp họ bỏ nổ lực tối thiểu để trì công việc Cách quản trị công việc làm cho tình hình hoạt động công ty ngày xấu nội trì trệ cấp thiếu khả làm việc độc lập Trong trường hợp công việc phát triển tốt, trình độ nhận thức cấp nâng cao, phong cách thể mức độ uỷ quyền cao tạo hội tối đa cho cấp độc lập giả giải công việc  Động cơ: Tồn mà không muốn chấp nhận mạo hiểm Sợ hãi phải đưa định hay phát biểu ý kiến cá nhân  Hành vi: Chối bỏ quyền lực Không đưa định Phủ định vấn đề nảy sinh  Khi thích hợp: Khi nhân viên chưa có khuynh hướng tự quyết định ( buộc họ phải tự quyết)  Hậu sử dụng không thích hợp: Hạn chế kết Làm cho nhân viên cấp khó chịu Nhà quản trị bị đuổi việc hay bị tránh xa Nhân viên chọn hai phản ứng: trở nên bị dộng tự đảm nhận vị trí quản lí Phong cách 1.9 ( quản trị câu lạc bộ): Nhà quản trị quan tâm tối đa đến người quan tâm đến công việc Phong cách quản trị thường trú trọng trì mối quan hệ người làm họ hài lòng, mang tính xuê xoa kiểu gia đình nên trường hợp trình sản xuất – kinh doanh chưa phát triển tốt, không quan tâm mức đến phát triển công việc không đạt kết mong muốn • -  Động - cơ: Thật quan tâm đến nhân viên Muốn yêu mến cảm kích  Hành vi: Tất lợi ích nhân viên Biết lắng nghe ý iến người khác Tránh va chạm Quản trị học “Chức lãnh đạo” - Đặt môi trường làm việc mối quan hệ tốt đẹp lên kết  Khi thích hợp: Khi nhân viên gặp vấn đề riêng Kích thích sáng tạo  Hậu sử dụng không thích hợp: Mất suất Mất tín nhiệm Mất uy quyền Phong cách 9.1 (quản trị trọng vào nhiệm vụ): Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc quan tâm đến người Phong cách quản trị mang tính độc đoán cao nên thích hợp trường hợp định  Động cơ: Đạt kết giá Xem người phương tiện để đạt mục đích  Hành vi: Không thích ủy quyền hay dính líu đến người Có thái độ cương Ít chịu lắng nghe người khác Biết cách sử dụng quyền lục đe dọa Chú trọng vào việc lên kế hoạch Cương thích đương đầu …  Khi thích hợp: Trong trường hợp cần thiết  Hậu sử dụng không thích hợp: Sự chán ghét tệ nhân viên Sự lo ngại nhà quản lí Sức sang tạo bị hạn chế • - - Phong cách 9.9 ( quản trị nhóm): Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc đến người Đây phong cách quản trị theo tinh thần đồng đội, nhà quản trị hướng nhân viên toàn tâm, toàn ý với công việc chung sở mối quan hệ tôn trọng tin cậy lẫn  Động cơ: Phải đạt mục tiêu công ti Tôn trọng nhân viên  Hành vi: Đối xử vói người cách thân thiện Đưa những mục tiêu triển vọng • - - Quản trị học “Chức lãnh đạo” - -   - Kết nối nhân viên lại với Lắng nghe cách tích cực Đương đầu vấn đè cách đoán Có thái độ mong muốn giải vấn đề Tin tưởng vào nhân viên • Phong cách 5.5 ( quản trị trung dung): Nhà quản trị quan tâm đến công việc đến người mức độ vừa phải Đây phong cách quản trị đạt đến cân đối mức độ thực công việc trì tinh thần làm việc nhân viên mức độ thoả đáng  Động cơ: Đạt mục đích theo hợp tác cac nhân viên Đạt kết chấp nhận mà không cần nhiều cố gắng  Hành vi: Biết lắng nghe Đôi ủy nhiệm thái Thường xuyên thay đỏi kế hoạch Có khuynh hướng trì hoãn đưa định  Khi thích hợp: Khi thỏa hiệp cách để đạt kết  Hậu sử dụng không thích hợp: Tạo môi trường mặc Tạo không khí thỏa hiệp tương đối Phản ứng chậm môi trường khẩn cấp Theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm của Kurt Lewin) Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo tự Phong cách lãnh đạo độc đoán: a Khái niệm: Phong cách lãnh đạo độc đoán phong cách nhà quản trị trực tiếp định mà không cần tham khảo ý kiến người quyền Các đặc điểm bản: Thiên sử dụng mệnh lệnh Luôn đòi hỏi cấp phục tùng tuyệt đối Nhà quản trị thường dựa vào lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ để tự đề định buộc người quyền phải làm theo ý muốn hay định họ Thông tin người lãnh đạo cung cấp mức tối thiểu cần thiết để thực nhiệm vụ, thông tin chiều từ xuống b - - Quản trị học “Chức lãnh đạo” Ưu-nhược điểm: Ưu điểm: Phong cách độc đoán cho phép giải cách nhanh chóng nhiệm vụ Với phong cách lãnh đạo này, nhà quản trị người có tính đoán cao dứt khoát đưa định nên họ dễ nắm bắt thời cơ, hội kinh doanh Nhược điểm: Người lãnh đạo theo phong cách có thái độ ứng xử lạnh nhạt, không tận dụng sức sáng tạo người quyền Những người lãnh đạo dễ gây tình trạng bất ổn doanh nghiệp, tạo tâm lý lo sợ cho nhân viên, tạo sở để phát sinh bè phái, ảnh hưởng đến công việc chung c • - • -  - Phong cách lãnh đạo dân chủ: a Khái niệm Phong cách lãnh đạo dân chủ phong cách nhà quản trị định sau bàn bạc, trao đổi tham khảo ý kiến cấp Các đặc điểm bản: Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích Không đòi hỏi cấp phục tùng tuyệt đối Thường thu thập ý kiến người quyền, thu hút, lôi tập thể tổ chức không thức Người lãnh đạo giao bớt quyền lực cho cấp sử dụng thông tin hai chiều b - c  -  - -  Ưu-nhược điểm: Ưu điểm: Nhà lãnh đạo lắng nghe phản hồi từ nhân viên để điều chỉnh kịp thời công việc mối quan hệ công ty -Các cá nhân khích lệ để đưa ý kiến, khích lệ tranh luận.Điều khiến thành viên cảm thấy tôn trọng, cảm thấy có ích, cảm thấy phần nhóm.Qua nhóm có nhiều hội lựa chọn Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian để định, khó đến thống ý kiến số vấn đề cụ thể người điều hành đủ chuyên môn, hiểu biết đoán -Với phong cách lãnh đạo nhà quản trị dễ người theo chân cấp dưới, khó lựa chọn định cho mình, bỏ lỡ thời kinh doanh Phong cách tự do: a Khái niệm: Quản trị học “Chức lãnh đạo” 10 + Những nhu cầu sinh vật học: nhu cầu cần thiết tối thiểu đảm bảo cho người tồn ăn, uống, mặc, tồn phát triển nòi giống nhu cầu thể khác + Những nhu cầu an ninh an toàn: nhu cầu an toàn, không bị đe doạ tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng + Những nhu cầu xã hội: nhu cầu tình yêu, chấp nhận, bạn bè, mong muốn tham gia vào tổ chức hay đoàn thể xã hội; + Những nhu cầu đánh giá tôn trọng: nhu cầu về, tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, tự đánh giá tổ chức đánh giá; + Những nhu cầu tự thể hiện: nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện thể lực trí tuệ - Maslow chia nhu cầu thành cấp: cấp cao cấp thấp + Cấp thấp gồm nhu cầu sinh học an ninh, an toàn + Cấp cao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng tự thể - Sự khác biệt hai loại nhu cầu cấp thấp thõa chủ yếu từ bên nhu cầu cấp cao lại thõa mãn chủ yếu từ bên nội người - Thuyết cấp bậc nhu cầu A Maslow đánh giá cao có ẩn ý quan trọng nhà quản lý muốn động viên nhân viên cần phải biết người lao động cấp độ nhu cầu nào, để từ có giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu tổ chức 3.2.2 Thuyết E.R.G: - Clayton Alderfer- giáo sư đại học Yale tiến hành xếp lại nghiên cứu Maslow đưa ý kiến Lý thuyết nhóm nhu cầu người thành nhóm: nhu cầu tồn (Existence Needs); nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs) nhu cầu phát triển (Growth Needs) So sánh nhu cầu với nhu cầu Maslow ta thấy mối tương quan theo hình sau Quản trị học “Chức lãnh đạo” 14 - Cũng giống Maslow, ông cho hành động người bắt nguồn từ nhu cầu, ông cho người theo đuổi nhu cầu riêng lẻ mà lúc theo đuổi việc thõa mãn ba nhu cầu Ông cho nhu cầu bị cản trở người có xu hướng dồn nỗ lực sang thõa mãn nhu cầu lại 3.2.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg: -Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia và nhân viên làm việc các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các yếu tố làm họ thỏa mãn và các yếu tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ bất mãn và không được động viên -Chúng ta thường cho rằng trái ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nghĩa là chỉ có tình trạng hoặc là thỏa mãn, hoặc là bất mãn, nhiên Herzberg đã chỉ rằng chúng ta đã lầm lẫn vì chúng ta đều suy nghĩ đơn giản “trái nghĩa với không là có” Nhưng thực tế, có những điều khiến người ta không thỏa mãn chưng chưa chắc đã khiến người ta bất mãn -Từ việc tập hợp các ý kiến về những biện pháp có tác dụng động viên người lao động, Herzberg đã chia hai yếu tố quản trị: “Nhóm yếu tố thúc đẩy và Nhóm yếu tố trì.” -Nhóm yếu tố thúc đẩy: Liên quan đến tính chất công việc, nội dung công việc và những phần thưởng + Thành tích + Sự công nhận Quản trị học “Chức lãnh đạo” 15 + Công việc có tính thử thách + Trách nhiệm gia tăng + Sự thăng tiến + Phát triển thân từ công việc + Chính sách quy định quản lý tổ chức + Sự giảm sút -Nhóm yếu tố trì: Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, môi trường làm việc hoặc phạm vi công việc + + + + + + Điều kiện làm việc Những mối quan hệ giao tiếp tổ chức Lương bổng Đời sống cá nhân Địa vị Công việc ổn định -Theo Herzberg, cần đảm bảo các yếu tố trì để không gây sự bất mãn, chán nản, thờ đối với công việc Đồng thời cần đảm bảo các yếu tố động viên để tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn quá trình làm việc Nghiên cứu của Herzberg cũng đã chỉ rằng nhà quản trị không nên xem nhẹ việc thực hiện các yếu tố này, bởi lẽ chúng có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao động nhà quản trị vận dụng đúng hoặc sai Yếu tố thúc đẩy Khi đúng Khi sai Thỏa mãn Không thỏa mãn Hưng phấn quá trình làm việc( hăng hái hơn, có trách nhiệm hơn) Yếu tố trì Khi đúng Khi sai Không có sự bất Bất mãn mãn Không có sự bất Không tạo sự Ảnh hưởng tiêu mãn (vẫn giữ hưng phấn cực được mức bình thường) -Đối với yếu tố thúc đẩy, nếu nhà quản trị giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, từ đó nó sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái, tích cực và chăm chỉ Nhưng nếu nhà quản trị giải quyết không tốt thì sẽ tạo tình trạng người lao động không thỏa mãn chứ chưa chắc họ đã bất mãn  VD: +Trong công việc, người lao động sẽ làm việc tích cực họ nhận được lời khen từ phía nhà quản trị hay là họ cảm thâý bản thân mình làm việc Quản trị học “Chức lãnh đạo” 16 kém hiệu quả, thua người khác thì họ sẽ lấy “sự kém hiệu quả” đó làm động lực thúc đẩy họ cố gắng hơn( tính cạnh tranh công việc) -Đối với yếu tố trì, nếu nhà quản trị giải quyết không tốt thì sẽ tạo sự bất mãn cho người lao động, ngược lại, nếu được giải quyết tốt thì sẽ tạo tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thõa mãn  VD: +Trong công ty, đời sống của nhân viên không được ổn định, lương không thỏa đáng hay có sự bất đồng giữa các nhân viên hoặc cấp cấp dưới… thì sẽ làm cho nhân viên bất mãn công việc từ đó ảnh hưởng đến kết quả công việc Ngược lại, yếu tố trì được giải quyết tốt thì nhân viên vẫn làm việc bình thường chứ chưa hẳn họ đã thỏa mãn -Thuyết hai yếu tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị các phương diện sau: • Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với những yếu tố tạo sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây sự bất mãn • Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải thỏa đáng, giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố trì và động viên, không thể chú trọng một nhóm nào cả 3.2.4 Thuyết về bản chất của người của Mc Gregor: - Giáo sư Douglas Mc Gregor từ nghiên cứu bản chất của người để làm sở cho sự động viên Ông giả định người nói chung thuộc nhóm bản chất khác nhau: + Bản chất X: là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động không muốn nhận trách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác… + Bản chất Y: là người ham thích làm việc, sẳn sàng nhận trách nhiệm, thích động sáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu -Đối với những người có bản chất X: Các nhà quản trị cần áp dụng biện pháp chuyên quyền nhấn mạnh đến các yêu tố kích thích bằng vật chất( khen thưởng, tiền thưởng…), giao phó công việc cụ thể rõ ràng, thường xuyên đôn đốc và kiểm tra  VD: + Khi nhân viên không tích cực làm việc, lười biếng, hay không muốn nhận trách nhiệm về mình thì nhà quản trị cần nhắc nhở, kiểm tra họ thường xuyên, có thể đe bằng những hình phạt, thỉnh thoảng đưa những lời khen hay phần thưởng để kích thích tinh thần làm việc của họ Quản trị học “Chức lãnh đạo” 17 -Những nhà quản trị chủ trương theo thuyết X đều cho rằng: Việc giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất với những người thiếu trách nhiệm, không có kinh nghiệm Chỉ có tiền bạc(lương), lợi nhuận và đe dọa bằng những hình phạt thì mới thúc đẩy được họ làm việc Do đó, thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc và ủng hộ cách quản trị bằng lãnh đạo và kiểm tra -Đối với những người có bản chất Y: Các nhà quản trị cần áp dụng biện pháp mềm dẻo tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính chủ động và sáng tạo công việc và tạo điều kiện cho để họ chứng tỏ lực -Những nhà quản trị theo thuyết Y ưa chuộng cách lãnh đạo tự giác và tự chủ Họ chú ý đến việc tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất cho các nhân viên của mình phát huy lực sáng tạo của mình 3.2.5 Thuyết mong đợi của Victor.H.Vroom: -Nhà tâm lý học Vroom cho người làm việc với niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực kỳ vọng khả thân giúp họ đạt mục tiêu đó, họ phấn chấn kết công việc thường khả quan - Nói cách khác, Vroom đã chỉ động thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà người đặt vào mục tiêu và những hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó Nó được phát biểu sau: Động thúc đẩy= Mức say mê x Mong đợi x Sự cam kết    Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Mong đợi: niềm tin người thực hiện công việc nỗ lực làm việc nhiệm vụ hoàn thành Sự cam kết của nhà quản trị : chác chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã hoàn thành nhiệm vụ Thành ba yếu tố động thúc đẩy: Đây nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề Người lao động tổ chức thường kỳ vọng vào vấn đề sau: - Được làm công việc phù hợp với khả - Được nhận phần thưởng hấp dẫn sau hoàn thành công việc  Quản trị học “Chức lãnh đạo” 18 - Nhà quản trị thực cam kết phần thưởng người lao động  Đối với các nhà quản trị thì cần lưu ý: - Giao cho người lao động công việc phù hợp với khả để họ có niềm tin hoàn thành công việc - Làm cho họ quan tâm đến giá trị phần thưởng thực tốt công việc (phần thưởng hấp dẫn) - Luôn thực cam kết phần thưởng dành cho người lao động (làm cho người lao động có lòng tin vào cam kết nhà quản trị) Nếu một người thờ với công việc hoặc không quan tâm đến những phần thưởng hay không có niềm tin vào sự cam kết của nhà quản trị về những phần thưởng đó thì họ làm việc mà không có động thúc đẩy, đó kết quả sẽ thấp 3.2.6 Thuyết về sự công bằng: - Thuyết công lí thuyết động viên nhân viên J.S Adams nhà tâm lí học hành vi quản trị đưa vào năm 1963 Thuyết công Adams đưa yếu tố ngầm mang tính biến đổi tác động đến nhìn nhận đánh giá nhân viên công ty công việc họ - Theo thuyết này, tạo công giúp thắt chặt mối quan hệ cá nhân với tổ chức người lao động tổ chức mong muốn đối xử ông bằng, họ có xu hướng so sánh đóng góp phần thưởng nhận được, họ vơi người khác Khi so sánh có trường hợp xảy ra: (1) Nếu phần thưởng đãi ngộ không xứng đáng với công sức bỏ ra, họ bất mãn không làm việc hết khả có phản ứng tiêu cực khác, chí ngưng việc (2) Nếu tin đối xử đúng, phần thưởng nhận tương xứng với công sức đóng góp, họ trì mức độ làm việc trước (3) Nếu nhận phần thưởng đãi ngộ cao mong đợi, họ làm việc tích cực hơn, chăm để đền đáp sau họ có xu hướng đánh giá thấp bình thường hóa giá trị phần thưởng - Khi so sánh đóng góp, cống hiến đãi ngộ người khác người có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến đánh giá cao phần thưởng đãi ngộ mà người khác nhận - Thuyết công cho người muốn đối xử công họ bị rơi vào tình trạng bị đối xử không công họ có xu tự thiết lập công cho Quản trị học “Chức lãnh đạo” 19 - Ứng dụng thuyết vào thực tế, nhà quản trị cần lưu ý, phải đối mặt với không công bằng, ban đầu người lao động không hài lòng chấp nhận, chịu đựng họ hiểu công tuyệt đối cho tất người để đạt công có ngắn hạn Song họ phải đối mặt với không công lâu dài họ phản ứng lại để tìm lại công cho chí ngưng việc Do đặc điểm nhà quản trị phải quan tâm đến nhận thức người lao động công tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ động viên làm cho tốt, công ngồi chờ yên tâm người lao động ý kiến để phản ứng người lao động xảy giải hậu - Vì vậy, để tạo công cho tổ chức, người lãnh đạo, quản lí cần xem xét, đánh giá mức độ cân mà cá nhân tổ chức đóng góp mà kết mà họ nhận tìm biện pháp để cân chúng Chỉ cá nhân cảm thấy có công họ nổ lực làm việc mục tiêu chung tổ chức 3.2.7 Chuỗi mắc xích nhu cầu- mong muốn- thỏa mãn: Những nhu cầu Hình thành nên Những mong muốn Sự thỏa mãn  Nguyên nhân Tạo Trạng thái căng thẳng Dẫn đến Những hành động Chúng ta xem động thúc đẩy phản ứng nối tiếp nhau: bắt đầu với cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới mong muốn mục tiêu cần tìm, đưa tới trạng thái căng thẳng thúc tiếp hành động để đạt mục tiêu cuối thõa mãn điều mong muốn Quản trị học “Chức lãnh đạo” 20 -Trong thực tế, chuỗi mắc xích phức tạp nhiều Nhu cầu phụ thuộc vào môi trường hoạt động người  Ví dụ: với môi trường hoạt động tốt, ta thường có nhu cầu bậc cao nhu cầu quan hệ tốt, nhu cầu phát triển, thể thân, với môi trường hoạt động chưa tốt, chưa ổn định trước tiên ta hướng tới nhu cầu bậc thấp tiền lương, sức khỏe, an ninh -Mặt khác, nhu cầu nguyên nhân hành vi nhu cầu kết hành vi Sự thõa mãn nhu cầu dẫn đến ham muốn thõa mãn nhu cầu khác tiếp diễn  Ví dụ: ta đạt thõa mãn tăng lương khen thưởng thành tích làm việc tốt, dẫn tới ta nổ làm việc để nhu cầu cao thăng chức chẳng hạn -Cũng cần lưu ý động thúc đẩy thõa mãn khác Động thúc đẩy xu hướng cố gắng để thõa mãn mong muốn mục tiêu định Sự thõa mãn cảm giác toại nguyện điều mong mỏi đáp ứng Nói ngắn gọn, động thúc thúc đẩy ngụ ý xu hướng đến kết quả, thõa mãn cảm giác kết thực  Ví dụ: Động thúc đẩy công ty khen thưởng cho nhân viên hoàn thành công việc tốt trước thời hạn, bạn cố gắng làm việc để khen thưởng -Sự thỏa mãn bạn hoàn thành tốt trước thời hạn công việc khen thưởng -Trong quản trị, người có thõa mãn cao công việc lại có mức độ thấp động thúc đẩy công việc ngược lại Thường người có động thúc đẩy mạnh lại thõa mãn công việc họ tìm kiếm cương vị khác Còn ngược lại họ nhận thức chức vụ họ phù hợp, mức lương lại thấp so với mức mà họ cho tương xứng họ tìm kiếm công việc khác IV Quản trị xung đột: 4.1 Xung đột là gì? - Liên quan tới khác biệt dung hoà được, dẫn tới hình thức can thiệp đối kháng Xung đột bao gồm dạng nhỏ can Quản trị học “Chức lãnh đạo” 21 thiệp tế nhị, gián tiếp tự chủ, đến dạng bộc lộ đình công, phá hoại chiến tranh -Quan điểm cổ điển cho xung đột biểu lệch lạc bên tổ chức, trái lại quan điểm hành vi cho xung đột hậu tự nhiên không tránh tổ chức Quan điểm cho xung đột tai hại nên cần phải tránh -Quan điểm tương tác xuất gần cho số xung đột cần thiết cho tổ chức hay đơn vị thực thi có hiệu 4.2.Nguồn gốc xung đột : - Những nguồn gốc gây nên xung đột kể: • • • • Không hoà hợp mục tiêu: Một tổ chức luôn có bất đồng nhân viên phận, khác biệt mục tiêu đưa đến xung đột đơn vị Những quan hệ cấu trúc: tất tổ chức bao gồm phần lệ thuộc vào nhau, khả tiềm tàng xung đột Những tài nguyên hiếm: gây xung đột tài nguyên không phân phối theo yêu cầu đơn vị Những sai lệch thông tin: cố ý để dễ nắm lực, nguồn gốc tiềm tàng xung đột 4.3 Một số điểm lưu ý giải xung đột: - Phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe - Tìm nguyên nhân gốc rễ xung đột - Đứng quan điểm công việc để giải mâu thuẫn V.Thông tin quản trị: 5.1 Khái niệm về thông tin: - Trên phương diện quản trị, thông tin liệu xử lí, xếp diễn giải theo cấu trúc hợp lý để nâng cao tính hiệu định Hình trình thông tin quản trị Mô hình bao gồm thành tố: (1) Nguồn thông đạt (người gởi) , (2) Mã hóa, (3) Thông điệp, (4) Kênh, (5) Giải mã , (6) Người nhận (7) Phản hồi Thêm vào toàn trình thông đạt bị tác động nhiễu, nhân tố gây trở ngại, làm lệch lạc thông tin ví dụ tiếng ồn, từ ngữ tối nghĩa, thiết bị truyền dẫn chất lượng Quản trị học “Chức lãnh đạo” 22 Người gửi Mã hóa Thông điệp Kênh Giải mã Người nhận Nhiễu Phản hồi -Quá trình thông đạt nguồn (người gởi), người có ý nghĩ muốn truyền đạt sang người nhận -Thông điệp tín hiệu mà nguồn truyền cho người nhận Nó bao gồm biểu tượng, lời nói chữ viết, nhiên có hành vi phi ngôn ngữ sử dụng để thông tin thông điệp, ví dụ ngôn ngữ thể (nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu ) -Quá trình chuy ển thông điệp dự định thành biểu tượng mà sử dụng để truyền gọi trình mã hóa Việc mã hóa đơn giản có nhiều trường hợp việc mã hóa khó khăn -Có bốn điều kiện ảnh hưởng đến việc mã hóa kỹ năng, quan điểm, kiến thức yếu tố văn hóa – xã hội - Kênh phương tiện mà qua thông điệp di chuyển từ người gởi đến người nhận Nó đường dẫn thông tin qua thông điệp truyền cách vật lý Một số kênh truyền thông đại chúng bao gồm radio, tivi, báo tạp chí, fax, internet Những thông điệp viết giấy cách phổ biến, nhiều tổ Quản trị học “Chức lãnh đạo” 23 chức hướng đến việc sử dụng rộng rãi phương tiện thông tin đại thư điện tử thông qua hệ thống internet - Giải mã trình biểu tượng diễn dịch người nhận Việc giải mã chịu ảnh hưởng điều kiện trình mã hóa, nghĩa điều kiện kỹ năng, quan điểm, kiến thức yếu tố văn hóa – xã hội - Phản hồi thông điệp từ người nhận đến người gởi Phản hồi có giá trị để đánh giá hiệu trình thông đạt Người gởi biết người nhận hiểu ý nghĩ không nhờ vào phản hồi  Trong thực tiễn quản trị việc thông đạt phức tạp ta thường nghĩ trình bao gồm nhiều thành tố không tác nhân gây nhiễu Hơn nữa, thông tin từ người sang người khác bị bỏ bớt hay gọi ‘lọc’ Vì vậy, nhà quản trị cần phải chọn lựa phương pháp thông tin hữu hiệu để thông đạt 5.2 Những hình thức thông tin: 1.Lời nói: phương pháp thông dụng diễn văn, thảo luận, trao đổi Đó phương pháp nhanh có khả nhận phản hồi cách nhanh chóng Nhưng hay bị sai lạc phải chuyển qua nhiều trung gian 2.Chữ viết: phương pháp tránh sai lạc, rõ ràng kiểm soát Cả gửi nhận có văn để tham khảo Nó tồn trữ vĩnh viễn cần cho thông tin phức tạp, dài áp dụng lâu dài, trường hợp kế hoạch tiếp thị, báo cáo tổng kết việc thực kế hoạch Nhưng thông tin thường nhiều thời gian thường không nhận phản hồi từ người nghe Những phương pháp khác: biểu lộ cử chỉ, thái độ, vẻ mặt  Ngoài ra, trung gian điện tử truyền hình, internet, fax dùng để làm cho trình thông tin hiệu 5.3 Vai trò thông tin công tác lãnh đạo: - Khi thực chức lãnh đạo, thông tin giúp nhà quản lý giải đắn hiệu nội dung sau: + Nhận thức vấn đề liên quan tới động thúc đẩy nhân viên + Cung cấp liệu để làm sở cho việc xây dựng nội quy, quy chế sách tổ chức + Lựa chọn phương pháp phong cách quản lý hiệu 5.4 Thông tin tổ chức: Thông tin thức không thức: Quản trị học “Chức lãnh đạo” 24 - Thông tin thức thông tin theo cấp hệ  VD: Nhà quản trị lệnh cho nhân viên cấp hay nhân viên cấp báo cáo kết cho -Thông tin không thức thường nhu cầu nhân viên mà không nhà quản trị chấp nhận tồn  VD: Nhân viên giao lưu với tạo thành nhóm, phe nói xấu nhau,vv Chiều thông tin: • • • Thông tin từ xuống: từ người có vị trí cao tới người có vị trí thấp thường dạng nhà quản trị giao nhiệm vụ, phổ biến quy định cho cấp Thông tin từ lên: thôn tin phản hồi tình hình thực nhệm vụ hay kiến nghị cấp đề đạt với nhà quản trị Thông tin theo chiều ngang: thông tin người cấp, đồng Hình thức thông tin thể làm dễ dàng việc phối hợp làm việc làm rối loạn thông tin Những mạng thông tin: có mạng thông dụng:  Mạng dây chuyền: biểu thị năm cấp hệ cấp dọc, có thông tin từ xuống từ lên, chệch hướng Quản trị học “Chức lãnh đạo” 25     Mạng chữ Y: lật ngược chữ Y ta thấy có hai cấp báo cáo cho nhà quản trị cấp nhà quản trị có thêm hai cấp Mạng vòng tròn: có nhà quản trị với bốn thuộc cấp, chia thành ba cấp, thành phần trực tiếp thông tin với hai thành phần kế cận Mạng bánh xe: hệ thống gồm bốn thuộc cấp nhà quản trị, thông tin hàng ngang Mọi thông tin phải thông qua nhà quản trị Mạng đủ mạch: thành phần tự thông tin với thành phần khác mạch Không có hạn chế, thành phần ngang Mọi thành viên quyền bày tỏ quan điểm 5.5.a Những trở ngại thông tin: -Những giả thiết không làm rõ -Các thông tin diễn tả -Sự mát truyền đạt thông tin ghi nhận -Việc lắng nghe đánh giá vội vã -Sự không tin cậy, đe dọa sợ hãi -Thời gian không đủ cho điều chỉnh để thay đổi 5.5.b Quản trị thông tin vượt qua trở ngại: -Điều chỉnh dòng tin tức -Sử dụng phản hồi -Đơn giản hóa ngôn ngữ -Tích cực lắng nghe -Hạn chế cảm xúc -Sử dụng dư luận Quản trị học “Chức lãnh đạo” 26 KẾT LUẬN Lãnh đạo là chiếc chìa khóa thành công quản trị Có kế hoạch và tổ chức chặt chẽ là điều kiện cần, muốn quản trị có hiệu quả thì nhà lãnh đạo phải biết cách lãnh đạo và động viên đó là điều kiện đủ Muốn có nhân viên giỏi thì nhà lãnh đạo cần biết cách tuyển dụng, đào tạo, tào điều kiện cho nhân viên phát huy lực của mình Để điều hành tổ chức một cách có hiệu quả thì nhà quản trị cần biết lựa chọn phong cách lãnh đạo phù họp từng tình huống cụ thể Nhà quản trị phải am hiểu các lý thuyết động viên và biết cách áp dụng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể của tổ chức Nhà quản trị cũng cần hiểu rõ quá trình thông tin và các phương pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột tổ chức để thúc đẩy nỗ lực của nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao Quản trị học “Chức lãnh đạo” 27 Quản trị học “Chức lãnh đạo” 28