Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần giống vật nuôi – cây trồng đồng giao

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4. Kết cấu báo cáo CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO 1.Qúa trình hình thành và phát triển 2.Chức năng, nhiệm vụ 2.1. Chức năng 2.2. Nhiệm vụ 3. Quy trình sản xuất kinh doanh của Công ty 3.1. Quy trình sản xuất 3.2. Tổ chức bộ máy SXKD 4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 5. Đánh giá chung Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QTNS TẠI CÔNG TY CP GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO 1.Thực trạng QTNS tại Công ty 1.1.Lý luận chung vể QTNS 1.1.1.Khái niệm, vai trò và nội dung của QTNS 1.1.1.1.Khái niệm QTNS 1.1.1.2.Vai trò của QTNS 1.1.1.3.Nội dung của QTNS 1.1.2.Một vài học thuyết về QTNS 1.1.3.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả QTNS 1.1.4.Nội dung QTNS 1.1.5.Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện công tác QTNS 1.1.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng 1.1.5.2. Sự cần thiết 1.2. Thực trạng công tác QTNS tai Công ty 1.2.1. Tình hình QTNS tại Công ty 1.2.2.Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty 1.2.3.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự 1.2.4.Thực trạng công tác sắp xếp và sử dụng lao động 1.2.5.Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự 1.2.5.1. Đánh giá nhân sự 1.2.5.2. Đãi ngộ nhân sự 1.2.6.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNS của Công ty 1.2.6.1.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài DN 1.2.6.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong DN 2. Ưu điểm và những tồn tại của công tác QTNS tại Công ty: 2.1. Ưu điểm 2.2.Tồn tại CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO 1.Định hướng và mục tiêu của Công ty trong thời gian tới 1.1.Phương hướng 1.2.Mục tiêu 1.3. Định hướng 2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNS của Công ty KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ   DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT QTNS Quản trị nhân sự DN Doanh nghiệp LĐ Lao động QĐ Quyết định CP Cổ phần DT Doanh thu ĐVT Đơn vị tính CC Cơ cấu BQ Bình quân ĐH Đại học CĐ Cao đẳng THCN Trung học chuyên nghiệp LĐPT Lao động phổ thông GĐ Giám đốc BHXH Bảo hiểm xã hội CBCNV Cán bộ công nhân viên LĐTT Lao động trực tiếp LĐGT Lao động gián tiếp VN Việt Nam NB Nhật Bản HQ Hàn Quốc LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài : Trong thưc tiễn đời sống kinh tế xã hội nước ta thời gian qua đã cho thấy, trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản lý nhân sự trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hóa toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người. Ngày nay,nguồn nhân sự đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp mình các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn đề đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự hiện có trong tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nhân sự có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Cũng giống các cơ quan đơn vị khác tồn tại trong nền kinh tế thị trường, Công ty Cổ phần giống cây trồng vật nuôi Đồng Giao đã đặc biệt quan tâm chú trọng đến công tác quản trị nhân sự, hoạch định bố trí sử dụng con người, coi đây là yếu tố cơ bản dẫn đến sự thành công. Tuy nhiên bên cạnh các kết quả đạt được không phải là không có những hạn chế, tồn tại cần khắc phục. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần giống vật nuôi – cây trồng Đồng Giao” làm đề tài báo cáo tốt nghiệp 2. Mục tiêu nghiên cứu: 2.1. Mục tiêu chung: Tìm hiểu công tác QTNS tại Công ty cổ phần giống cây trồng và vật nuôi Đồng Giao, từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNS của Công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể: Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNS. Tìm hiểu thực trạng thực hiện công tác QTNS tại Công ty Cổ phần giống cây trồng và vật nuôi Đồng Giao. Đánh giá thực trạng từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNS tại Công ty. 3. Phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Công tác QTNS tại Công ty Cổ phần giống cây trồng vật nuôi Đồng Giao. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nội dung: Tìm hiểu công tác QTNS tại Công ty Cổ phần giống cây trồng vật nuôi Đồng Giao. Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần giống cây trồng vật nuôi Đồng Giao. Phạm vi thời gian:Thời gian thực hiện đề tài từ ngày 27102014 đến ngày 9012014. Nguồn số liệu thu thập và sử dụng trong 3 năm 2011, 2012 và 2013. 3.3. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu thông qua bảng câu hỏi. Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ các phòng ban trong Công ty, từ tạp chí, sách báo... Phương pháp xử lý số liệu: Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được phân nhóm theo nội dung của đề tài,từ đó tính toán các chỉ tiêu theo mục đích nghiên cứu của báo cáo. Phương pháp xử lý thứ cấp: Sau khi thu thập số liệu từ các nguồn trên tiến hành tổng hợp, sắp xếp số liệu và xử lý tính toán bằng các công cụ toán học, máy tính, phần mềm Excel để nhận xét, đánh giá kết quả. Một số phương pháp: Phương pháp chọn mẫu Tiến hành điều tra 15 lao động trực tiếp và 5 nhân viên văn phòng (bất kỳ) của Công ty Phương pháp phân tích số liệu Dựa vào các số liệu thu thập được tiến hành phân tích nhằm đánh giá được hiệu quả sử dụng vốn, tăng doanh thu, tạo hiệu quả trong sản xuất – kinh doanh của Công ty. Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong nghiên cứu nhằm mô tả thực trạng sản xuất, tiêu thụ vật liệu xây dựng chủ yếu của các đối tượng điều tra. Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo Nghiên cứu công tác QTNS Công ty trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia, cán bộ có trình độ cao trong Công ty. 4. Kết cấu báo cáo: Gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao. Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao. CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao: Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao là một doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động sản xuất nông nghiệp, thuộc tổng Công ty chăn nuôi Việt Nam, tiền thân là Công ty giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao, được thành lập vào tháng 2 năm 1974. Năm 2001, Công ty đã hoàn thành việc xây dựng dự án mở rộng quy mô phát triển lợn siêu nạc do Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn phê duyệt. Trong quá trình hoạt động Công ty đã được sự quan tâm chỉ đạo trực tiếp của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, tổng Công ty chăn nuôi Việt Nam. Đặc biệt được sự giúp đỡ tận tình của các ban ngành địa phương, lãnh đạo UBND thị xã Tam Điệp, cùng với sự đoàn kết nhất trí, nỗ lực của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã tạo ra cơ sở vững chắc cho sự phát triển của Công ty. Để phù hợp với sự đổi mới phát triển nền kinh tế đất nước, thực hiện theo quyết định số 856QĐ BNN – ĐMDN ngày 29032007 của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn về việc tiến hành cổ phần hoá Công ty giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao. Ngày 2505 2009, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn ra quyết định 1464 QĐ ĐMDN về việc chuyển Công ty Giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao thành Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao. Công ty đã tiến hành Đại hội đồng cổ đông lần đầu tiên vào ngày 24092009 và chính thức hoạt động vào ngày 07102009 với tên gọi : Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao. Những thông tin cơ bản về Công ty: Tên gọi: Công ty cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao Tên quốc tế: Dong Giao plant and animal breeding joint stock company Tên viết tắt: DOGICO Địa chỉ: xã Yên Sơn – Thị xã Tam Điệp – Tỉnh Ninh Bình Giám đốc: Ông Lại Xuân Nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị: Ông Vũ Văn Nga. Tel: (030).3784.250 Fax: 0303.3784.253 2. Chức năng, nhiệm vụ: 2.1. Chức năng: Theo giấy chứng nhận ĐKKD số: 2700 150 999 ngày 07 10 2009 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Ninh Bình cấp, ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm: • Chăn nuôi, cung ứng các loại gia súc gia cầm và các loại động vật khác. • Sản xuất , chế biến nguyên liệu và thức ăn chăn nuôi, các loại sản phẩm của ngành chăn nuôi, các loại mặt hàng nông lâm thuỷ hải sản. • Chuyển giao tiến bộ chăn nuôi, sản xuất và dịch vụ cung ứng vật tư, thiết bị hoá chất, thuốc thú y, bao bì phục vụ chăn nuôi. • Trồng cây làm thức ăn, cây lương thực, cây ăn quả, cây công nghiệp và môi sinh đảm bảo vệ sinh môi trường. • Kinh doanh du lịch sinh thái, dịch vụ khách sạn, xăng dầu, hàng thủ công mỹ nghệ và hàng tiêu dùng, cho thuê văn phòng, vận tải hàng hoá. • Trong các ngành nghề mà doanh nghiệp đăng ký kinh doanh thì sản xuất chính của Công ty là chăn nuôi và sản xuất lợn giống, lợn thịt siêu nạc. Chính vì thế mà công tác thị trường được doanh nghiệp đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp luôn chú trọng tìm hiểu rõ nhu cầu thị trường để chủ động sản xuất kinh doanh. Coi trọng chất lượng sản phẩm, mẫu mã giảm chi phí để giảm giá thành. Thị trường tiêu thụ lợn của công ty chủ yếu đáp ứng nhu cầu trong tỉnh và ngoài tỉnh thuộc khu vực đồng bằng Sông Hồng. • Do mới chuyển sang Công ty cổ phần, quy mô sản xuất của doanh nghiệp còn nhỏ và nguồn vốn còn hạn chế nên doanh nghiệp chưa tự sản xuất chế biến thức ăn chăn nuôi. Nguồn thức ăn phục vụ cho nhu cầu chăn nuôi của Công ty hoàn toàn phải nhập từ các doanh nghiệp khác như: Công ty TNHH cargill, Công ty cổ phần dinh dưỡng quốc tế.v.v.. 2.2.Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chính của Công ty là sản xuất chăn nuôi giống lợn thuần chủng theo định hướng của Nhà nước trong cơ cấu phát triển sản xuất nông nghiệp của từng thời kỳ. Từ năm 1995 đến nay, Công ty được Nhà nước giao nhiệm vụ nuôi nhân thuần giống lợn siêu nạc, đáp ứng nhu cầu nạc hoá trong kế hoạch phát triển nông nghiệp của đất nước. Kế hoạnh đến năm 2015, tổng đàn lợn nái sinh sản của Công ty là 600 con sản xuất ổn định hàng năm cung cấp cho thị trường trong nước khoảng 5.000 con lợn giống tương ứng với 125 tấn; 5.800 con lợn thịt tương ứng với 550 tấn; Xây dựng 1 dây truyền chế biến thức ăn chăn nuôi với công suất 2 tấngiờ; Xây dựng bổ xung hệ thống chuồng trại 1.500m2 để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất chăn nuôi. Ngoài các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên, Công ty còn tận dụng toàn bộ số diện tích hiện có để giao khoán cho công nhân viên chức trong Công ty sản xuất các loại cây trồng như : lúa, màu, cây ăn quả, nuôi trồng thuỷ sản; Duy trì các hoạt động dịch vụ khác như : dịch vụ khách sạn , dịch vụ vật tư khác ... 3. Quy trình sản xuất kinh doanh của Công ty: 3.1. Quy trình sản xuất: Để có được sản phẩm lợn thịt xuất bán đúng tiêu chuẩn thì doanh nghiệp phải trải qua rất nhiều giai đoạn chăn nuôi. Đầu tiên doanh nghiệp nhập nguyên vật liệu, các công cụ phục vụ chăn nuôi; sau đó, doanh nghiệp cho lợn phối trong khoảng từ 7 – 10 ngày. Khi cho lợn nái phối xong thì nuôi lợn khoảng 114 ngày (3,8 tháng) thì lợn sinh sản. Thời gian cho lợn nái nuôi con là 28 ngày. Sau 28 ngày thì tách lợn con ra chuông riêng để cai sữa với thời gian khoảng 35 ngày rồi bắt đầu chuyển sang nuôi lợn thịt, để được lợn thịt xuất bán đúng tiêu chuẩn thì DN phải nuôi trong khoảng thời gian từ 3,5 – 4 tháng là xuất bán. Sơ đồ1: Quy trình sản xuất chăn nuôi lợn tại Công ty 3.2. Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh: Doanh nghiệp là một Công ty cổ phần nên tổ chức bộ máy sản xuất của Công ty rất ngắn gọn và mối quan hệ phân cấp tài chính giữa các bộ phận là quản lý theo kiểu tập chung. Tổ chức bộ máy sản xuất của Công ty bao gồm những bộ phận sau: Bộ phận quản lý đội: Chịu trách nhiệm về chăn nuôi, quản lý công nhân trực tiếp sản xuất . Bộ phận này bao gồm 2 đội: + Đội chăn nuôi: gồm những công nhân có trình độ, kỹ thuật có kinh nghiệm trong chăn nuôi. Chịu trách nhiệm chăn nuôi và nhân giữ giống lợn siêu nạc cấp ông bà đảm bảo chất lượng giống. Sản xuất kinh doanh nái sinh sản ngoại cấp bố mẹ để sản xuất lợn giống thương phẩm phục vụ thị trường trong nước đảm bảo chất lượng cao. + Đội trồng trọt: Trồng các loại cây công nghiệp, cây lương thực, thực phẩm làm thức ăn chăn nuôi. Trồng các loại cây ăn quả và cây dược liệu trên các loại đất phù hợp Bộ phận kỹ thuật, thú y: Kiểm tra tình hình sản xuất chăn nuôi để ngăn ngừa mầm bệnh, có biện pháp cứu chữa kịp thời. Cải tạo phương pháp chăn nuôi, đưa ra những phương án chăn nuôi mới để đạt được hiệu quả sản xuất cao hơn. Bộ phận quản lý vật tư, sản phẩm: Bộ phận này có nhiệm vụ cung cấp đủ nguyên vật liệu cho sản xuât chăn nuôi. Bộ phận bảo vệ vật tư, sản phẩm: Có trách nhiệm bảo vệ vật tư sản phẩm không đẻ thất thoát. Giữa các bộ phận trong bộ máy tổ chức sản xuất kinh doanh có mối quan hệ liên kết với nhau để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty Công ty cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao là Công ty kinh doanh giống vật nuôi và cây trồng trong nhiều năm, yếu tố kinh nghiệm được đánh giá rất cao trong lĩnh vực này, vì thế nguồn lao động hàng năm của Công ty có biến động nhưng không biến động lớn. Công ty được đánh giá là doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng công việc. 4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty: Công ty hoạt động theo mô hình Công ty CP nên tổ chức bộ máy cũng rất đơn giản, bao gồm các phòng ban sau: • Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất trong Công ty bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông có quyền quyết định loại cổ phần, tổng số cổ phần và mức trả cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thông qua báo cáo tài chính hàng năm của Công ty… • Hội đồng quản trị ( gồm 3 người): Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty,chịu trách nhiệm đưa ra những vấn đề quan trọng,thống nhất để đưa ra những phương hướng hoạt động sx của Công ty, trừ những vấn đề thuộc quyền của Đại hội đồng cổ đông. • Ban kiểm soát ( gồm 3 người): Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra với mục đích kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về tính chính xác và hợp lệ của sổ sách chứng từ, số liệu trong các báo cáo tài chính và trong công việc quản lý và điều hành của Hội đồng quản trị. • Ban giám đốc ( gồm 1 người): Trực tiếp điều hành , quản lý Công ty. Có trách nhiệm về hoạt động SXKD, đời sống của cán bộ công nhân viên, hướng dẫn, chỉ đạo cho từng phòng ban thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. • Phòng tổ chức hành chính( gồm 5 người): 1 trưởng phòng; 2 nhân viên, 1 lái xe,1 bảo vệ kiêm tạp vụ. Bộ phận này có trách nhiệm bố trí, sắp xếp lao động trong Công ty phù hợp với trình độ, tay nghề của từng phòng ban, từng đội sản xuất. Ngoài ra còn thực hiện các công việc hành chính như: mua văn phòng phẩm, văn thư, y tế, hội nghị , tiếp khách. • Phòng kế toán (gồm 5 người): Giúp kế toán về mặt tài chính kế toán thực hiện sản xuất kinh doanh, thanh toán quyết toán với Nhà nước. + 1 kế toán trưởng: phụ trách chung kế hoạch tài chính, kế toán tổng hợp, chi phí sản xuất , giá thành. + 1 phó phòng: phụ trách kế toán thanh toán vật tư. + 1 thủ quỹ, kiêm công tác thống kê, trả lương cho cán bộ công nhân viên. + 2 nhân viên kế toán giúp việc cho kế toán trưởng • Phòng kinh doanh (4 người): Xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm,cung cấp kịp thời những thông tin cần thiết để cân đối giữa vật tư và lao động. • Bộ phận quản lý đội : Cung cấp những thông tin về hoạt động sản xuất cho phòng kinh doanh. Bao gồm: + Đội chăn nuôi + Đội trồng trột • Bộ phận kỹ thuật, thú y: Phụ trách việc chọn giống,phối giống,phòng và chống dịch bệnh cho lợn. • Bộ phận quản lý vật tư: Bảo quản, theo dõi tình hình nhập xuất tồn kho vật tư. • Bộ phận bảo vệ: Bảo vệ nơi làm việc, sản xuất an toàn tránh hư hỏng,mất cắp..   Sơ đồ 3: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 5. Đánh giá chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Phương thức sở hữu của Công ty là theo phương thức sở hữu của Công ty cổphần. Tổng giá trị tài sản thực tế của Công ty tại thời điểm bàn giao sang Công ty cổ phần là: 6.489.345.054 đồng. Giá trị vốn của Nhà nước tại Công ty là: 2.491.297.020 đồng; Vốn điều lệ của Công ty là: 2.500.000.000 đồng, tương ứng với 250.000 cổ phần. Công ty đã tiến hành họp Đại hội đồng cổ đông tháng 3 năm 2010 tăng thêm vốn điều lệ 2.500.000.000 đồng để đầu tư mở rộng quy mô sản xuất. Tổng diện tích đất canh tác của Công ty là: 124,79 ha. Trong đó: • Đất nông nghiệp: 83,3 ha. • Đất lâm nghiệp : 2,3 ha. • Đất xây dựng cơ bản: 6,5 ha. • Đất phi lâm nghiệp: 14,7 ha. • Đất thuỷ lợi: 14,9 ha. Mã số mà doanh nghiệp dùng để giao dịch với nhà nước là: 2700 150 999. Tổng số lao động hiện có của Công ty là:94 người.Trong đó: có 31 người là lao động có biên chế, 63 người theo hợp đồng lao động ngắn hạn và hợp đồng theo mùa vụ. Các cán bộ công nhân viên viên chức của Công ty được hưởng đầy đủ các chính sách đối với người lao động như: Tiền lương, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế. Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty thể hiện qua bảng Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2013 như sau: Biểu 1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 ĐVT: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 So sánh Số tiền Tỷ lệ (%) 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ. 8.929.591.616 14.877.528.604 5.947.936.988 166,61 2.Các khoản giảm trừ DT 3. DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ. 8.929.591.616 14.877.528.604 5.947.936.988 166,61 4. Gía vốn hàng bán 8.012.997.465 11.431.563.808 3.418.566.343 142,66 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 916.594.151 3.445.964.796 2.529.370.645 375,965 6.DT hoạt động tài chính 6.803.626 5.963.681 839.945 87,65 7. Chi phí tài chính 192.778.190 276.538.967 83.760.777 143,45 Trong đó: Lãi vay 192.778.190 276.538.967 83.760.777 143,45 8. Chi phí bán hàng 9.822.800 105.471.600 95.648.800 1073,74 9. CP quản lý DN 736.534.819 1.266.750.650 530.215.831 171,99 10. LN từ hoạt động KD 15.738.032 1.803.167.260 1.818.905.292 11457,4 11. Thu nhập khác 52.100.266 125.125.757 73.025.491 240,16 12. Chi phí khác 22.666.132 2.840.000 19.826.132 12,53 13. Lợi nhuận khác 29.434.134 122.285.757 92.851.623 415,46 14.Tổng LN kế toán trước thuế 13.696.102 1.925.453.017 1.911.756.915 14058,4 15.CPthuế TNDN hiện hành 3.424.025 336.954.278 333.530.253 9840,88 16. CP thuế TNDN hoãn lại 17. LN sau thuế TNDN 10.272.077 1.588.498.739 1.578.226.662 15464,2 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Nhìn vào bảng trên ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tốt hơn. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2013 của Công ty tăng so với năm 2012 là hơn 5 tỷ đồng (đạt 166,61%). Nguyên nhân chính của việc tăng doanh thu đáng kể như vậy là việc tăng doanh số bán hàng; năm 2013 một dịch bệnh xảy ra và đã khiến cho nhiều trang trại mất trắng, nhưng Công ty Cổ phần giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao đã thực hiện công tác giữ gìn vệ sinh chuồng trại rất tốt, đặt nhiệm vụ phòng dịch lên hàng đầu nên vẫn đảm bảo được nguồn cung ra thị trường với mức giá hợp lý, điều này càng làm tăng uy tín của công ty trên thị trường. Các loại chi phí của công ty năm 2013 cũng tăng so với năm 2012 do Công ty đang mở rộng quy mô và thị trường tiêu thụ. Mức lợi nhuận gần 1,6 tỷ đồng mà công ty đạt được trong năm 2013 đạt 15464,2% so với năm 2012, là kết quả của việc phòng chống dịch bệnh hiệu quả của bộ phận kỹ thuật và chiến lược kinh doanh hợp lý của lãnh đạo Công ty. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG VẬT NUÔI VÀ CÂY TRỒNG ĐỒNG GIAO 1. Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty CP giống vật nuôi và cây trồng Đồng Giao: 1.1. Lý luận chung về quản trị nhân sự: 1.1.1 Khái niệm, vai trò và nội dung của quản trị nhân sự: 1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự: Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 1.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung cho nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả công việc của tổ chức. Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó – những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc thực hiện tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan,tổ chức nào cũng cần phải có bộ máy nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2. Một vài học thuyết về quản trị nhân sự: Học thuyết X: Thuyết con người kinh tế ( Taylor, Gant,…) Thuyết này cho rằng: Bản chất của con người là lười biếng, máy móc và vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn né tránh công việc chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm.Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi.Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổ hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao.Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Học thuyết Y: Thuyết con người xã hội ( Gregor,Maslow,Likest) Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác.Con người ở bất kyỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao.Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Học thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động sự tế nhị trong phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự. 1.1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự: Khái niệm: Hiệu quản quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó. Các chỉ tiêu đánh giá: Hiệu quả QTNS của DN được đánh giá thông qua 1 hoặc 1 số chỉ tiêu nhất định, nó phụ thuộc vào mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả. Thường là các mục tiêu: Chi phí cho lao động nhỏ nhất Giá trị (LN) do người lao động tạo ra lớn nhất Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động. Người lao động được làm đúng ngành nghề của mình đã được đào tạo Nâng cao chất lượng lao động Tăng thu nhập cho người lao động Đảm bảo công bằng giữa người lao động Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiêp. Đó là các muc tiêu cơ bản, quyết định tồn tại của DN. Với mục tiêu đó các tiêu trí để đánh giá hiệu quả QTNS là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra mục tiêu đó. 1.1.4.Nội dung của quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bổ sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện. Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau   Sơ đồ 4: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự (1) Phân tích công việc a)Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. Mục đích: + Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. + Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. + Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. + Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. a) Nội dung của phân tích công việc Sơ đồ 5: Nội dung phân tích công việc Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người liên quan tới công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (thể lực và trí lực). Trình độ học vấn. Tuổi tác, kinh nghiệm. Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. Phương pháp đánh gía tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ cùng họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với một công việc khác. Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh gía theo công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc. Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. Theo phương pháp cho điểm: Mỗi yếu tố được đánh gía ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thong tin trong nội bộ doanh nghiệp Sơ đồ 6: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1 khả năng: Là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2 – óc sáng tạo: Thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3 – trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh gía là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. Bước 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. (2) Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tam với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Công ty và người lao động. a) Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: Hình thức tuyển dụng trực tiếp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp . Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm: Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác. b) Nội dung của tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 7: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: Quảng cáo trên báo, đài, tivi. Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp . Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng… Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. (3) Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. a)Đào tạo nhân lực Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:  Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn Đào tạo theo phương pháp giảng bài  Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Phương pháp luân phiên Phương pháp kèm cặp Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ Một số phương pháp khác b) Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân sự. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự : Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. (4) Sắp xếp và sử dụng lao động: Đào tạo, lựa chọn và đánh gía chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ lao động.Vấn đề sắp sếp bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. a) Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt. b) Nguyên tắc sắp xếp bố trí người lao động Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu của công việc để sắp xếp bố trí cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: Chuyên môn hóa sễ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm. Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không trách nhiệm sẽ ra sao? Sắp xếp sử dụng người lao động phù hợp với trình đọ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. c) Phương pháp sắp xếp: Có 2 cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên co thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển giống như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. (5) Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: a) Đánh giá thành tích công tác: Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho DN hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra quyết định đúng đắn liên quan đén người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá.Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng tới người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng tới không khí nội bộ. Nội dung của đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá Đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc Một số phương pháp đánh gía thành tích công tác: Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp so sánh từng cặp Phương pháp cho điểm b) Đãi ngộ nhân sự: Công tác đãi ngộ lao động nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanhvaf thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức: • Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương: là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: + Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. + Phải tuân theo quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, độc hại, làm them giờ. + Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. + Tương xứng với năng lực và khả năng đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. + Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng ( phần ổn định) và phần mềm ( phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: + Trả lương theo thời gian + Trả lương theo sản phẩm Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: + Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. + Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. + Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp. + Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp. • Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. Giảm bớt sự cách biệt g